這幾年企業(yè)界流行一句話：“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮，掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”。在很多大公司，甚至是規(guī)模不大卻身患“大企業(yè)病”的公司里，能看到很多聽(tīng)命于上級(jí)、忠誠(chéng)于流程的員工。

他們埋頭苦干，從不抬頭看天；他們不清楚用戶是誰(shuí)，也不知道辛苦的勞動(dòng)能不能在用戶那里兌換價(jià)值。他們覺(jué)得，公司這艘大船是由高管們掌舵的，自己只需要執(zhí)行好上級(jí)的指令，對(duì)得起一份薪水，在公司這個(gè)封閉體系內(nèi)做到“政治正確”就可以了。 

在風(fēng)平浪靜的海面上，這樣的邏輯也許是成立的。一旦巨輪遭遇風(fēng)浪覆沒(méi)，船艙內(nèi)相對(duì)平靜的小環(huán)境蕩然無(wú)存，一切“戰(zhàn)術(shù)的勤奮”必然化為烏有。因此，海爾要用人單合一模式把決策權(quán)交還給員工們，讓他們變成創(chuàng)客。

張首席曾解釋過(guò)，為什么要讓每個(gè)人都成為創(chuàng)客。首先，從外界來(lái)講，時(shí)代的變遷使得巨輪航行的海面越發(fā)“波譎云詭”，若不成為創(chuàng)客就沒(méi)有辦法生存。不是想不想變的問(wèn)題，而且必須要變，越早變?cè)胶谩Ｆ浯危柺冀K“以人為本”，從上世紀(jì)80年代開(kāi)始就是這樣做的，但過(guò)去條件不夠成熟，現(xiàn)在有了“以人為本”的土壤和條件，為什么不趕快做起來(lái)？

把胡蘿卜和大棒都交給用戶

在與學(xué)者的對(duì)談中，張首席曾舉日本三洋為例。他說(shuō)，海爾兼并日本三洋時(shí)，這家公司已經(jīng)虧損了8年。問(wèn)是誰(shuí)的責(zé)任，沒(méi)有一個(gè)人愿意承擔(dān)，因?yàn)樗麄兌几鶕?jù)上級(jí)的命令完成了任務(wù)。

日本是集體文化，習(xí)慣于服從上級(jí)，團(tuán)結(jié)一致，而且是終身雇傭，平均分配。然而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這成為了一個(gè)很大的問(wèn)題，因?yàn)樯霞?jí)不代表用戶。日本的家電產(chǎn)品質(zhì)量并沒(méi)有下降，卻失去了用戶。 

海爾兼并三洋之后，改了做法，讓大家都聽(tīng)用戶的，而且要求按照貢獻(xiàn)拉開(kāi)收入差距。過(guò)去是12+4的薪酬傳統(tǒng)，每年12個(gè)月的薪酬全部發(fā)放，到了年末，再加上4個(gè)月的薪酬作為年終獎(jiǎng)。

一開(kāi)始，這樣的變革讓他們很難接受，但后來(lái)一點(diǎn)點(diǎn)滲透，也逐漸接受了這個(gè)理念。改革以后，員工4個(gè)月的年終獎(jiǎng)變成全浮動(dòng)了，業(yè)績(jī)好可能加8個(gè)月的工資，業(yè)績(jī)不好也可能完全沒(méi)有，每個(gè)人都有自己的“單”。結(jié)果三洋8個(gè)月就停止虧損，效果很明顯。 

這就是“人單合一”模式的精髓。人是員工，單是用戶價(jià)值，讓員工價(jià)值與用戶價(jià)值統(tǒng)一起來(lái)，員工在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程中，也可以實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。有市場(chǎng)定單的工作就是有效的；若沒(méi)有，則是“用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰”，干得再漂亮都只是花架子。

在下墜過(guò)程中組裝一架飛機(jī)

張首席引用莊子的話：“雖有至知，萬(wàn)人謀之”。他覺(jué)得還可以加一個(gè)字：萬(wàn)人“自”謀之。即便是有全世界最頂級(jí)的智慧，你能夠?qū)Ω兑蝗f(wàn)人嗎？為什么不讓他自己謀呢？他說(shuō)，“人單合一就是讓他自己謀之，創(chuàng)造用戶價(jià)值越高你的價(jià)值越高。” 

也有人質(zhì)疑。美國(guó)人力資源管理教授戴維?尤里奇教授問(wèn)，“你怎么能夠做到把每一個(gè)人變成創(chuàng)客？”在他看來(lái)，有些員工根本不適合成為創(chuàng)客，只能當(dāng)執(zhí)行者。張首席表示同意，他曾說(shuō)，想要培養(yǎng)創(chuàng)客，就好比說(shuō)要培養(yǎng)出野生動(dòng)物一樣荒謬。

但其實(shí)這個(gè)問(wèn)題應(yīng)該倒過(guò)來(lái)看：海爾不是要把每一個(gè)人變成創(chuàng)客，而是要成為平臺(tái)，讓愿意創(chuàng)業(yè)的人到海爾的平臺(tái)上來(lái)。

企業(yè)不能像圈養(yǎng)大熊貓那樣“圈養(yǎng)”員工，這會(huì)讓他們失去野外生存的能力。怎樣才能獲得野外生存的能力？張首席說(shuō)，“我經(jīng)常告訴員工們，創(chuàng)業(yè)是讓他們跳下懸崖，但這個(gè)不是蹦極，沒(méi)有人把你們拉上來(lái)，而是要你們?cè)谙聣嫷倪^(guò)程中組裝出一架飛機(jī)，自己飛上來(lái)。” 

惟有以“人單合一”驅(qū)動(dòng)每個(gè)人內(nèi)心未被發(fā)現(xiàn)的潛力，“在下墜過(guò)程中組裝飛機(jī)”的奇跡才會(huì)發(fā)生。

正如張首席在2019年的新年寄語(yǔ)中所說(shuō)，“傳統(tǒng)模式下，企業(yè)的時(shí)間和用戶的時(shí)間是分離的。物聯(lián)網(wǎng)模式下，創(chuàng)客和用戶的時(shí)間是同步的。緊緊圍繞人們對(duì)美好生活的不斷追求，同頻共振，共創(chuàng)共贏。”