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如果把戰(zhàn)略分為人的上半身和下半身，上半身就是使命、愿景、價(jià)值觀，決定這家公司要去哪里。然后這個(gè)腳的配合極其關(guān)鍵，如果上下不配合，這個(gè)戰(zhàn)略是假的。下面就是戰(zhàn)略的具體落實(shí)，一個(gè)很重要的一點(diǎn)，就是組織、人才、KPI。

使命、愿景、價(jià)值觀

我想跟大家講，我們每一個(gè)人，超過(guò)五年以上的企業(yè)，你們想過(guò)沒(méi)有，是什么原因讓你成功活下來(lái)，要你重新來(lái)一遍，你還有機(jī)會(huì)嗎。第二個(gè)，是什么原因讓你很多東西又走了過(guò)來(lái)，跨過(guò)去，我花很多時(shí)間去思考這些問(wèn)題。

很多人現(xiàn)在講戰(zhàn)略第一責(zé)任人是什么？CEO，公司里面不應(yīng)該有首席戰(zhàn)略官之說(shuō)，我們都犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤，如果公司里面有一個(gè)首席戰(zhàn)略官，亂套了，CEO就是戰(zhàn)略的執(zhí)行者和設(shè)定者，不應(yīng)該說(shuō)邊上還有一個(gè)戰(zhàn)略者，那么到底誰(shuí)是老板。

戰(zhàn)略的幾個(gè)要素，上三路、下三路想清楚。上三路，使命、價(jià)值觀、愿景，這三樣?xùn)|西缺一不可。我覺(jué)得使命感這個(gè)東西是一個(gè)組織最重要的。

使命感是一個(gè)組織最重要的，使命感不是一個(gè)人相信，是加入這個(gè)組織的任何人都相信他，你們想過(guò)沒(méi)有，你這個(gè)企業(yè)為什么而生存，為什么而存在，也許很多人還沒(méi)有思考，你不是要問(wèn)你，而是問(wèn)你的員工，隨便一個(gè)員工過(guò)來(lái)，跟我講講這個(gè)公司的使命感是什么？他能說(shuō)出來(lái)，這叫有了，而不是老板說(shuō)出來(lái)，老板要把它做出來(lái)。

如果你真相信這是使命的時(shí)候，你天天在公司里面講，天天公司里面重復(fù)，在做重大決定的時(shí)候，先問(wèn)一下是不是符合我們的使命，這就形成一種訓(xùn)練，你的團(tuán)隊(duì)的力量、集聚能力、人才的靠攏能力就強(qiáng)。

第二個(gè)是愿景，愿景就是公司要去哪里，要發(fā)展成什么樣子，阿里巴巴最早的愿景，我是想明白，我們最早的時(shí)候要活八十年，但是后來(lái)我發(fā)現(xiàn)不對(duì)，人家都說(shuō)百年企業(yè)，但沒(méi)有人把百年企業(yè)當(dāng)回事，其實(shí)都把它變成了口號(hào)，墻上貼成了標(biāo)語(yǔ)，我覺(jué)得這個(gè)就不嚴(yán)肅了。我仔細(xì)想了一想，我說(shuō)阿里巴巴要走102年。

我們是1999年誕生，我們上世紀(jì)活一年，這世紀(jì)活100年，下個(gè)世紀(jì)活一年，剛好102年，橫跨三個(gè)世紀(jì)，人家說(shuō)你這個(gè)說(shuō)法很好，概念不錯(cuò)，你到底是不是這么干，這就是說(shuō)愿景是要跟中間的具體部署者，我們做的絕大部分的策略、戰(zhàn)略都是五年和十年。為了活102年，我們每一次的重大決策的戰(zhàn)略投資都必須思考一個(gè)問(wèn)題，我們做這個(gè)事情對(duì)十年以后有沒(méi)有效果，如果對(duì)十年以后沒(méi)有效果，這個(gè)事情別做，今天做明天會(huì)成功的事情，不應(yīng)該拿到我們高層上來(lái)討論。

愿景和使命是要和戰(zhàn)略掛起鉤來(lái)的，如果你不這么思考，那說(shuō)過(guò)就算數(shù)了，你憑什么102年？你說(shuō)這個(gè)事情一下子順?biāo)^(guò)去，沒(méi)有的，一定是糾結(jié)的，戰(zhàn)略就是裁員、裁人、調(diào)組織，調(diào)來(lái)調(diào)去的調(diào)。所以你不希望公司大調(diào)整，你必須要這個(gè)公司不斷有小調(diào)整。愿景一個(gè)是時(shí)間度要有，你這個(gè)公司到底準(zhǔn)備活多少年，這個(gè)還是要認(rèn)真思考的。

