管理就是要提高效率。要提高效率，一方面是從個體出發，提高知識、技術、能力以及能量等；另一方面，是從團體出發，要有適合的組織架構和協調運作的流程。在組織機構設計里面，除了考慮業務流和部門間的獨立與寫作，還有一個考慮的因素就是管理的幅度，即一個人管多少人合適。管理的人少了，就要扁平；管理的人多了就要把等級來起來。否則，都會影響效率的。

今天我們就簡單歸納一下幾種組織架構的優勢和不足：

一、金字塔型

1、直線制

最簡單的組織形式，只適用于規模較小，生產技術比較簡單的企業，對生產技術和經營管理比較復雜的企業并不適宜。

優點：結構比較簡單，責任分明，命令統一。

不足：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業務。

2、職能制

是各級行政單位除主管負責人外，還相應地設立一些職能機構。下級行政負責人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

優點：能適應現代化工業企業生產技術比較復雜，管理工作比較精細的特點；能充分發揮職能機構的專業管理作用，減輕直線領導人員的工作負擔。

不足：它妨礙了必要的集中領導和統一指揮，形成了多頭領導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現有功大家搶，有過大家推的現象；另外，在上級行政領導和職能機構的指導和命令發生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產管理秩序混亂。

3、直線-職能制

也叫生產區域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的。這種組織結構形式是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領導機構和人員在自己的職責范圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，并對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。

優點：既保證了企業管理體系的集中統一，又可以在各級行政負責人的領導下，充分發揮各專業管理機構的作用。

不足：職能部門之間的協作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領導報告請示才能處理，這一方面加重了上層領導的工作負擔；另一方面也造成辦事效率低。

4、事業部制

適用于規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所采用的一種組織形式，事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，并通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。

優點：既有高度的穩定性，又有良好的適應性；權力下放，有利于最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益；這有利于培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備干部；易于評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策；有利于提高勞動生產率和企業經濟效益；增強企業活力，促進企業的全面發展；高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

不足：由于各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義；一定程度上增加了費用開支；對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。

5、模擬分權制

由于企業的規模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態都不容易管理，這時就出現了模擬分權組織結構形式。所謂模擬，就是要模擬事業部制的獨立經營，單獨核算，而不是真正的事業部，實際上是一個個“生產單位”。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有“模擬性”的盈虧責任，目的是要調動他們的生產經營積極性，達到改善企業生產經營管理的目的。

優點：除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業規模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰略問題上來。

不足：不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。

6、矩陣制

在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。這種組織結構非常適用于橫向協作和攻關項目。

優點：機動、靈活，可隨項目的開發與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯系在一起，為攻克難關，解決問題而獻計獻策，由于從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感，使他們增加了責任感，激發了工作熱情，促進了項目的實現；它還加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象。

不足：項目負責人的責任大于權力，因為參加項目的人員都來自不同部門，隸屬關系仍在原單位，只是為"會戰"而來，所以項目負責人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當任務完成以后，仍要回原單位，因而容易產生臨時觀念，對工作有一定影響。

二、扁平型

通過大量的個人學習，特別是團隊的學習，形成的一種能夠認識環境、適應環境、進而能夠能動的作用于環境的有效組織。

優點：通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛，充分發揮員工的創造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續發展的組織。學習型組織為扁平化的圓錐型組織結構，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業內部溝通的問題，因而學習型組織使企業面對市場的變化，不再是機械的和僵化的，而是“動”了起來。

不足：隨著全球經濟一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當中，學習型組織“學習”的本質對人的要求將越來越高。

三、智慧型結構

這個模式，我個人認為是一種探討和嘗試，還沒有成為廣泛推廣的模式。我在這里也是引用來作討論交流。

所謂C管理模式，就是構建一個以人為核心，形神兼備、遵循宇宙和自然組織普遍法則，能夠不斷修正、自我調節、隨機應變的智慧型組織，并將中國人文國學（為人處世之道）與西方現代管理學（做事高效高量之法）相互融合，進行企業人性化管理的一種新型企業組織管理運營模式。

智慧型組織作為自然組織的一部分，面對激烈的市場競爭，在“適者生存，物競天擇”之自然法則的作用下，也遵循了機械、學習、靈活、應變的演化規律，智慧型組織是企業組織不斷進化的結果。

在全球經濟一體化的今天，企業要想生存和發展，其企業組織就必須變得更加能動、靈活與應變，擁有“人”一樣的智慧，才能應對變幻莫測的市場變化與日趨激烈的市場競爭。因此，“人形化”、“智能化”、“人性化”，是市場快速發展對企業組織提出的更高要求，智慧型的企業組織，也就成了企業組織發展的方向。

當然，智慧型組織對企業而言，往往不是一蹴而就的，它一般會有一個循序漸進的發展過程。

以上是對目前可以了解到的組織架構模式的梳理，方便大家有一個結構性的認識。組織結構對企業來說，沒有好壞之分，只有適合與不適合之分。企業選對了組織架構，會獲得快速的發展，更有效的發展。