1. 所謂第三次工業革命，看似明天的事兒，其實已變成了今天的事兒，即使不是互聯網公司，也要思考如何借鑒互聯網的管理方式，中國大型制造企業，都需要擔憂如何不為這次浪潮淘汰。

2. 技術會促進社會結構的變化，未來消費將是公眾與企業的網狀結合。會出現很多結點，而非過去從高端向下游傳遞，有活力的企業組織因此也要從正三角向網狀轉變。六祖慧能說：不是風動，不是幡動，而是心動，如今風在動，幡也在動，心動者卻不多，唯有更多人心動起來，才能改造制造業的生態系統。

3. 坦率說，外界對海爾戰略有效性的懷疑并未消失，連張瑞敏自己也說，海爾仍在不斷試錯的道路上。不過海爾正在窮盡一家制造型企業在互聯網時代轉型中可能碰到的所有問題。就像在大海上航行，船大難掉頭，大船總比小船更容易碰上暗礁。張瑞敏步步如履薄冰，至今雖尚未踏上堅實的地面，可思想已漸成體系。他是海爾的締造者，也一直是這個帝國的顛覆者，其危機感可為借鑒。

十年前，海爾流程再造已經啟動四年，他把哈默在1993年出版的《流程再造》一書部分內容復印下來給集團中高層傳閱，當時曾說，如果見到韋爾奇，最想跟他請教的問題之一是“怎么把大企業做小”。現在他依然在思考怎樣把企業做小的問題，但白電業競爭環境已大不相同。他每年讀上百本書，多數與互聯網相關，在交流中會頻頻出現用戶、平臺、3D打印之類的詞匯。海爾的變革并非通向未來的必經之路，可他的實驗拓寬了對制造業的想象空間。

互聯網從業者是商業世界的貴族，他們似乎來自另一個世界，手握著指向未來的魔杖。在今年7月海爾商業模式創新全球論壇期間，美團網創始人、CEO王興被要求一定要給海爾這樣的大型傳統制造企業提一個建議，王興給出的卻是一個問題，簡單直接，卻又正中靶心。他問：“我只是一個普通消費者，假如我買了一臺海爾的洗衣機，你是否知道我每個月開機的次數和時間？”

類似的問題還可以延伸，比如你是否知道我家洗衣機的耗水量？是否知道我家冰箱門打開的次數？這一系列問題很容易讓人聯想到兩個當下時髦的詞匯：物聯網和大數據。僅就技術層面而言，其實王興的問題并不難回答，現在的技術發展已經可以讓冰箱、洗衣機這樣傳統觀點看來笨重的大家電變得更加智能，通過內置芯片來獲取一系列用戶數據。至于大數據的問題，《大數據時代》作者舍恩伯格是張瑞敏的座上賓，被邀在論壇做主題發言。

可這遠非終極答案，而只是一場漫長自我革命的起點。獲得了反映用戶需求和習慣的大數據，那又如何？你能據此迅速做出調整，從而讓用戶真正滿意嗎？

“張首席”，人們稱他為中國的“杰克·韋爾奇”，已花了數年時間來尋找答案。他拿著切換大屏幕的遙控器在臺上走來走去，語調平穩地闡述著自己的思考和理念，像大學教授在授課。從1000天流程再造到人單合一，再到近兩年他反復強調的平臺理念，他對于如何按照互聯網思維改造傳統制造企業的觀念也在不斷演變，無數西方經典管理學理念在他的語言體系中碰撞裂變。國內產業界學界對張瑞敏的海爾變革莫衷一是，而西方學界對于他的變革則產生了極大的興趣，沃頓商學院對海爾案例進行了長期的跟蹤。海爾的顛覆性在于，這是一個有8萬多人的巨型企業；第二，這是一家傳統制造型企業，而不是科技互聯網公司。他從沒有見過這樣的案例。

中國的國情以及依附其上的本土制造業，容易令西方學者目眩神迷，就如邁克爾·波特對張瑞敏所言：“我并不擔心海爾的創新，我擔心的是，在中國環境下，海爾的創新能不能成功。”

