雖然每個(gè)廠家都在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品品質(zhì)，各種產(chǎn)品賣點(diǎn)，講品牌故事，甚至強(qiáng)調(diào)背后的投資方背景，其實(shí)，從市場(chǎng)運(yùn)營的角度來說：

       1．渠道第一。

       2．品牌第二。

       3．產(chǎn)品第三。

       有渠道，才能把產(chǎn)品推送到消費(fèi)者面前，這才是最重要的。沒有這個(gè)前提，后面的品牌和產(chǎn)品價(jià)值都沒法體現(xiàn)出來。

       渠道是什么？渠道是產(chǎn)品從廠家到消費(fèi)者手中的流通路線，嚴(yán)格的來說，渠道是四種人組成的：

       1．廠家業(yè)務(wù)人員。

       2．經(jīng)銷商老板。

       3．經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員。

       4，終端店老板。

       做渠道，就是抓這四種人，缺一不可。

       市場(chǎng)營銷已經(jīng)講了幾十年了，從廠家老板到基層業(yè)務(wù)人員，在理論層面上都明白，各大廠家的整體運(yùn)營結(jié)構(gòu)也基本健全，該有的都有，營銷策略也沒有什么明顯的偏差失誤。

       不過，站在客觀角度看來，有三個(gè)方面的問題要注意：

       1．同質(zhì)化嚴(yán)重。

       各廠家的運(yùn)營模式?jīng)]有根本上的區(qū)別，更沒有特色。即便加強(qiáng)投入，也只是短暫性的加油而已，沒有特色的背后是沒有創(chuàng)新。整體營銷模式雖然沒有大錯(cuò)，但老化嚴(yán)重。

       2．業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。

       廠家的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)是第一渠道成員，是代表廠家與經(jīng)銷商在做生意，廠家業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的精神面貌、專業(yè)度、執(zhí)行力等因素，直接決定了與經(jīng)銷商之間的合作質(zhì)量。

       廠家業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行弱，這已經(jīng)是個(gè)老生常談的問題。

       3．業(yè)務(wù)人員的思維邏輯。

       當(dāng)前業(yè)務(wù)人員的普遍思維邏輯是正推式：我廠家有什么產(chǎn)品，廠家打算怎么做市場(chǎng)，希望經(jīng)銷商如何來配合。抱著這個(gè)先入為主的思維與經(jīng)銷商合作，難度必然很大。

       真正能獲得經(jīng)銷商配合的思維模式，則是：當(dāng)前的經(jīng)銷商整體現(xiàn)狀如何？發(fā)展方向和當(dāng)前問題是什么？經(jīng)銷商亟待解決的問題或是要提升的環(huán)節(jié)是什么？業(yè)務(wù)人員代表廠家，基于產(chǎn)品經(jīng)銷層面的合作，來幫助解決問題或是提升某個(gè)環(huán)節(jié)點(diǎn)，把廠家的產(chǎn)品銷售與經(jīng)銷商公司的問題解決整合在一起，實(shí)現(xiàn)為經(jīng)銷商公司整體發(fā)展的添磚加瓦，為經(jīng)銷商創(chuàng)造新的價(jià)值，再來推動(dòng)和提升廠商之間的配合度。

       站在客觀角度，我們?cè)賮硭闼銖S商之間這盤生意還能怎么做：

       1．做市場(chǎng)是要花錢的，這個(gè)投入是沒有底的，關(guān)鍵是，這個(gè)錢誰出？

       若是這個(gè)錢都是廠家來出，那廠家也就沒有派遣業(yè)務(wù)人員的必要了。廠家之所以要設(shè)置業(yè)務(wù)人員的崗位，就是要通過業(yè)務(wù)人員自身的人為因素，來避免廠家在產(chǎn)品、品牌、投入等方面的不足。

       廠家業(yè)務(wù)人員自身的人為因素是什么？不是管理市場(chǎng)管理經(jīng)銷商，而是基于對(duì)經(jīng)銷商的了解，在自身行為方面，能給經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)帶來正面的示范效應(yīng)；在專業(yè)技術(shù)層面，能幫助經(jīng)銷商解決具體問題，提升公司運(yùn)營效率，節(jié)約成本，培養(yǎng)員工，改善管理等等，也就是幫助經(jīng)銷商創(chuàng)造新的價(jià)值。基于廠家業(yè)務(wù)人員對(duì)經(jīng)銷商的價(jià)值創(chuàng)造，來換取經(jīng)銷商的認(rèn)可和配合，然后再來換取經(jīng)銷商的投入。

       2．商業(yè)合作的核心。

       廠家和經(jīng)銷商，嚴(yán)格來說是平等的合作關(guān)系，而不是上對(duì)下的隸屬關(guān)系。但大多數(shù)廠家業(yè)務(wù)人員思維里，總有一種上對(duì)下的管理思維，認(rèn)為經(jīng)銷商就應(yīng)該聽話，就應(yīng)該配合廠家，遇到經(jīng)銷商不配合就很煩躁，認(rèn)為這是不正常的。

