三個(gè)小目標(biāo)--助力中小企業(yè)做好績(jī)效管理
管理
發(fā)表時(shí)間:2018/2/7??
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我認(rèn)為，小企業(yè)因?yàn)橐?guī)模小、人數(shù)少的特點(diǎn)，要做好績(jī)效管理，可以暫時(shí)忘記繁瑣的常規(guī)管理流程，先把整個(gè)管理流程做得越簡(jiǎn)單越好。
同時(shí)，注意把重點(diǎn)主要放在以下三個(gè)方面：
1. 目標(biāo)設(shè)定
績(jī)效管理始于組織的業(yè)績(jī)目標(biāo)管理。無論企業(yè)規(guī)模大小，首先要有一個(gè)目標(biāo)。
大公司除了一年以內(nèi)的短期目標(biāo)，還一般會(huì)制訂三到五年的長(zhǎng)期目標(biāo)。小公司最重要的任務(wù)是先存活下來，能不能活三五年還不一定，所以一般目標(biāo)都會(huì)定在短期，或者一年之內(nèi)。
合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)會(huì)給企業(yè)帶來幾個(gè)方面的價(jià)值：
第一，幫助企業(yè)順利地經(jīng)營(yíng)下去，最好還能發(fā)展壯大；
第二，為企業(yè)內(nèi)部成員指明方向，有利于他們之間互相協(xié)作，共同完成企業(yè)目標(biāo)；
第三，為將來在企業(yè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)公平公正的人員配置和薪酬分配做好鋪墊。
企業(yè)業(yè)績(jī)目標(biāo)主要是指基于企業(yè)的愿景和價(jià)值觀，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過程中需要達(dá)到的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，以及因此需要實(shí)現(xiàn)的增長(zhǎng)。通常包括總體規(guī)模、市場(chǎng)份額、盈利狀況、客戶認(rèn)可等緯度。有了組織的總體目標(biāo)，就可以依次往下分解目標(biāo)所對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)了（KPI）。
如何保證組織目標(biāo)的合理性是這一步的關(guān)鍵？目標(biāo)不是一拍腦門想出來的。如果目標(biāo)可以輕易實(shí)現(xiàn)，對(duì)企業(yè)發(fā)展沒有好處；如果目標(biāo)過于激進(jìn)，未來實(shí)現(xiàn)不了又會(huì)挫傷所有人的積極性。
制訂目標(biāo)之前，先考慮企業(yè)外部和內(nèi)部?jī)蓚€(gè)因素。外部因素包括宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境形勢(shì)、所在細(xì)分市場(chǎng)增長(zhǎng)預(yù)測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展預(yù)測(cè)等；內(nèi)部因素則包括企業(yè)自身發(fā)展階段定位、歷史增長(zhǎng)情況、財(cái)務(wù)和人員實(shí)力、投資方或股東方特殊要求等。
之后，再結(jié)合下面幾個(gè)定目標(biāo)原則：
1、以客戶為中心，著眼于該目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)能夠?yàn)榭蛻魩硎裁磧r(jià)值；
2、企業(yè)僅僅比去年有增長(zhǎng)是不夠的，最好自己未來一年的增長(zhǎng)可以超過所在行業(yè)的增長(zhǎng)；
3、目標(biāo)不能過低也不能過高，要有一定挑戰(zhàn)性，最好是必須要跳一跳才能夠得著的水平。
年初確定全年目標(biāo)之后，并不意味著目標(biāo)就固定不動(dòng)了。尤其對(duì)于一些身處快速發(fā)展行業(yè)的企業(yè)，市場(chǎng)瞬息萬變。今天制訂的目標(biāo)可能明天就顯得過時(shí)，因此，有必要建立一套機(jī)制來確保在全年過程中可以對(duì)目標(biāo)按月度或季度隨時(shí)調(diào)整。
2. 目標(biāo)分解
企業(yè)目標(biāo)必須要讓所有的人清楚知曉并承擔(dān)，這就需要把目標(biāo)層層分解到各個(gè)部門和個(gè)人。
如何分解目標(biāo)？魚骨圖是一個(gè)很簡(jiǎn)單實(shí)用的工具，小企業(yè)在實(shí)際操作中可以借鑒。
在做目標(biāo)分解時(shí)，很重要的一點(diǎn)是目標(biāo)分解需要所有相關(guān)部門的參與。只有當(dāng)各部門現(xiàn)場(chǎng)參與了目標(biāo)分解之后，才會(huì)：