張瑞敏的創新之路確實不乏阻力與障礙，在2011年春節望年會上，他不無尖銳地發問，“高級經理人要在新的模式探索下思考，我的單究竟是什么？”他已經意識到，當海爾在談“人單合一”時，強調要以員工為創新主體去面對客戶需求時，很多中層管理人員認為自己不屬于“員工”，仍舊認為自己是發號施令的人。但在張瑞敏看來，如果說海爾的變革有什么外在可視化的效果，那就是“大量消滅中層”，組織扁平化。

這是一家傳統制造企業通向互聯網時代的核心問題嗎？至少是核心問題之一。互聯網的出現，使得經典管理學中追求外部成本與內部成本相等的天平迅速失衡了。狹隘的信息私有化黯然失色，因為互聯網大幅降低了生產和發布信息的進入成本。在過去，“地方性家庭手工業難以同金融資本高度集中的工廠式生產和規模經濟相抗衡”，然而，“互聯網通過整合博弈場所改變了這場游戲的本質，通過網絡將百萬生產者和賣家在虛擬空間中連接起來幾乎是不需要任何成本的。”

這也是大企業“扁平化”組織結構大行其道的原因。而扁平化的極致，是自組織重回經濟世界中心。在日本，稻盛和夫以“阿米巴”完成這一組織創新，在中國，無數的“淘寶村”依托互聯網平臺正帶領手工業者卷土重來。而張瑞敏，要把八萬多人的海爾分解成2000多個自主經營體。

在流水線是制造業的核心競爭力的時代，大型組織的優勢在于依靠大規模制造同質產品降低成本，獲取高于平均利潤的利潤。但這一切，被互聯網時代五花八門的個性化需求瓦解了，大規模定制取代大規模制造，雖只一字之差，卻有天壤之別。“大規模制造一個型號抓住一個訂單可以生產幾十萬上百萬件，但大規模定制可能幾十萬上百萬的訂單對應的是幾十萬個型號。”張瑞敏說。

在這種情況下，大型組織必須面對一個小型組織無須面對的問題，如何重新定義“中層”的職能與角色，這些企業官僚過去是維持一個龐大流水線運轉的必要條件，按照美國學者錢德勒的理論，企業結構必須從屬于企業戰略。而層級存在有時是效率的天敵。

意大利學者拉戈教授很理解張瑞敏：“海爾并非機械的在市場與層級之間尋求平衡，”他又指出，“可以肯定的是，在激發員工的自主意識與創新精神方面，沒有人比海爾走的更遠。”換句話說，在客戶需求高度個性化之后，傳統制造企業管理者必須激發出每個員工的個體能動性，以個性創新應對個性的需求，才是解決之道。

張瑞敏從工人到車間主任到廠長，有過多年“被管理”經驗，他很清楚被管理者向管理者要的就是一個公平的環境。所以他才能提出“以員工為主體”，要求過去的管理層向員工提供支持，高舉“平臺化”的旗幟。在下面的長篇對話中，您將看到他的全盤思考。

張瑞敏談顛覆式創新

與其等別人有一天把海爾這條大魚給肢解了，不如我們現在把它變成很多條小魚

在這一部分，“用戶”是出現最頻繁的詞，張瑞敏主要談制造企業怎樣以用戶為中心調整組織架構。

很多制造業都在觀察海爾正在發生的變革，或許海爾會面臨這樣一種挑戰，當一個8萬多人的大企業變為2000多個自組織（自主經營體）以后，一方面它的靈活性增強了，另一方面，傳統上講的企業領導力，或者說領導力背后所代表的那種統一的企業戰略和文化，被分散在許多小組織里，你怎么保證它能再度統一？

張瑞敏：其實這是很麻煩的事，我們自己也經歷過一段這種混亂，現在不是說做的多么好，我們永遠是在試錯過程中，這里核心的東西在哪個地方？就是說你的領導到底是誰？一個傳統的組織，它一級一級有領導，每一個部門和每一個部門，甚至每一個人大家都要追求自己的利益最大化，所以經常會出現的問題，就是部門之間有很多矛盾，這很多矛盾怎么解決？傳統企業就是靠領導來協調，協調到最后，可能就是妥協，或者說各讓一步等等，我們大家過去都是做這種事的。其實開調度會就是協調，現在，一層一層（的層級）被壓掉了，壓掉過程中也經過很多磨合，問題是壓掉之后你的領導在哪兒？領導就變成了用戶，變成了市場了。

