做品牌，

首先要知道的一個概念，

就是定位。

然而，根據“二元法則”，在每個品類中，最終只會剩下兩個品牌主導整個品類。比如微信支付和支付寶、美團和點評（雖然實際合并了，但還是兩個獨立品牌）、摩拜和OFO，等等。其他品牌，只會慢慢被大眾遺忘。

定位是個好東西，能夠通過影響用戶心目中已經存在的認知，或者去重組已存在的關聯認知，幫助品牌快速鋪開市場。

本質上看，所有定位方法的核心都是：“找空位”。

想象一下，人的心智中有很多小格子，人們只能記住格子里的品牌。比如，格力占據空調的格子，蘋果占據手機的格子。或者蘋果占據手機格子的第一層，華為占據手機格子的第二層，蘋果適合時尚白領，華為主攻成熟商務。

但是一般情況下，一個人最多只能記住同一個格子中的第七層，或者說一個品類中的7種產品，這就是品牌的“七定律”。

所以，如果要讓大家記住自己，你可能需要為自己在用戶的心智中找到一個空位。

具體來看，可以采取以下策略進行定位。

1、“創造品類”定位法

在王老吉的廣告出現在電視屏幕之前，你知道還有“涼茶”這個詞兒嗎？

確實沒有。

王老吉的成功，正是因為它開創了涼茶這一新品類。隨即憑借鋪天蓋地的廣告，迅速占據市場并成為該品類的第一名。想象一下，如果沒有開創這一品類，在“飲料”或者“茶飲料”這一品類的市場上與行業第一去較量，勝算能有多少？

當然，創造品類并不容易。隨著當今社會的產品越來越豐富，市場已經越來越細分。但一旦成功，自己的品牌就順理成章成了這一品類的代表。比如，人們買創口貼，自然而然說成買“邦迪”。這就為品牌帶了持續的傳播力和生命力。

創造品類也有風險。比如，客戶對這一品類不了解，沒有使用習慣等等。

這時候，第一種解決方法是在命名上下足功夫。

首先，命名要基于目前人們已知的品類，這樣可以減少人們的認知成本，同時分化對原有品類的需求。比如，“酸奶”和“豆奶”，都是借助牛奶這個品類的聯想，讓喜歡牛奶的一部分用戶，分流到自己的品類。

其次，命名要讓大家感到舒服。比如“人造黃油”，實際是植物油做的，但這樣的命名只會讓購買者產生不好的聯想，不如改為“植物黃油”。

第二種解決方法，是讓消費者了解產品的使用場景和功能。“怕上火，喝王老吉”的廣告語以及廣告中家人團聚吃火鍋的場景，正是起到了這一作用。如果這一步做好了，之后便水到渠成。

2、“跟進式”定位法

跟進式定位，是在第一品牌的基礎上，進行遞進式的差異化。比如說，第一品牌定位于“拍照手機”，那么第二品牌可以定位為“美顏自拍手機”。

跟進式定位的本質，是品類的進一步細化，并通過細化進行分流。

需要注意的是，在進行遞進式定位時，所突出的新的定位一定是用戶所關注并且能夠接受的。比如“美顏自拍”，就在“拍照手機”的基礎上，聚焦了第一品牌用戶中很大一部分愛美愛自拍的用戶群體。這樣，第二品牌便可以通過更具針對性的功能設計，將這部分用戶從第一品牌“分流”到第二品牌，搶占更多市場份額。

另外，定位的目標市場一定要具有足夠的潛力。也就是說，“蛋糕”要大，否則即使在細分市場排名第一，也只能分小小一杯羹。

3、“關聯”定位法

用現在的話說，可以通俗地將這種定位方法叫做“蹭流量”。

什么意思呢？如果行業內已經有了一家公司具有突出的競爭優勢，而你無法撼動這樣的優勢。那么，就跟在他身后，盡早占據第二的位置吧。

蒙牛成立初期，曾在廣告牌上印出“向伊利學習，為民族工業爭氣，爭創內蒙古乳液第二品牌”的標語。這一舉動，讓很多人記住了這個內蒙古乳業第二品牌。短短三年，蒙牛在全國乳制品行業中從排名1116位上升到第4位。當然，在它真正成為了第二品牌時，這種品牌定位方式就很少使用了。