（1）真心接受自己所承擔(dān)的目標(biāo)；
（2）清楚兄弟部門的目標(biāo)，確保未來部門之間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。
小企業(yè)因?yàn)槿藬?shù)少，做起來更加容易。完全可以在年初專門召集一個(gè)目標(biāo)分解大會(huì)，把公司上下主要負(fù)責(zé)人都召集到場(chǎng)。在會(huì)上可以允許各部門對(duì)自己承擔(dān)的目標(biāo)爭(zhēng)論或討價(jià)還價(jià)，上級(jí)需充分聽取下級(jí)的意見。當(dāng)然，最重要的必須要有一個(gè)原則：目標(biāo)爭(zhēng)論得再激烈，一旦最終確定下來，必須不折不扣地執(zhí)行。
關(guān)于目標(biāo)下放，兩個(gè)極端的老板我都曾經(jīng)見過：
第一類老板，把公司所有的目標(biāo)和壓力都集中在自己手上，然后只是很機(jī)械地指揮下面的人干活。大家干到哪里算哪里，至于為什么要干這些活、公司的發(fā)展目標(biāo)到底是啥，沒有人清楚。這種情況下，每個(gè)人的工作動(dòng)力和部門之間的協(xié)作程度，可想而知。而此時(shí)老板還渾然不覺，每次看到自己忙得要死、下面的人清閑得要命都大發(fā)脾氣。
第二類老板，非常強(qiáng)勢(shì)，把公司目標(biāo)直接從上到下硬拍，簡(jiǎn)單粗暴。下面的員工不允許討價(jià)還價(jià)，只能接受上面拍下來的任務(wù)。每次員工看似任務(wù)都接了，但私底下都罵罵咧咧。這樣看似簡(jiǎn)單，但是會(huì)埋下一個(gè)隱患。假如下屬對(duì)自己的目標(biāo)表面接受、內(nèi)心抗拒，最終目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，損害的是企業(yè)的整體利益。
3. 目標(biāo)應(yīng)用
績(jī)效管理的最終結(jié)果有兩個(gè)重要應(yīng)用。一個(gè)是人員配置，另一個(gè)是薪酬分配。
人員配置需要解決的是能者上、差者下的問題。沒有績(jī)效作為標(biāo)準(zhǔn)，要替換誰、晉升誰很難做到公平公正。沒有足夠的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，要想進(jìn)一步輔導(dǎo)和培訓(xùn)那些被撤換下來的人，也顯得缺乏依據(jù)。
平時(shí)經(jīng)常聽到一些公司開人很隨意。昨晚還有一個(gè)朋友很委屈地打來電話，說在公司干了一年之后（已過試用期），老板要讓他走人，而且賠償金額低于國(guó)家法定標(biāo)準(zhǔn)。我問他是什么理由要走人，他說老板嫌他經(jīng)常交報(bào)告交得晚。我再問他公司是否跟他專門確定過工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，他說從來沒有。
先不說隨意開人是違反了勞動(dòng)法，其實(shí)際效果也很難達(dá)到公司預(yù)期。被開掉的人心頭不服，那些沒被開而留在公司的人也容易心存怨言。假如公司事先實(shí)行了績(jī)效管理，定下工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，那么之后因?yàn)橐粋€(gè)人達(dá)不到這些標(biāo)準(zhǔn)再做出開人的決定也就順理成章了。
另一個(gè)應(yīng)用是薪酬。獎(jiǎng)金的發(fā)放依據(jù)應(yīng)該是一個(gè)人的工作績(jī)效表現(xiàn)。很多成熟的公司都有一個(gè)付薪理念叫：pay for performance，翻譯過來就是為績(jī)效付薪。
我曾經(jīng)見過一家企業(yè)，人數(shù)不多，早期每年發(fā)年終獎(jiǎng)都是由老板親自來發(fā)。金額基本上就是一個(gè)拍腦門的決定。到了年底，老板印象中覺得誰表現(xiàn)好一點(diǎn)、貢獻(xiàn)大一點(diǎn)，獎(jiǎng)金就多發(fā)一些。很多員工雖然拿到獎(jiǎng)金了，但是滿意度并不高，反而私下里抱怨獎(jiǎng)金發(fā)放不公。甚至有一次，一名員工負(fù)氣把發(fā)給自己的少量獎(jiǎng)金全額退給HR。
后來，這家企業(yè)建立起績(jī)效管理機(jī)制，并重新改革了薪酬政策。在員工原有每月固定工資基礎(chǔ)上增加績(jī)效工資，與每月的績(jī)效目標(biāo)掛鉤；而原有的年終獎(jiǎng)與全年績(jī)效目標(biāo)掛鉤。無論是月還是年績(jī)效目標(biāo)，都有定量和定性的考核指標(biāo)。在實(shí)施這些變化之后，員工對(duì)獎(jiǎng)金分配的抱怨就基本消失了。