你本來有領導的時候，都有很多摩擦和矛盾，現在把它扁平了，這個矛盾不是更多嗎，會各自為政？現在好了，現在完全可以通過市場來協調。

舉一個例子來說，過去開發新產品，誰給研發部門下這個開發計劃？是領導下的，領導簽字了，就意味這個新產品可以上了，最后上馬花很多錢，研發花很多錢，開發這個產品出來之后鑒定簽字，這時候只要各項指標符合當時的計劃書的要求，這個產品就通過了。

過了之后到生產環節，傳統企業中，研發要轉到工藝，得有工藝師、工藝員，工藝員把它轉化成可以生產的那套東西，生產出來之后轉到哪兒呢？轉到銷售，現在問題是銷售不好，銷不動，或者人家不要，或者嫌貴了，怎么辦？銷售人員一定會倒過來埋怨研發：你開發的這個產品不行，你這個產品出來太晚了，人家出來早，研發就會說，當時錢給我撥的晚了。而財務就會說，你別找我，你找銷售，是銷售上次給我回款太慢了，這一個圈轉下來誰都沒有責任，大家都知道這個問題。

所以現在怎么辦？現在就是說好了，我們變成一個自主經營體了，研發自主經營體、制造自主經營體、銷售自主經營體在一起，這個產品上不上不再是領導說了算，過去我經常要去到他們那看新產品開發，你這個產品有多少確定可以上，最后可能以我點頭為準，我現在不看也不管，上不上你們這的人說了算。

這并不是說按你的意見說了算，而是根據用戶的需求，需要事先定下來，如果在某個市場上，我們的市場份額應該至少是100萬，那么這個利潤率必須超出別人多少，我們叫超利分成，超過的利潤這一塊你們才可以得到，這和過去有什么不一樣？關鍵是把原來屬于外部資源的分供方都要納進來。分供方的作用是要能夠提供設計方案，參與前端設計，你這個方案如果可以替我這個產品增值的話，那進貨價格可以高些，否則的話是另一種博弈。過去我成天壓價格，你們誰的進貨價格低我進誰的，現在不是這樣，我們叫做利益共同體。這里面對于傳統企業最大的顛覆在什么地方呢？過去的生產流程一步步下來相當于是串聯關系，現在一下把它變成并聯。[NextPage]

否則的話，你想一下子那么多自主經營體，不全都亂了，各吹各的號，各找各的地。現在因為這個市場把他們都連到一起。可能還有別的問題，但至少沒有亂。像加利·哈默（美國管理學大師），我前年去美國和他交流，他都覺得這是不可能的事，幾萬人的企業肯定會亂，他說，我要再去中國的時候，可能看到你是亂掉的，但他現在過來一看，還行。

現在的問題在于什么地方？我們希望，既然你們聯結在一起共同開發市場，帶來一個現在仍然在探索的問題是，我們和用戶之間到底變成了什么關系？傳統的企業和用戶之間一個很大的問題，也是最頭疼的，就是客戶到底要什么？你找不到。過去，都是印了很多調查問卷發出去，叫顧客填，比如冰箱列出十個顏色來，要哪個顏色，讓你打一個勾。企業等于通過這種問卷的方式，或者打電話了解，或者通過售后服務來獲得一些意見的匯總，但這并不是真正的用戶需求。現在，我們已經嘗試建立起交互用戶平臺，交互型用戶和過去的用戶完全是不一樣的概念，我們還沒有做好。

還在探索的主要方向在哪里？

張瑞敏：就是希望讓“用戶”成為一種全流程的體驗，實際上在設計階段就應該介入，你怎么介入呢？我們并沒有解決，還在探索。不能說用戶說哪個產品好，就一定是哪個產品好，當然這個用戶并不指單一的用戶，是一種群體，在這個問題上，我自己想目標應該是三個階段，第一個在你這個交互平臺上，用戶如何自愿進入。你不能說號召人家進來，進來我給你一百塊錢，而是你這個平臺一定有吸引他的興趣點，或者他的訴求點，這個其實很難，這是其一。

