自從戰略從軍事上移植到企業競爭領域的那一刻，專家們就為戰略貼上各種標簽，把戰略分形形色色的派別。

比如，把戰略形成作為概念過程的設計學派；把戰略形成作為正式過程的規劃學派；把戰略形成作為分析過程的定位學派；把戰略形成作為愿景過程的創業學派；把戰略形成作為精神過程的認知學派；把戰略形成作為浮現過程的學習學派；把戰略形成作為談判過程的權利學派；把戰略形成作為集體過程的文化學派；把戰略形成作為反應過程的環境學派；把戰略形成作為轉型過程的構型學派……

其實，企業、企業家們，并不關心戰略的派別，派別與他們沒有任何關系。企業家們關注的是戰略價值，他們按價值，把戰略分為“好戰略”和“壞戰略”。

二十多年來，在中國企業中，戰略對企業，是“像霧像雨又像風”；戰略對企業家，是“讓我歡喜讓我憂”。好戰略可遇不可求，壞戰略繞也繞不過。

好戰略和壞戰略，不同的角度、不同的位置、不同的理念，有不同的標準。好戰略，不是用“戰略報告”編制的真理衡量的，也不僅僅是靠最后的結果來定義的，重要的是戰略制訂與實施過程中的表現。這樣，衡量好戰略的標準，聚焦四個字就夠了，那就是能不能“知、同、行、達”。好戰略一定是一個“知而同、同而行、行而達”的價值過程。

知： 戰略不是企業領導者抽屜里的“絕密文件”或某種“陰謀”，而是光天化日之下企業全員都知曉的方向、方法和方案，好戰略對于員工是要有較高的知道度的，甚至連清潔工都要知曉。

同： 企業全員不僅要知，還要認同，形成上下同欲的生態。

行： 好戰略一定能有可執行性，人人能執行，人人會執行。一個不能執行和員工不會執行的戰略，一定不是好戰略。

達： 好戰略會支持、幫助企業實現目標，達成使命。

與好戰略一樣，壞戰略也存在于過程之中，壞戰略在企業“員工不認同，經理層難執行，競爭中用不上”。所以，有時候我也對好戰略，用“懂、通、用”來界定，就是說，好戰略員工能看得懂、通執行，在市場競爭中用得上。

壞戰略在企業是“無用”的代名詞。我曾玩笑般地套用《紅樓夢》中的“好了歌”形容壞戰略。“企業都曉戰略好，唯有員工懂不了。苦口婆心求說懂，不待懂時過時了。企業都曉戰略好，唯有執行做不了。痛心疾首抓執行，未等執行落伍了。企業都曉戰略好，唯有市場用不了。孤注一擲賭大用，不到用時倒閉了。”

壞戰略的問題如同“好了歌”戲說的那樣，表現在價值過程中，其根源則是戰略本身。許多企業在戰略制訂的初始階段，就缺乏足夠的戰略智商，沒有深刻感知企業自身的優勢，把握企業發展本質，沒有正確的目標和一系列的策略與行動。

我也給這些壞戰略也做了定義：

虛幻型戰略：戰略僅僅是口號、是目標，成了“忽悠”人的心靈雞湯。

八股型戰略：按照MBA教案，起承轉合，中規中矩，但毫無創造力。

官僚型戰略：是官話、套話和空話的集合體。

生澀型戰略：效仿國外大咨詢機構，羅列一堆數據和SWOT分析等模型，云里霧里，沒有人能夠看懂，更難以執行。

克隆型戰略：在網絡下載一些成功企業或咨詢公司的戰略模板，照貓畫虎，改個名、換換數據，就是自己公司的戰略了。

這五種壞戰略，曾一度充斥在許多企業中，使戰略成了毫無生命意義的“垃圾”。 (l來源/微信公眾號qyglzz)