硅谷的企業(yè)是另外一種模式，中國(guó)很多企業(yè)學(xué)習(xí)硅谷的模式，我是不太喜歡硅谷模式的，我喜歡西雅圖的模式，當(dāng)然不等于我不喜歡就不是好東西。我認(rèn)為硅谷和西雅圖的模式，一個(gè)是Build  to  sell ，一個(gè)Build  to  Last。硅谷企業(yè)走這個(gè)路線的，風(fēng)險(xiǎn)投資，高速成長(zhǎng)，風(fēng)險(xiǎn)投資設(shè)置五年到七年，它也希望你早點(diǎn)賣，你撤出為主。西雅圖是Build  to  last，這個(gè)是基業(yè)常青，也不是所有的西雅圖企業(yè)是Build   to last，風(fēng)格不一樣，你看微軟、波音、亞馬遜、星巴克，你一定要思考你的使命、價(jià)值觀。

董事會(huì)呢，也給大家建議，我都犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤，請(qǐng)董事，請(qǐng)兩個(gè)名氣大一點(diǎn)的來(lái)的，五百?gòu)?qiáng)公司的，最好還有一個(gè)教授的身份掛在那兒的，這些都是錯(cuò)誤。

第一不要請(qǐng)名人，尤其是有權(quán)力在運(yùn)作的名人，這幫名人進(jìn)來(lái)很麻煩，他花時(shí)間精力特別少，他還要演出，他也不研究你們，他就是兩個(gè)小時(shí)董事會(huì)聽(tīng)聽(tīng)以后，講幾句話，你傻在那兒，他根本沒(méi)有時(shí)間花在你這兒，你同意他，愚蠢，反對(duì)他，更愚蠢，別請(qǐng)這樣的人。

找到熱愛(ài)你這個(gè)行業(yè)，熱愛(ài)你這個(gè)企業(yè)，熱愛(ài)做事的這些人，他給你的東西跟你不一樣，比如說(shuō)他在財(cái)務(wù)上面、戰(zhàn)略上面、行業(yè)方面、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方面。未必一定要找一個(gè)非常High  level的，董事會(huì)要經(jīng)常換的，幾年內(nèi)要走一走、換一換的。

大家希望在選董事的時(shí)候，學(xué)者也很麻煩，講得都對(duì)的，做起來(lái)全錯(cuò)的，但是他一定要講的必須是對(duì)的，因?yàn)檫@是趨勢(shì)，但是整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，你有一個(gè)可以，搞五六個(gè)問(wèn)題就大了。叫我們這些人上課，系統(tǒng)一算，可能也是錯(cuò)的，每個(gè)人干的活不一樣，國(guó)內(nèi)還有很多，請(qǐng)政府官員，退休的，都是麻煩事情。

找到跟你一樣認(rèn)同使命、認(rèn)同價(jià)值觀，他挑戰(zhàn)你，馬云，你這個(gè)跟你的使命有什么關(guān)系啊，你去并購(gòu)那個(gè)企業(yè)，跟你的愿景有什么關(guān)系，你要這樣的人，比如說(shuō)有一個(gè)管理層唾沫橫飛講買了這個(gè)，明年上漲一半，作為董事就跳出來(lái)了，請(qǐng)問(wèn)你是買營(yíng)業(yè)額還是實(shí)現(xiàn)你的愿景使命，要這樣的人。

第三個(gè)是價(jià)值觀，價(jià)值觀就是做事的方法，沒(méi)有做事的方法，沒(méi)有做事的標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有做事的共同達(dá)成的方法，你玩完了。

所以我們那時(shí)候的價(jià)值觀考核非常嚴(yán)格嚴(yán)明，形成阿里最早的鐵軍的厲害，然后團(tuán)隊(duì)合作，大家一起去做一件事情，共同完成，每次的正面考核和負(fù)面考核，形成了阿里當(dāng)時(shí)的文化，這一波人成了阿里巴巴最了不起的一幫支柱。后來(lái)我們做淘寶、做支付寶，反對(duì)的人多得去了，但是這些人說(shuō)一旦決定干，全力以赴去干。這個(gè)我希望告訴大家，價(jià)值觀一定要考核。

我自己是非常堅(jiān)信，阿里巴巴是一家中國(guó)公司里面，從中得到了巨大甜頭的東西，我們把價(jià)值觀放進(jìn)了中國(guó)公司里面，我們把價(jià)值觀放進(jìn)高科技公司。我跟杰克韋爾奇幾次深談過(guò)，因?yàn)樗翘旄以趯?duì)話，有人指責(zé)他的東西老了，根本不靠譜，我跟他講，我認(rèn)為相當(dāng)靠譜，我在中國(guó)證明成功，在高科技證明成功，我們探討下來(lái)，人性都是一樣的，不管怎么樣，人性都是一樣的。

