導語：自我批判是華為不斷激發組織活力的利器。很多企業內部也在進行自我批判，但卻在如何進行自我批判，如何保障自我批判的落實上犯了難，那么華為具體是怎么做的呢？

來源：心聲社區

作者：吳春波 華為公司顧問，《華為基本法》起草者之一

一、華為自我批判的8大途徑

基于制度的自我批判

在華為的人力資源管理體系中，價值評價體系是一個核心媒介體系，它聯結了價值創造體系與價值分配體系，三者共同構成了華為人力資源管理的核心框架。華為的評價體系由職位評價、任職資格認證、績效評價、勞動態度評價及干部年中述職等五個各有分工又有聯系的模塊構成，除職位評價外，其他四個模塊都有“自評”環節。

 

自評，就是自我批判，是員工個人對自己的自我評價。相對于主管或評議者的“他評”及周邊的“互評”來講，自評是依據評價標準或評價要求，對自己的某一方面的系統反省和尋找差距，從而在下一個評價周期作出持續的改進。

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基于事件的自我批判

構建自我批判的價值觀與氛圍，具備自我批判的能力和能量容易，但是如何找到自我批判的坐標、靶心或GPS？華為找到一個有效的途徑，那就是把來自他人的批判，轉化為個人或組織的自我批判。由此來引發三種自我批判：一是外部由客戶投訴的；二是由內部員工提出的；三是由某種事件或觀點引發的。

 

例如：2011年1月28日《華為人》報發表《我們還是以客戶為中心嗎？》，針對馬電CEO投訴事件，做了全面的調查。該文分六章，二十七節，二萬二千余字。從董事長、輪值CEO、副總裁到客戶經理，計三十余位相關人實名列出。之后，在全公司層面展開了“我們還是以客戶為中心嗎？”的自我批判。

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基于文章的自我批判

即由內部或外部文章觸動的公司內部的自我批判或反思。

2016年9月，一篇外部文章《OPPO和VIVO的人民戰爭》引發公司消費者BG的自我批判，當時正寫此小文，遂做一統計，截止當年11月7日，已有620名管理者提交個人學習心得，完成率99.2%；各二級部門及地區部共26個ST已全部落實集體學習。下一步計劃各部門將繼續整理輸出學習紀要，并在心聲社區進一步晾曬心得，展開討論，開放聽取意見。任總在學習簡報親撰按語：“終端太偉大了。向一切優秀的人學習，真正敢批評自己，已經是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心地說你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的。”

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基于標桿學習的自我批判

標桿管理法是一種有目的、有目標的學習過程，通過學習企業重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創造出適合自己的全新最佳經營模式，這實際上就是一個模仿和創新的過程。

例如：內部標桿管理——以企業內部操作為基準，通過辨識內部績效標桿的標準，確立內部共享的績效標準。

在華為一些重大的管理變革，如“五個一工程”、1130日落法、美軍組織、豐田管理、IBM流程的引進等，都是基于對自身管理體系的自我批判并以此為前提展開的。

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員工對公司的自我批判

在公司內部網絡和媒體上，員工針對實際的問題提出各種自我批判，其中包括增長與效率、誠信、績效管理、激勵分配等。將這些意見分類整理，編輯成冊，供公司干部及相關部門自我批判。

 

任總親自參與編輯審核，在《我們眼中的管理問題（二）》，他寫了按語：“曾經有領導說過，三峽大壩的成功，得益于一代又一代的反對者，他們的反對提醒了決策者的關注，才使工程成為優良。我們多聽聽各方面的聲音，是有益工作改進的。愿大家讀讀。特別是高級干部不讀文件，不讀書的情況要改變，不然他們會落后的。不斷地會有明白人，像雨后春筍一樣冒出來。”在2013年的新年獻詞中他提到：“今年，董事會成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發表《我們眼中的管理問題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發表批評，總會有部門會把存在的問題解決，公司會不斷優化自己的。”

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自我批判的支撐平臺

華為的自我批判平臺有三個：一個是《華為人》報，創刊于1993年；一個是《管理優化》報，創刊于1997年5月，原名為《華為大簡報》。一個是《心聲社區》網站，原名為“員工關系論壇”，2008年6月25日正式上線。

 

《華為人》報是對外的，傳遞的是公司的價值主張、政策及經營管理的動向等。

《管理優化》報是面向全體員工的內刊，也是華為自我批判的主要平臺。該報除公司領導的講話外，約有四分之三的篇幅是用在自我批判和管理改進的。其特點是尺度大，批判深刻，決不留情面，盯住不放。以致競爭對手在招投標時，會拿著該報上有關自我批判的文章，打壓華為競標。

