12月31日，華夏基石管理咨詢集團董事長、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖塾首席導(dǎo)師彭劍鋒在活動上發(fā)表了主題演講，深度探討了大企業(yè)、小企業(yè)的死因，并指出了切實有效的解決之道。

以下為演講精編：

口 述：彭劍鋒 華夏基石管理咨詢集團董事長、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖塾首席導(dǎo)師

編 輯：孟媛 

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

 

今年正和島企業(yè)家年會的主題是三新：新學(xué)習(xí)、新格局、新成長，順著大會主題要求，我今天分享的內(nèi)容應(yīng)該更多地講企業(yè)在數(shù)字化時代面臨的新挑戰(zhàn)、新趨勢、新思路。

但我今天恰恰想給大家分享的不是突出一個“新”字，而是一個“老”字，即回歸決定企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展的老生常談的基本命題，企業(yè)生存發(fā)展最基本的命題是什么？就是三個——戰(zhàn)略、組織、人。這是支撐企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展的三支柱。

中國企業(yè)為什么要重提這三大基本命題？因為在不確定的復(fù)雜時代，企業(yè)的生死是一個常態(tài)，每年都有無數(shù)企業(yè)在生，有無數(shù)企業(yè)在死，哪些企業(yè)會生，哪些企業(yè)會死？哪些企業(yè)能做大，哪些企業(yè)做不大？

生與死，雖個中原因多種，死法多樣，據(jù)我個人的觀察和研究，大部分企業(yè)的死，都不是因為企業(yè)家不創(chuàng)新、不擁抱變化、不打破規(guī)則、不抓機會。很多企業(yè)的死，是死在不尊重經(jīng)營常識，不遵循成長的基本規(guī)律，不敬畏基本的商業(yè)規(guī)則，不關(guān)注生存發(fā)展的基本命題，尤其企業(yè)在戰(zhàn)略、組織、人這些基本命題上沒有真正下功夫，去夯實企業(yè)生存發(fā)展的基石，去強壯企業(yè)抗市場風(fēng)雨的肌體。

01

中國大企業(yè)死在什么地方？

 

大企業(yè)表面往往是死在資金鏈斷裂、死在由于現(xiàn)金流枯竭而餓死的。據(jù)我觀察，之所以很多中國企業(yè)“猝死”或者“虛脫”而死，主要是三種死因：縱欲而死，膨脹而死，積病而死。

第一，縱欲而死。

企業(yè)家都是大欲大求之人，強烈的欲望追求，是企業(yè)做大的原始動力，關(guān)鍵是能否有序、有節(jié)奏地釋放欲望，不能任性縱欲，縱欲過度會虛脫而死。

很多企業(yè)雖然做得很大，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人本質(zhì)上還是投機主義、賭徒心態(tài)，熱衷掙熱錢、撈浮財；做企業(yè)非長期主義，無定力，沒耐心，等不及，不尊重常識、無底線經(jīng)營，這是很多大企業(yè)或上市公司出問題的根源。

很多企業(yè)從資本市場圈了錢以后，從銀行獲得巨款后，開始控制不住欲望，盲目多元，短貸長投，憑借資本力量瘋狂并購，但管理跟不上，整合跟不上，最后一地雞毛。很多企業(yè)又大又肥，肥胖不等于強壯，胖而虛又“縱欲”，導(dǎo)致虛脫而“猝死”。

所以中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所面臨的核心命題就是如何從過去的一味追求做大做肥、真正走向做大做強，從追求一夜成名的光環(huán)快感，真正轉(zhuǎn)向做百年老店的艱苦追求。

第二，膨脹而死。

成功的企業(yè)家往往都自戀而自信，但自戀不能變態(tài)，自信不能自我膨脹，否則膨脹之球容易被人挑破。

很多企業(yè)做大以后，企業(yè)家自我感覺太好，開始飄飄然，過度的自戀自滿。往往過度的自戀會走到自大，自大最后走到自狂、自我膨脹，人一旦自狂和自我膨脹，就開始不把客戶放在眼里，就開始老想?yún)⒄氤蔀闀r代的超人，甚至認(rèn)為自己創(chuàng)造了這個時代。

很多企業(yè)大了以后，危機意識淡薄，沒有自我批判精神，企業(yè)難以走出成功陷阱，不愿走出舒適區(qū)，不敬畏法律，不尊重常識，任性過度，超越企業(yè)家本位，成為“跨界大王”。往往有了名聲，但失去了底氣；有了高談闊論、夸夸其談，但失去了務(wù)實低調(diào)的品行。