第二，進來之后，他應該自動交互。這對傳統企業最難，經常出現的情況是，我們的人變成了用戶群的主持人，像在主持討論一樣。其實在這個平臺上各種群體應自動交互，他有他的興趣，當然他的興趣不一定和他的需求完全合拍，但是你可以從他的興趣里知道，到底這個方向是什么？

最后一個階段，肯定應該是自我增值。應該是他自我的一個價值得到了體現。如果真做到了自我增值，是又會強化第一步，自愿參與，形成一個良性循環。目前還是在探索過程當中，怎么做還是挺難的，我們很想像有些國外的互聯網企業那樣，就是我帶著做軟件，你可以參與，你做的這個有人要了，馬上上去了，這是你的利益，這是自我增值，所以我的價值在這兒。

現在雷軍小米做到這一點。

張瑞敏：小米那個做法，更多的我覺得是在一種延續性創新，用戶有這么多意見，我馬上就給你解決，用戶得到的是一種被尊重的感覺，所以他非常愿意參與，但是能不能再高一步呢？變成這種破壞性創新。

張瑞敏談到了互聯網對制造業的改變，即產業的跨界，以及自組織和開放平臺。

互聯網圈內有一個說法，說今年是硬件復興年，過去小米做手機，今年和家電業有關的事情是，樂視做了一個互聯網電視，于是在今年很多所謂的互聯網企業，原來不是制造企業，開始介入到制造領域，但是另一方面，做家電的都有感覺，現在硬件越來越不賺錢，很多要靠服務，靠其它的東西來賺錢，那么在這種情況下，海爾怎么看現在這個局面？

張瑞敏：其實跨界經營可能是互聯網（企業）的一個特點，可能會跨到這里，跨在那里，如果你說進來我就是為了要做這個產品，我覺得，可能不是個方向。因為今天中午我們和邁克爾·庫斯瑪諾（Michael A. Cusumano，麻省理工斯隆管理學院教授）一塊吃個飯，他有本書就是《耐力制勝》，吃飯的時候我還跟他說，比較欣賞他書里一句話，就是產品的去商品化。如果我是做產品的，做了產品目的就是千方百計地銷出去。去商品化是什么？說到根本應該是服務，再說到家，它不應該是個冷冰冰的商品，它應該是人性化的，我做的不是一個產品，我做的什么呢？就是做用戶，希望做到用戶滿意，真正為用戶的需求去做，所以這就回到一個話題，互聯網時代將來不是做產品，是做個性化需求。

像我們這種傳統企業都往這個路走，其它企業要進來（制造業）也可以，但是不是按照這個方向？如果不是這個方向，僅僅要做一個產品，我覺得可能有一定的問題。像谷歌是跨界非常大的典型，我做無人駕駛汽車，其實做的并不是汽車，是做一個四個輪子上的一臺電腦，就是說我不光是賣給你一個汽車，而是希望解決更宏觀的問題，通過我的無人駕駛汽車，可以解決擁堵的問題，解決了其它的問題。

谷歌著眼點并不瞄在汽車上，而是瞄在更大的方面上，解決你的很多煩惱，不光是解決駕駛員的煩惱，而是更多地解決社會問題，所以我覺得，跨界可以，如果跨界是通過互聯網的技術提高，當然是非常好。但是現在似乎誰都可以干，原來很多人做冰箱，如果你就是單純造一個冰箱，我覺得意義可能不太大。

說到互聯網我們知道，依靠互聯網聯結的自組織是最發達的，比如說在浙江的一些手工業者，是給人家做服裝的，他們可能不是一個企業的形式，但也是一個自組織，他們串聯起來，你做上游我做下游。那么，海爾的自主經營體是依靠大企業內部創新所發展出的自組織，這和依托互聯網的自組織相比，你的優勢如何體現出來？因為按照科斯定律，就是企業之所以存在，是為了減少交易成本。