金蝶軟件也曾用過”北用友，南金蝶“的宣傳方法，蹭了用友的流量，讓已經了解用友的人迅速對金蝶軟件有了一定認識，迅速獲得發展。

關聯定位法需要注意的是，在“蹭流量”的同時，要說出第二品牌的優勢，給用戶提供一個購買理由。比如，“我們在南方區域的售后服務和線下支持，比第一品牌更好”，或者“雖然我們沒有第一品牌那么知名，但是我們節約了廣告費，所以價格更低”，等等。

另外，關聯定位法一般用在與第一品牌差距較大的基礎上。當第二品牌積累到了一定程度，就會以更平等的姿態，與第一品牌開展競爭。

關聯定位法，名為“關聯”，實則在關聯的同時也說出了差別，即優勢。因此，本質上也是“找空位”。

“關聯”定位法并不是只能和本品類的第一名關聯，也可以和其他類別關聯。比如日本貴婦級Sante Beauteye 玫瑰眼藥水，就宣稱自己是“眼藥水界的愛馬仕”，與時尚品牌愛馬仕相關聯，輕松槍戰了高端市場份額。

4、“非可樂”定位法

這一方法，有點類似創造類別。簡單粗暴地告訴消費者：“我們和他不一樣！”

最著名的案例當屬七喜汽水了。在當時美國每買3份軟飲料就有2份是可樂的情況下，七喜定位于可以替代可樂的軟飲料。

這樣一來，當人們想喝軟飲料但是又不想喝可樂時，自然而然就想到了七喜。

“不含咖啡因的非可樂”的口號，使七喜一躍成為僅次于可口可樂與百事可樂的美國飲料界第三品牌。

“非可樂”定位法可以在同一個大類別中使用，也可以在完全不同的類別中使用，只要一個品牌在某些情況下或一定程度上可以替代另一品牌。

箭牌口香糖將香煙作為自己的競爭對手，也可以看做是“非可樂”定位法。在不能吸煙的情況下，引導消費者使用口香糖作為替代，以在一定程度上滿足人們吸煙的一整套動作模式習慣需要。

在使用“非可樂定位法”時，需注意的是，如果自己的品牌不能代表所在的品類，可能會有給他人做嫁衣的風險。

試想一下，如果當時市場上還有品牌知名度更高的其他品牌口香糖，看過箭牌口香糖消費者，可能會將一部分對香煙的需求，轉移到其他品牌口香糖上，而不是箭牌。

另外，在初期告訴消費者“我們不是什么”、迅速打開市場的基礎上，品牌應注意在后期營銷中強調“我們是什么”，這樣才能讓用戶更好地記住品牌。

5、為競爭對手重新定位

這種方法的本質是，在空位太少的情況下，通過重新定位已經占據人們心智的競爭對手的方式，來爭奪空位。

具體說來，對于年輕的品牌，可以把傳統品牌說成是老一代用戶喜愛的產品。比如百事可樂就在營銷活動中，將可口可樂塑造成“傳統的、落伍的”形象，而自己是“新潮的、活力的”的代表。

比如恒大冰泉，針對農夫山泉“我們不生產水，我們只是大自然的搬運工”的廣告語，說“我們不做地表水的搬運工，我們只抽取長白山地下1000米的水。”將農夫山泉一向標榜的好水質，說成是“地表水”，而非品質更好的地下水。

又比如摩拜，說自己用的才是“真正的智能鎖”，整車造價高達2000元。在塑造了自己高端品牌形象的同時，將競爭對手重塑為低端形象。

京東和天貓也是如此，起初，京東做3C，淘寶賣服飾；京東玩自營，淘寶做平臺。兩者似乎還沒有什么交集。

后來，京東開放了第三方賣家入駐，開始了全品類擴張，也打敗了當時的競爭對手如當當、亞馬遜。但雙方還是有不同的定位——天貓以服飾起家，客戶以女性為主。京東以3C起家，客戶以男士為主。這就以性別和產品品類，劃分并鎖定了不同的消費群體，實現了差異化客戶定位。

為競爭對手重新定位需要注意的是，不要讓“對比性廣告”代替了“重新定位競爭對手”。蒼白的“我們比它強”的說法，并不能夠重新定位競爭對手，而是將它作為了一個標桿。另外，如果一不小心將重新定位演變為批評甚至詆毀，可能還會引起用戶反感。

品牌定位的概念，是整個品牌領域的基石。想想你身邊品牌的例子，看看他們是怎么定位的、效果如何呢？

文章來源 公眾號「brandcareer」

*參考資料：艾·里斯、杰克·特勞特《定位》