在中國特色的政商環(huán)境中，再成功的企業(yè)和企業(yè)家對自己都必須有正確認(rèn)知，須時刻清醒認(rèn)識到：企業(yè)再大，大不過客戶，客戶永遠是第一位的，客戶是企業(yè)的衣食父母，是企業(yè)生存的根基；企業(yè)再牛，牛不過政府，政府永遠是資源的集中配置者，只有聽黨話，跟隨政府政策大勢走，才能獲得更多發(fā)展資源，更不要牛到對政府指手畫腳。

個人再偉大，偉大不過這個時代，是時代給予了你成功的機遇，需常懷感恩時代之心，更不要認(rèn)為自己可以造就一個時代，沒有時代給予的機遇和舞臺，我們個人啥都不是。

中國許多做大的企業(yè)家為什么出問題了？就是大了以后自我膨脹，大過客戶、牛過政府、輕視人才、超越時代。尤其一些明星企業(yè)家，欲望過多，荷爾蒙釋放過度，不能堅守企業(yè)家本位。

人生要為做一件大事而來，但一生只能做好一兩件事，不能什么事都做。什么事都想做，老想跟明星比光環(huán)，跟武術(shù)大師比武功，跟教授比學(xué)問，跟知識分子比心眼，跟政治家比手段，比來比去，什么都只做到59分，忘記了企業(yè)家角色與身份，最終做企業(yè)家也不及格，離偉大更漸行漸遠。

第三，積病而死。

很多企業(yè)不是被競爭對手打死，而是自己打敗了自己，自身免疫力下降，組織內(nèi)部出現(xiàn)黑洞，組織系統(tǒng)潰爛，積病難返。

中國企業(yè)的成長歷史表明，許多企業(yè)大了以后，會出現(xiàn)四大自發(fā)趨勢，犯四種疾病：

這四大趨勢是企業(yè)成長過程當(dāng)中不自覺得的企業(yè)病，如果你沒有強身健體，沒有免疫力，沒有自我批判精神，不能通過及時變革和管理鏟除這些毒瘤，這些自發(fā)趨勢最后就悄悄把企業(yè)干掉。

所以很多企業(yè)是死在自己內(nèi)部的系統(tǒng)上，能力跟不上，免疫力跟不上，積病難返，這是中國大企業(yè)死的重要原因之一。

02

中小企業(yè)為什么活不長，做不大？

中小企業(yè)活不長、做不大的主要原因不是企業(yè)家沒有抓住風(fēng)口和機會，而是企業(yè)家小富即安，目標(biāo)追求封頂，企業(yè)家難以自我超越，企業(yè)的成功完全依賴企業(yè)家個人的能力，沒有構(gòu)建一個團隊，沒有將能力建在組織與管理系統(tǒng)上，沒有打造一個不依賴個人的組織，完成從機會成長到組織成長，從個人能力到組織能力的轉(zhuǎn)型升級。

小企業(yè)做不大的主要原因，第一是心死。

死在目標(biāo)追求封頂，進取精神不足。許多企業(yè)創(chuàng)業(yè)者小富即安，人生價值迷惘，只是做生意掙錢而不是做事業(yè)，沒有做大做強企業(yè)的追求與格局。

我認(rèn)為中國企業(yè)未來追求的目標(biāo)就是要確定世界級企業(yè)、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖的追求，或者成為隱形冠軍的事業(yè)追求，尤其是要從短期逐利，真正轉(zhuǎn)向長期價值主義，企業(yè)能否做大首先是你自己想不想將企業(yè)做大做久。你自己有沒有遠大的追求，老板連追求都沒有，企業(yè)不可能做大。

所以中小企業(yè)也要有大企業(yè)的追求，要確立世界級企業(yè)、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖、隱形冠軍的事業(yè)追求。

第二是身死。

死在組織肌體“三無”。許多企業(yè)是三無企業(yè)，光靠老板一個人包打天下，無團隊、無組織理性、無組織能力。

首先，企業(yè)家只顧抓業(yè)務(wù)，不帶隊伍、不抓干部隊伍與領(lǐng)導(dǎo)團隊，沒有群體智慧和團隊領(lǐng)導(dǎo)力；其次，不尊重規(guī)則、制度、流程，沒有組織理性，組織一盤散沙，成為個體戶集中營，沒有將能力建立組織上，個人能力沒有融入組織，組織內(nèi)部不協(xié)同，各自為戰(zhàn)，組織不能為一線賦能；再次，用人憑個人好惡，無組織客觀用人標(biāo)準(zhǔn)，升官發(fā)財無依據(jù)。