       客觀來說，商人之間的合作，就是一種利益交換的關(guān)系，交換是對(duì)等的，你拿出來的東西多，換回去的東西才多。有些廠家業(yè)務(wù)人員思維里，覺得利益是建立在廠家的產(chǎn)品經(jīng)銷上，認(rèn)為經(jīng)銷商賣我們廠家的產(chǎn)品，自然是有利潤的，新產(chǎn)品高端產(chǎn)品利潤更高，廠家還有額外的投入和銷售返利，經(jīng)銷商只要多賣貨，就有對(duì)應(yīng)的利潤回報(bào)，這不就行了嗎？其實(shí)，站在經(jīng)銷商的角度，這個(gè)理論根本就不成立，經(jīng)銷商經(jīng)銷廠家的產(chǎn)品，所賺取的利潤是經(jīng)銷商自身應(yīng)得的，與廠家無關(guān)。廠家若想經(jīng)銷商有更好的配合度，就得要拿出額外的利益出來，也就是產(chǎn)品之外的利益。

       3．聚焦單點(diǎn)。

       經(jīng)銷商當(dāng)前面臨的問題很多，解決問題的背后就是帶來利益。當(dāng)然了，廠家不可能幫助經(jīng)銷商解決所有的問題，若能聚焦幾個(gè)單點(diǎn)，持續(xù)下去出結(jié)果，也算是不錯(cuò)了。

       4．邏輯次序。

       若不先解決渠道層面的問題，即便開發(fā)出更好的產(chǎn)品，設(shè)計(jì)出更好看的包裝，投入更多的市場(chǎng)費(fèi)用，也難以創(chuàng)造出整合效果。

       建議解決方向：

       1．首先解決廠家自身業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的問題。

       當(dāng)前的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，形形色色的人都有，一個(gè)政策下來，各自的理解和執(zhí)行都不一樣。在人事管理中，最忌諱的就是高低不一。都是精英，或都是笨蛋，這都好辦，就怕精英和笨蛋混在一起。

       建議將業(yè)務(wù)人員做兩種定位：執(zhí)行型和技術(shù)型。

       執(zhí)行型，即是突出自身執(zhí)行力。不需要高學(xué)歷，不需要高級(jí)專業(yè)能力，不需要思維有多靈活，只要肯干肯流汗就行，哪怕是個(gè)傻小子也可以。

       技術(shù)型，自身具備一定的技術(shù)能力，對(duì)經(jīng)銷商了解較為深入。除了自身的產(chǎn)品銷售工作外，還能主動(dòng)介入到經(jīng)銷商的運(yùn)營工作中去，能幫助經(jīng)銷商在技術(shù)層面上解決問題，為經(jīng)銷商創(chuàng)造出新的價(jià)值和收益。

       2．技術(shù)型業(yè)務(wù)人員的提煉。

       在當(dāng)前的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)中，注意提取部分技術(shù)型的業(yè)務(wù)人員，即是非常了解經(jīng)銷商的整體運(yùn)營，且能對(duì)經(jīng)銷商在外部運(yùn)營和內(nèi)部管理上，具備一定的技術(shù)輔導(dǎo)能力。哪怕這樣的業(yè)務(wù)人員只有三五個(gè)，亦可作為種子，作為未來業(yè)務(wù)人員發(fā)展的標(biāo)桿。

       3．聚焦作用點(diǎn)。

       當(dāng)前經(jīng)銷商自身面臨的問題很多，壓力也大。經(jīng)銷商老板的注意力也很容易被分散，所以，廠家的經(jīng)營事務(wù)和一般性增值服務(wù)，很容易被淹沒。即便經(jīng)銷商老板在前期很感興趣，后期也沒有足夠的精力來一直跟下去。

       所以，對(duì)經(jīng)銷商所做的工作，一定要聚焦，千萬不能分散，基于經(jīng)銷商當(dāng)前的普遍現(xiàn)狀，建議把對(duì)經(jīng)銷商的增值服務(wù)工作，聚焦在有限的幾個(gè)點(diǎn)上：

       （1） 聚焦點(diǎn)之一：經(jīng)銷商的總經(jīng)理助理培養(yǎng)。

       之所以選擇總經(jīng)理助理的培養(yǎng)這個(gè)點(diǎn)，是考慮到大多數(shù)中型以上經(jīng)銷商都有這個(gè)實(shí)際需求。這個(gè)總經(jīng)理助理，人選可以是普通業(yè)務(wù)人員，也可以是新招員工，既可以作為部門經(jīng)理或銷售經(jīng)理甚至是副總的早期培養(yǎng)，也可以是當(dāng)前某個(gè)整改項(xiàng)目的具體負(fù)責(zé)人，同時(shí)還不影響當(dāng)前的組織架構(gòu)，也不會(huì)打破當(dāng)前業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的平衡。

       （2） 聚焦點(diǎn)之二：經(jīng)銷商的辦公室整改。

       針對(duì)中小型經(jīng)銷商，執(zhí)行簡單，投入小，效果明顯，受經(jīng)銷商全體員工的歡迎。

       （3） 聚焦點(diǎn)之三：經(jīng)銷商的倉庫整改。

       現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境整改，進(jìn)出流程優(yōu)化，安防措施提升，提升出貨及盤點(diǎn)準(zhǔn)確率，加快新員工進(jìn)庫的上手速度。

       （4） 聚焦點(diǎn)之四：應(yīng)收賬款的清理。

       經(jīng)銷商的應(yīng)收賬款，主要原因出在內(nèi)部管理松散，缺乏監(jiān)督和透明機(jī)制，以及對(duì)客戶缺乏基本的安全管理。通過初步的流程完善和內(nèi)耗點(diǎn)清除，至少可壓縮2成以上的應(yīng)收賬款。