張瑞敏：但是，美國太陽計算機公司的喬伊有個喬伊法則，喬伊認為科斯定律有一定的瑕疵，為什么呢？有句話說，不管誰是最聰明的人，都不是在為你工作，什么意思呢？科斯的理論是，你把內部的費用和外部交易成本之間進行比較，你的交易成本低，你就可以干，你比別人高你就不要干。喬伊指出，這個理論的前提就是你只能用公司的人，如果你能在外邊使用最優秀的人，就不是這樣了，馬上成本就降低了，邊界就不對了。有邊界的前提是，過去組織是定死的，就靠我們組織里這些人，所以自組織的問題就在這兒，換句話說，互聯網時代的自組織不應該是由你來圈定。在互聯網時代，在我這個組織內部，我做成一些自組織出來，這是錯誤的。互聯網時代的組織，它應該是一個完全能夠有能力吸引最優秀的人過來的地方，這才叫自組織。

不是我們五個人就是一個組織，就靠我們幾個人怎么千方百計在市場上去做，而是看我這個組織的目標是什么？如果目標是要爬喜馬拉雅山，我們這五個人是爬不上去的，好，那我就能找來能爬上去的五個人。所以我們內部來說，有四個字叫按單聚散。按照這個單，按照用戶需求來算我們內部的人，你們這些人有能力就完成這個任務，完成之后，下一個單下一個目標如果更高，另起爐灶，不一定還是這撥人，可以另找人。所以針對自組織，有時候我想，它其實對傳統的人情有很大的挑戰，你知道莊子有一句有名的話，相濡以沫，不如相忘于江湖，這個和傳統的思路完全不一樣，比如愛廠如家怎樣。這沒辦法，你只能是以用戶需求為導向，行就行，不行就不行。

這個很像互聯網界說的開放平臺概念，不過我們現在所能看到的平臺，基本上都是有形的平臺，您以前演講也提到過，海爾將來也是想做平臺的企業。作為一個制造型企業，如果你搭建一個平臺，這個載體到底是個什么東西？

張瑞敏：應該說，一頭是目標，一頭是完成目標的資源，平臺就是把這些資源都能夠配置上，聚合完成你想要完成目標的資源，你的目標是在變化的，所以這些資源也許是在變動的，因此這個平臺最大的特點，就是這個平臺上面各種資源是在不斷更新，我們現在正在推進的也是比較麻煩的一件事，我們不希望員工是原來的角色，我們希望員工變成接口人，通俗說，有時候就是一個光桿司令，你的能力不是研發出這個東西，你的能力是找出合適的人研發就可以了。

企業哪個部門是企業里最神秘的？就是研發大樓，不讓進，現在看沒有什么必要。當然不是誰都可以進，而是很多資源都能讓他們進來，你今天進來給我一個地方，可能是來自德國的，或者是美國的，任務完成下一次你行，可以再進來，不行就是別人進來，這就像你提的，這個就是實實在在的平臺。

所以說平臺與非平臺的區別，我認為，這個可以討論，聚焦一點說就是看是開放的還是封閉的，你要說封閉的話永遠不存在平臺，如果說開放的話至少是平臺必要的條件。

換句話說，你的制造可以外包，你的研發可以外包，傳統的制造企業如果到這個形態的話，什么還是你的核心競爭力？你最后變成一個什么樣子？

張瑞敏：核心競爭力就是你能夠摸準了用戶能夠賣，為此最快速度整合資源。別人沒有摸到的趨勢你摸到了，這是相輔相成的，因為資源也摸到了，做出來對大家都有利，所以會有一群人蜂擁而上和你一起做。

制造業單純以規模論英雄的時代過去了，張瑞敏認為如果再回到家庭作坊就是否定之否定。

我看到《第三次工業革命》也講過，現在制造業最大一個變化，以前是大規模制造，現在叫大規模定制，這是不是說，純粹的“規模”對于企業來講不再重要了，中國家電企業都有一個所謂的千億夢，海爾是第一個過千億的，后面又有企業過了這個門檻，大家老在問你們什么時候到1500億，你們什么時候到2000億？