所以中小企業(yè)要做大，我認(rèn)為最重要的是要建立組織理性，抓干部隊伍，抓領(lǐng)導(dǎo)團隊，將能力建在組織與管理系統(tǒng)上。

第三是煮死。

死在“溫水煮青蛙”，不學(xué)習(xí)、不進化、不成長。

老板自我感覺太好，危機意識淡漠，不愿直面成長中的問題與瓶頸，懶于變革與創(chuàng)新，陷入成功路徑依賴，走不出舒適區(qū)，企業(yè)家與團隊不能自我批判，難以自我超越，找不到新戰(zhàn)略增長點，新事業(yè)、新業(yè)務(wù)難以發(fā)育成長，業(yè)務(wù)長期無增長，最后就被市場淘汰。

企業(yè)如何尋找增長第二極，如何通過持續(xù)不斷的組織變革、流程優(yōu)化、管理改進提升內(nèi)在組織能力也是中小企業(yè)所面臨的問題。這些問題都是中國企業(yè)不管是大企業(yè)、小企業(yè)在成長發(fā)展過程當(dāng)中所面臨的基本問題。

要解決這些，要突破企業(yè)成長的瓶頸，要跨越這種死亡陷阱到底應(yīng)該怎么做？

以我個人長期輔導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)驗，我認(rèn)為，主要還是要回歸到企業(yè)生存發(fā)展的最基本的三大命題：正確的戰(zhàn)略、強大的組織能力、充滿活力和戰(zhàn)斗力的人才隊伍，把這三大命題想明白、相透，并堅定不移地貫徹、落實好，企業(yè)就可以應(yīng)對外部環(huán)境變化，就會比別人更有生命力和戰(zhàn)斗力。

企業(yè)要突破增長瓶頸，解除成長中的問題與病痛，不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，而要從系統(tǒng)，從戰(zhàn)略、組織、人入手，抓住企業(yè)成長最基本的命題，進行系統(tǒng)變革與內(nèi)在能力提升，提升內(nèi)在的免疫能力，堵住企業(yè)成長發(fā)展過程的黑洞和漏洞，同時還要抓住市場的機遇。

要突破成長瓶頸，跨越死亡陷阱來講，企業(yè)要從三個方面入手。

第一，基于長期價值主義的頂層設(shè)計與新領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃。

企業(yè)要跨越短命的死亡陷阱，首先要有追求“長命”的長期主義思維；其次將長期價值主義思維轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化的、可操作的頂層設(shè)計；再次，通過提升企業(yè)家與高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的變革領(lǐng)導(dǎo)力來推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，不斷突破成長瓶頸。在操作層面上，主要做以下六件事。

1.企業(yè)家及高層領(lǐng)導(dǎo)團隊要確立長期價值主義的理念與思維，從機會導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向。

長期價值主義就是摒棄投機主義與短視主義，確立宏大而長遠的目標(biāo)追求，長時間為之奮斗，心無旁驁，以足夠的耐心和定力，長期堅持做好心中認(rèn)定的大事或事業(yè)。世界級領(lǐng)先企業(yè)與隱型冠軍、長壽企業(yè)都是長期價值主義者。

2.基于長期價值主義，對未來完成系統(tǒng)思考并達成共識，形成頂層設(shè)計，以系統(tǒng)推進變革與轉(zhuǎn)型升級。

什么是頂層設(shè)計?頂層設(shè)計是企業(yè)面向未來的核心價值觀體系及有關(guān)事業(yè)理論與經(jīng)營命題的基本假設(shè)系統(tǒng)，是體現(xiàn)企業(yè)家內(nèi)在的使命追求與長期價值主義的正確表達系統(tǒng)，是企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。

華夏基石在多年的咨詢服務(wù)實踐中，總結(jié)提煉了企業(yè)頂層設(shè)計五大思考：

3.制訂新領(lǐng)導(dǎo)力提升發(fā)展計劃，高層團隊集體學(xué)習(xí)，行動學(xué)習(xí)，訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合。

4.制訂干部隊伍發(fā)展規(guī)劃與路線圖，創(chuàng)新干部培養(yǎng)發(fā)展機制。

一個企業(yè)帶隊伍、打勝仗靠誰？還是靠干部。干部如果跟不上，企業(yè)就腰軟，再好的戰(zhàn)略、再好的思路也不行。華為專門有干部制，阿里有政委制。干部隊伍跟得上，員工隊伍就沒有問題。干部的培養(yǎng)要以創(chuàng)新的方式，而且尤其要注重在實踐過程當(dāng)中發(fā)現(xiàn)干部、在攻山頭,打勝仗中摔打干部。

5.要讓整個管理團隊掌握高效領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略執(zhí)行力的基本工具與方法。如業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型（B E M ）、 p D c A 績效管理循環(huán)。。

第二，不管什么樣的企業(yè)，必須要以客戶為中心，把能力建在組織上。

如何圍繞客戶優(yōu)化組織，優(yōu)化流程？如何圍繞客戶提升企業(yè)整體系統(tǒng)對市場的反應(yīng)能力，為客戶創(chuàng)造價值的能力，同時把這種能力建立在組織上而不是在個人身上。