你如果要希望培養(yǎng)一批同舟共濟(jì)的人在你公司里面，那必須要有價(jià)值觀，價(jià)值觀必須考核，這是訓(xùn)練同舟共濟(jì)，我們很多人最后發(fā)現(xiàn)公司里面沒(méi)有同舟共濟(jì)的人了，很簡(jiǎn)單，你第一天就沒(méi)有說(shuō)清楚，我們做事情的原則底線是這樣，誰(shuí)要那個(gè)，就把他辦了。

你要想不迷茫，在發(fā)展過(guò)程中不迷茫，你必須要有使命感，你明白自己到底要干嗎。如果你要有方向感，你要有愿景，就是你三年、五年、八年要達(dá)到的東西，愿景不等于不可以改變，但是如果價(jià)值觀要改，要全體員工和干部一起討論。

請(qǐng)大家記住，同時(shí)大家在制定戰(zhàn)略，因?yàn)槟愕氖姑灰粯?，你的價(jià)值觀不一樣，你的愿景不一樣，所以每一個(gè)公司的戰(zhàn)略是肯定不一樣的，你同樣做一個(gè)企業(yè)，一定是不一樣的。

公司太復(fù)雜了，確實(shí)比較復(fù)雜，如果公司進(jìn)來(lái)三個(gè)月都搞清楚了，說(shuō)明我們公司隨意拷貝的，戰(zhàn)略不可以隨意復(fù)制，戰(zhàn)略一定是不能復(fù)制的，真正的戰(zhàn)略是一個(gè)藝術(shù)品。所以我認(rèn)為阿里巴巴的淘寶、阿里巴巴的天貓、螞蟻金服，在我眼里面，它是一件藝術(shù)品，沒(méi)有人可以復(fù)制，別人做不出來(lái)。

組織、人才、KPI

不要迷信找最好的人，要找最合適的人，最好的人一定是你培訓(xùn)出來(lái)、磨合出來(lái)、爭(zhēng)吵出來(lái)，練出來(lái)的，天下沒(méi)有一個(gè)人你可以招進(jìn)來(lái)就完美無(wú)缺了，招進(jìn)來(lái)一定是有問(wèn)題，如果招進(jìn)來(lái)是一個(gè)完美無(wú)缺的人，他來(lái)干什么，你要他干什么。而且我也告訴大家，有才華的人都有點(diǎn)怪異，他把一塊地方做好了，有些地方一定不靠譜。

你招人是招你的老板，我招人，這個(gè)哥們過(guò)幾年肯定會(huì)像我的老板，我把他請(qǐng)進(jìn)來(lái)，這是格局，找比自己強(qiáng)的人，找可以當(dāng)自己老板的人是至關(guān)重要。

小公司的成功是在于你聘請(qǐng)什么樣的人，這個(gè)人可能是正道，可能這個(gè)人會(huì)讓你的公司迅速起來(lái)，大公司在于開(kāi)掉什么樣的人，才會(huì)起來(lái)。大公司里面最容易生長(zhǎng)的是老白兔，不干活，人非常好，這個(gè)世界上白兔的繁殖能力超越大家想象。如果你發(fā)現(xiàn)一個(gè)公司里面有的人招聘人，這個(gè)招來(lái)的人，就是差的，有的人是特別能招人，招來(lái)的人就是比自己能干的，這些人格局境界非常好，要給這些人多一些機(jī)會(huì)。

任何公司都要要有接班人制度，任何崗位都要有接班人制度，沒(méi)有接班人制度，麻煩一定大的，大家都知道這一點(diǎn)，但是有多少人真正在這么做。輪崗是接班人制度最好的一點(diǎn)，公司越年輕的時(shí)候，越旺盛的時(shí)候，越要找接班人，越要建接班人制度。

我在公司里面花很多時(shí)間考慮這些問(wèn)題，考慮組織建設(shè)，人是一個(gè)問(wèn)題，組織是更為關(guān)鍵，分分合合、合合分分是企業(yè)一定要做的，我們說(shuō)如果人沒(méi)有，靠組織補(bǔ)，如果組織沒(méi)有，靠人補(bǔ)，制度重要還是人重要，兩個(gè)都重要，如果沒(méi)有人的時(shí)候，靠組織補(bǔ)充一下，在有人的時(shí)候，可以換著來(lái)。