張瑞敏：當然可能還是要有規模，但問題是這個規模到底怎么來的，比方說我就是做某一個產品，我把產品現在做到100萬臺，200萬、300萬這種規模，可能很難有真正的發展和前景。但如果說我作為一個平臺，那就不一樣了。美國企業史學家錢德勒說，工業資本主義的原動力就是規模和范圍，規模經濟和范圍經濟，信息技術時代的原動力就是平臺。但是平臺和單純追求規模的區別在什么地方？單純追求那種規模就是產品（導向），這個產品比如說鋼鐵，現在中國鋼鐵產量是世界最大的，很多鋼鐵廠在世界上也算是大的，再往前該怎么發展，再兼并把全世界都變成你的？不行，但是如果做平臺就是用戶需求了。所以有個搞理論的專家對我說，你這個說法有問題，假定是說鋼鐵，它不弄規模弄什么？我說鋼鐵也是一樣，光弄規模其實前面的路就堵死了，為什么？我告訴你我有全世界最多的鋼材，什么種類都有，你要不要？那人家為什么要呢？但倒過來，我不是賣你鋼鐵的，我賣你解決方案，這個一下子就不一樣了。

拿我們自身來講，我們用鋼材很多，有的供應商就派出一個小組到海爾來，參與我們的前端設計，我知道這個冰箱是怎么做，但是冰箱外殼的鋼板到底用哪一種最好，不是我的事情，他可以了解你的強度是什么，會給你提出來解決方案，例如：你不要用這么厚的鋼板。這對我當然是個好事，我當然要用他的。[NextPage]

還有像日本新日鐵（音），它的鋼材是貴，但是有一種材料我們只能用他的，他們來了之后給我們解決了一個問題。就是空調用的那個支架，通常最大的問題是生銹，最簡單的辦法是弄上不銹鋼，但是價錢比較貴。其它鋼材企業怎么做？你愿意買不銹鋼和鐵我都賣你，至于好不好，他不管。但他們一看這個情況，給解決方案，告訴你某種鐵含某種特別金屬，不管你怎么放它都不會銹，原來他們在日本的電線桿支架上用過。我們立刻決定一定要買，它對我們來講合算，為什么呢？因為雖然比普通鋼板要貴，但是比不銹鋼要便宜多得多。

除了這種產品的規模，還有一個在中國比較獨特的問題就是人力資源，美國的3D打印發展起來以后，他們也在說，讓中國的制造一邊去吧，就是他認為中國人力成本優勢將不復存在。您有一句話說，爭取讓每個人都成為CEO，但是海爾現在大概是8萬人，你的這種變革，真正能使每個人找到自己的位置嗎？會不會說這種客觀上的龐大的人力成本，會造成轉型的沉重和困難？

張瑞敏：這個我們在重點往前推，一個我們正在推在線而不是在冊。其實我們現在有些人已經變成在線的（人力資源），其中有的人你還可以做一個小型的微創新企業，你可以在海爾的平臺上發展。當然他自己拿錢注冊來做。人力成本壓力我們很快會逐漸減少，但更重要的，還是我剛才說的自主經營體，怎么把自主經營體做起來？就是為了應對將來的3D打印技術，有的人可能說現在還為時過早或者怎么樣，但是，我覺得這可能是一個方向，所謂云制造，你看安德森寫的《創客》講的例子，他的外公當年為了發明花園的澆花用具，到處找人做都不行，現在很簡單，你直接上網發布一個。將來云制造會不會就是這樣，它上面就是一塊云，我可以上傳一個很好的設計，上傳了之后現在需要制造什么東西，我把它下載了在這兒打印就直接出來了。

當然，我們也見過很多3D打印的專家，感覺現在比較難解決的，可能是前后兩端，前端主要是材料，怎么可以發展到隨心所欲什么材料都可以的階段，我現在看到的，有些粉進去出來變成金屬，還有一些說不上來的東西，這個材料科學可以突飛猛進，因為3D打印是添加式的，怎么添加這個東西馬上就打出來，而且可以解決速度的問題。

再一端就是說將來中國到處都是3D打印，是不是3D打印的事業就算發展起來？我覺得未必，為什么呢？主要取決于后端，后端就是個性化需求，所以又回到剛才說的用戶交互平臺，你和用戶之間沒有交互，你就沒法知道他的需求。當然也可以變成這樣，那就是用戶自己就可以上傳和下載一個東西，我自己來打印。就像今天的網店一樣，可能有少量家庭工廠，我有時想到這，覺得這個社會的發展，可能又是一種肯定到否定，再到否定之否定。