1.選擇和確定支撐未來戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)特點的組織形態(tài)、結(jié)構(gòu)與功能。很多企業(yè)家時髦理念學(xué)了不少，但基本管理常識卻是缺失的，連什么叫直線職能式、事業(yè)部式、矩陣式組織、都分不清的情況下盲目搞組織變革與創(chuàng)新，變來變?nèi)プ詈笥只氐皆c，自然達不到變革目標(biāo)。

2.中國企業(yè)最需要做的是打造組織理性。中國企業(yè)最后出問題都是出在公司治理上，出在整個高層決策機制上，完全是靠老板個人拍腦袋決策，不尊重流程，不尊重制度，不尊重專業(yè)，所以企業(yè)要補科學(xué)官管理與建立組織理性的課。

如果企業(yè)工作沒標(biāo)準(zhǔn)，決策無程序，業(yè)務(wù)無流程、管理無章法，是難以有組織效率和組織能力的，現(xiàn)在很多企業(yè)都在搞平臺化賦能式組織，但如果總部不專業(yè)，總部沒有資源整合與配置能力，你去強化平臺、你去讓一線呼喚炮火，最后企業(yè)一定越搞越死，越改越亂。

3.如何以客戶為中心簡化組織與流程，讓組織更輕、更靈活。

據(jù)我個人經(jīng)驗，機構(gòu)雍腫，人浮于事，相互制造工作，相互提供就業(yè)崗位，是許多中國企業(yè)的通病，任何一個大企業(yè)把人減少四分之一，這個企業(yè)的效率可能更高。所以以客戶為中心撒并機構(gòu)、壓縮層級、簡化審批、減人增效是企業(yè)組織變革的核心內(nèi)容。

4.要提升總部中后臺數(shù)字化支撐、資源集中配置能力以及專業(yè)支持賦能能力，通過有效授權(quán)賦能體系，下沉一線的集成作戰(zhàn)能力。

5.進行組織機制創(chuàng)新與組織氛圍及工作場景再造，提高組織溫度。

6.激活組織，打造組織新能力，包括一線自主經(jīng)營能力，業(yè)務(wù)單元自動耦合協(xié)同力，組織機體自發(fā)修復(fù)與代謝力，自我調(diào)整與平衡力 。

第三，用小熵人才激活機制與人才價值管理循環(huán)體系，提升組織活力與人才價值創(chuàng)造能力。

1.小熵人才激活機制在人力資源管理上就是：

2.構(gòu)建全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值，合理分配價值三位一體的價值管理循環(huán)體系。

中國民營企業(yè)現(xiàn)在最缺的是“升官發(fā)財”沒依據(jù)！企業(yè)最怕的是員工都是憑“政治技巧”升官發(fā)財?shù)模皇菓{能力、業(yè)績吃飯！

這就需要企業(yè)建立一套客觀公正的價值評價體系，依據(jù)崗位價值、能力價值、價值觀價值以及績效價值來確定組織中每個人的“升官發(fā)財”，真正做到分錢有依據(jù)，升遷有標(biāo)準(zhǔn)，貢獻有回報。

3.企業(yè)要持續(xù)進行人才機制創(chuàng)新。

只有通過機制創(chuàng)新的才能激活人才，激發(fā)人才價值創(chuàng)造潛能，人才機制包括八大機制，五大抓手。

4.人才合伙與人才社會化。重構(gòu)組織與人的關(guān)系，引入人才合伙機制，從雇傭關(guān)系到合作伙伴關(guān)系。人才從所有權(quán)思維到人才使用權(quán)思維，不求人才所有，但求人才所用，全球人才為我所用。

5.人才經(jīng)營者思維與人力資源客戶化、產(chǎn)品化。第一如何將人才當(dāng)客戶，以客戶為中心創(chuàng)新人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，使人力資源產(chǎn)品與服務(wù)上能滿足企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)發(fā)展需要，下能滿足人才多層次、多樣化、個性化的需要，從而提升企業(yè)人力競爭力；第二，人才服務(wù)的產(chǎn)品化思維，加大對人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的研發(fā)投入，提高人力資源產(chǎn)品與服務(wù)的交付水平、交付質(zhì)量與交付體驗。

總之，中國企業(yè)在這樣一個不確定的復(fù)雜時代，除了擁抱變化，不斷創(chuàng)新，更要在企業(yè)戰(zhàn)略、組織、人這三個基本經(jīng)營命題上下功夫，做好自己，才能夠跨越成長中的死亡陷阱，不斷突破成長瓶頸，抓住數(shù)智化的歷史性發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)型變革升級，實現(xiàn)企業(yè)的創(chuàng)新成長。