《心聲社區》是華為的“羅馬廣場”或“稷下學宮”，這里奉行的是百花齊放，百家爭鳴的原則。

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員工投訴

員工利用公司網絡平臺、媒體或郵件對各類親歷的問題進行投訴，可以說，在華為內部有著濃重的“投訴文化”。在華為，沒有多少人沒被投訴過，也沒多少人沒投訴過別人。投訴也是員工針對特定的事或人的自我批判形式。

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案例庫與合理化建議活動

員工將現實出現的問題，寫成反思案例，進入公司案例庫，成為后續自我批判的參考。龐大的案例庫實際上是公司自我批判的積累，使得后人能夠避免前人所犯錯誤。華為有合理化建議制度。合理化建議是指員工針對身邊工作存在的問題或改善點提出的能提高質量、降低成本或優化管理等可操作實施、可固化的改進意見。公司有合理化建議提交、轉發、評價和獎勵平臺。合理化建議是閉合循環的制度，掛幾個意見箱不可與之同日而語。

二、華為自我批判的組織與制度保障

員工自我批判委員會

員工自我批判委員會分為公司級員工自我批判委員會、各體系有員工自我批判指導分委員會，是自我批判的非常設機構。公司級自我批判委員會成立于2006年10月份，11月相繼成立了各級分委員會。公司級自我批判委員會由十八位成員組成，任總與董事長孫亞芳任顧問。

自我批判委員會的職責是，對全公司及相關部門的自我批判的制度建設，及自我批判活動的有效實施與監督提供政策、方向等方面的政策指導和組織實施。

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公司道德遵從委員會

公司道德遵從委員會（Committee of Ethics and Compliance）：簡稱CEC，道德遵從委員會作為實體組織運作，下設員工關系部、組織干部部和運作支持部。在下層各實體組織中，設道德遵從辦公室（Office of Ethics and Compliance，簡稱OEC）及按屬地設置的各區域道德遵從委員會（其組成人員通過民主競選產生）。過去三年多，華為在全球各地建立了1007個道德遵從辦公室、7758個OEC小組，選舉了5193名各級委員。

道德遵從委員會的主要職責為：實施員工的道德教育和監管，進行文化宣傳，持續建立良好的道德遵從環境，維護公司穩定。

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藍軍參謀部

在華為還有一個特殊的部門，叫“藍軍參謀部”。該部門成立于2006年，隸屬于公司戰略Marketing體系。部門人不多，但皆是精英。成立該部門的目的，“就是要構筑組織的自我批判能力。”

藍軍參謀部的定位是：負責構筑組織的自我批判能力，推動在公司各層面建立紅藍軍對抗機制，通過不斷的自我批判，使公司走在正確的方向。在公司高層領導團隊的組織下，采用辯論、模擬實戰、戰術推演等方式，對當前的戰略思想進行反向分析和批判性辯論，在技術層面尋求差異化的顛覆性技術和產品；從不同的視角觀察公司的戰略與技術發展，進行逆向思維，審視、論證紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞或問題；模擬競爭對手的戰略/產品/解決方案策略，指出紅軍戰略/產品/解決方案的漏洞和問題

自我批判大會

華為有幾次全公司范圍的自我批判大會，如1996年的市場部集體大辭職大會，2000年的“中研部將呆死料作為獎金、獎品發給研發骨干大會”；2007年至2008年值公司創立二十年體系舉行的五次“奮斗表彰大會”，其主要內容是自我批判大會。2017年1月份的市場部大會，其主基調不是把酒論英雄，而是自我批判。

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民主生活會

從公司高層到基層各部門，一年一度都有主題不同的“民主生活會”。由公司道德遵從委員會布置，人力資源部與道德遵從辦公室（OEC）組織實施與監督。民主生活會是組織、原則、主題、實施、輸出、評價、驗收和后續改進的閉合循環體系。

 

民主生活會的組織責任體系為：各部門一把手是第一責任人，人力資源主管是組織責任人，道德遵從辦公室（OEC）主任是監督責任人。

民主生活會每年有不同的主題，例如今年的主題為“以客戶為中心”，分為對組織的自我批判和個人的自我批判兩部分內容。

每年度的民主生活會大致從本年度的12月份開始，到下年度的2月份完成。

 

如果想學華為，什么都可以不學，學兩點就夠了，這就是：學華為如何學習別人的，學華為如何批判自己的。

自我批判是華為不斷提升組織活力，保持組織熵減，耗散組織惰性的利器。