你看大規模生產之前就是家庭作坊，家庭作坊被流水線所否定，現在如果再回到家庭作坊就是否定之否定。

張瑞敏在這一部分提到了電商，如你所知，海爾的電商平臺目前尚乏善可陳，他認為，海爾將要做的線上線下不是價格交互，而是價值交互。

業內普遍認為，海爾的物流企業日日順做的還不錯，海爾現在自己也有電商平臺，按說你有很好的基礎，有品牌優勢，那未來在海爾的戰略當中，你的電商平臺到底會是什么樣的位置？

張瑞敏：我們這一塊主要是由香港上市公司來做，希望做出一種虛實網融合。因為現在電商發展非常快，但是電商虛的這一塊，也就是網絡很厲害，發展很迅猛，但實的一端比較有問題，實不僅是制造，包括配送，物流，要做成虛實融合。

虛的這塊主要體現在，我們希望能夠實現價值交互，因為中國目前的電商我覺得比較多的還是聚焦在價格交互，或者說價格交互比較多。誰在上面喊我這個價格便宜，我就可能賣的好，這個價格一定是用戶關注的重要因素之一，但不是唯一的因素。

我們更多關注的是價值交互，怎么創造用戶的個性化價值，這個是互聯網發展的方向。但是做起來可能比較困難，比方說舉個很具體的例子，你現在把這個產品在網上和網下價格統一起來，能否做到？現在往往是同樣一個產品，網上、網下價格差的非常大，說白了一個產品你要能做到網上、網下同時賣，所以我們現在做的不希望做到這一步去。要提供一個網上網下不同的產品，網上網下不同的產品不是產品范疇，更多是用戶需求的范疇。

稻盛和夫曾經提出經營之法應該是相通的，所以他自己去接手日航，說我要試一試完全不懂的行業，是不是能夠做通？你現在研究這套東西，包括海爾的這一套理論，如果這個管理模型成功的話，是不是可以變成一種家電企業之外的企業也能夠通用的法則，你想過這個問題嗎？

張瑞敏：從道理上講應該是可以的，因為是隔行不隔理，包括你剛才提的自組織的問題，如果要說把自組織定為一個開放的平臺，其實各行各業都是一回事。

按照您一直在講的自組織、包括開放平臺的概念，將來會不會導致一個狀況，就是您說的企業無邊界，或者企業和企業之間的邊界，會不會被淡化？

張瑞敏：舉個例子的話，還是說電商，電商它之間有沒有邊界，反而原來實體店之間打得你死我活的那種邊界在他在這兒沒了，不是說沒有競爭，而是說誰也看不見誰，就是一個小網店小得不得了，或者一個家庭，星羅棋布，其實都在這個平臺上運作。你剛才說的實際就是有一天流水線如果被取締了，那你企業可能真的不存在了，與其被別人有一天把這個（海爾）大魚給肢解了，不如我們現在把它換成很多條小魚。

你最早提出變革思想的時候，當時互聯網剛剛起來，而電商還沒有發達到今天的程度，你當時如何看到互聯網的發展趨勢的？

張瑞敏：沒有預見那么多，我不是先知，我對互聯網的關注最早2000年、2001年。感覺企業要么觸網要么死亡，不知道未來趨勢到底是怎么樣。但是當時看到德魯克有一篇文章，我覺得這是一個很好的注釋，為什么？德魯克說互聯網本身的貢獻不會太大，但是它帶來的貢獻不可估量，他舉了一個例子，就好比是鐵路，鐵路本身貢獻不大，但是因為有了鐵路之后，讓整個經濟體發生的變化那是不可思議的，他這個比方很有意思。

一個鐵路運貨，就那么點運貨的價值，賺的錢并不多，都可以算出來，但是因為修通了鐵路，使你整個經濟運行都發生了變化，影響絕對是沒法估量的。當時我就想，這個互聯網比鐵路要厲害多，到底要發生什么很難說。我們能做的一切就是緊緊貼著它，了解它。