阿里巴巴和淘寶的組織，大概在過(guò)去的十七年，我們重大的組織變革，合起來(lái)打，分出來(lái)打，原來(lái)支付寶在淘寶里面，拆出來(lái)，天貓?zhí)詫毐緛?lái)在一起，合起來(lái)，什么原因，一個(gè)是對(duì)手變化了，第二是環(huán)境變化了，第三個(gè)很重要的問(wèn)題，我們的人才不夠，當(dāng)你有七只缸，只有四只蓋的時(shí)候，你準(zhǔn)備怎么辦，來(lái)回轉(zhuǎn)？錯(cuò)。砸掉兩只缸，有些業(yè)務(wù)實(shí)在來(lái)不及，你人不夠，優(yōu)秀的人掐不住的時(shí)候，你有七只缸，四只蓋，全部弄得一塌糊涂，干脆敲掉兩只缸，關(guān)停并轉(zhuǎn)弄掉，就變成一只缸，你只有這樣才能做起來(lái)，要舍才能得，可有可無(wú)，可以合的地方一定合，有的時(shí)候要分的時(shí)候一定要分，像李云龍下去招兵買馬，那也得分，勢(shì)頭不錯(cuò)，分，勢(shì)頭不行，收，收了以后馬上合起來(lái)，團(tuán)隊(duì)人才進(jìn)行輪崗。

組織的變革是極其關(guān)鍵，我們哪兒去學(xué)習(xí)組織變革？要從軍事上，西點(diǎn)軍校，大家說(shuō)西點(diǎn)軍校培養(yǎng)很多CEO出來(lái)，其實(shí)西點(diǎn)軍校培養(yǎng)CEO的主要原因，不是軍事執(zhí)行力好，他們對(duì)于軍隊(duì)的組織建設(shè)能力極其之強(qiáng)。軍隊(duì)是靠組織打仗的，你們要記住，靠兵器、組織，其實(shí)執(zhí)行力是必須的，你沒(méi)有執(zhí)行力，怎么敢往前走，哪還叫軍隊(duì)，執(zhí)行力好就可以了？不是那么回事。

我講個(gè)案例，這兩年公司里面講了很多，二次大戰(zhàn)，美軍作戰(zhàn)，以師旅為作戰(zhàn)單位，步坦協(xié)同作戰(zhàn)，步兵和坦克的協(xié)同作戰(zhàn)，越南戰(zhàn)爭(zhēng)，美軍出來(lái)以營(yíng)為作戰(zhàn)單位體系，以步兵和直升機(jī)作戰(zhàn)體系，組織里面發(fā)生巨大的變化，他們一個(gè)營(yíng)出來(lái)，把人家干掉了，這次沙漠作戰(zhàn)更牛逼了，以七人戰(zhàn)斗小組為作戰(zhàn)體系，和中臺(tái)的整個(gè)導(dǎo)彈體系，叫做空地作戰(zhàn)體系，人更少了，但是效率極其高。Uber剛進(jìn)來(lái)，跟滴滴、快的，都沒(méi)有多少人，一下子起來(lái)，組織設(shè)計(jì)得好，人用得對(duì)，那絕對(duì)讓你的公司效率極其之高。

KPI的設(shè)置，戰(zhàn)略還是要有KPI，KPI所有人都討厭，但是沒(méi)有KPI是不行的，我們必須要設(shè)定KPI，一個(gè)KPI設(shè)置好的人，才是真正稱為領(lǐng)導(dǎo)者，KPI最忌諱是愚蠢的分法，我們今年做五十億，你分兩億，他分三億，這個(gè)太粗放。KPI這是一個(gè)結(jié)果，要重視前面的幾個(gè)，做好哪幾件事情才有結(jié)果，KPI在前面的分析是極其關(guān)鍵。

KPI是從下往上的討論，但是從上往下的決定，決定是老板決定的，KPI設(shè)的好壞，決定了一家公司第二年是否活得好。如果KPI相差很大，無(wú)論是低于還是高于，都是領(lǐng)導(dǎo)力的能力太差了。了解客戶、了解市場(chǎng)、了解員工、了解他的執(zhí)行力，設(shè)置的KPI不會(huì)相差太大。

KPI的決定過(guò)高，讓員工一點(diǎn)信心沒(méi)有，過(guò)低了，讓員工第二年、第三年，你會(huì)越做越累。KPI是一種領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，非常之難，千萬(wàn)不能KPI分解，如果明天要完成30億，你發(fā)現(xiàn)所有人在考慮這30億從哪兒來(lái)，一定出問(wèn)題了。你要考慮做30億，大概要做這樣幾件事情，做這個(gè)事情成功，要哪幾個(gè)人，做那個(gè)事情成功要哪幾個(gè)人，這樣才對(duì)