其實互聯網有很多（形態），包括互聯網的企業一開始也沒有想到，主要原因就是互聯網這個平臺所帶來的，自動形成的平臺會聚集很多用戶量，這個量有時候大到不可思議，一旦大到一定程度以后，會發生質變，發生另外一些變化，誰都沒有辦法預料，所以互聯網企業有一個不可阻擋的成長性，不可阻擋是因為用戶量很大，但是你沒有這個網的話，沒有這個平臺的話，你沒法聚集那么多人，為什么要到你這兒？你沒法把他召集來。過去我們開個用戶大會費了很多勁，才能聚集多少人。

在最后一部分，張瑞敏談到了國際化，同時感嘆，在家電這個行業里，整體上對互聯網文化不是那么熱衷。

對于您的同行日本家電企業，按理來說，我們都感覺日本家電企業是世界級的，最重視產品設計，這也是重視用戶體驗的一種表現，但是為什么日本家電企業這兩年衰敗得特別快？

張瑞敏：我們是購并了三洋，日本企業過去也是我們學習的榜樣，我覺得主要還是文化，這種東亞文化，他執行力非常強，執行力到今天不用說中國企業，全世界企業可能都很難比肩，但是怎么樣讓每個人都為用戶創造價值？他的文化就是服從，這是儒家文化里很大的問題，儒家文化講的更多是服從，三綱五常。

海爾在國際上的布局也很多，在國際化的發展上，如何發揮平臺的作用，如何用自主經營體組織的方法推進？

張瑞敏：國際化還是一個比較大的難題，我們現在還是希望，能夠實現全球化當中的本土化，所以現在比較多的還是在美國地區、歐洲地區推進，組成當地人的團隊，由當地的團隊來推進，現在的問題，如何讓這些當地人比較好地理解海爾文化，在家電這個行業里，國際品牌比較多，行業整體上對互聯網文化的熱衷，我出去在全世界轉一圈感覺并不是那么強烈。有的就是國際名牌，覺得出來不愁賣，白電這么多年也沒有顛覆性的技術出現，所以也能過得去，怎么在國際化上對互聯網進行結合，現在還是距離比較遠的。

今年4月份我們去了一趟美國，麻省和哈佛都去了，后來有教授說，跟中國的海爾公司有一個比較大的合作，是按照互聯網的規則來改造企業。

張瑞敏：不只是這個，世界很多大學的研究機構和我們都有一些合作，麻省我還去過，跟他們院方的領導都談過，談的很好，不說簽什么大的協議，就是這種合作方向。比如說你們技術研究這個能力很強，我們搞產品。打個比方，一臺洗衣機，我的用戶絕對不是買一臺洗衣機，他要買的是一件干凈的衣服，所以你如果能夠研發出來一個技術，不要洗衣機了也能讓衣服干凈。那用戶為什么擺一個大家伙在那兒嗡嗡轉？他們說對，有可能用納米涂料涂在衣服上，不沾灰也挺好，就是這個意思。和麻省合作，絕對不是讓你幫助我改進洗衣機，一定是研究一種突破性的東西，他們也說，其實我們有很多技術研究的成果，我們也沒有能力，也沒有興趣去把它產品化，那不是我們的專項，我們就希望把這個技術賣出去，或者把這個技術轉移出去，正好大家可以合作。

其實互聯網也發生了很大的變化，對你的考驗是不是要快速去跟上這種變化？

張瑞敏：其實它的變化是太快了，微博后來是微信，微信后面還有什么，肯定不會它就到頭了。但不管怎么說，我覺得它到最后一定是網絡的個人化，個人的網絡化，這是個基本原則，不管你怎么變化，只不過這個速度可能更快。

說很容易，做很難。我們提出人單合一轉型八年了，有的時候走了彎路，有的時候走錯了，有的時候走兩步退一步。為什么呢？第一人的觀念不改變，不是一下就能改過來的，改了可能有回潮，再一個就是牽扯了很多人的利益，國家層面的利益分配不好解決，企業也是一樣，只不過范圍小而已。有很多人本來在薪酬各方面都不錯，位置也比較安逸，比較高，一下子扁平化了沒了，這個會牽扯非常大的。