例如：2020年4月，上海華為技術有限公司發生工商變更，任正非雖然還是華為CEO，但卸任了公司董事，引發了對任正非退休的猜測。而在此之前，任正非已經卸任北京華為數字技術有限公司副董事長職務。

他卻說“這不代表什么”。的確，這只是他一貫做法的繼續。翻開其講話集可以看到，他從1998年開始多次論及“無為而治”；回顧華為發展史不難發現，他采取了五大措施逐步走向“無為而治”。這種境界，也是很多管理者孜孜以求卻又感到難以企及的。任正非提供了一個典型范本，值得我們研究和借鑒。

1、從權謀型公司治理，向西方法制化治理轉型

華為的前幾年，任正非忙于開疆拓土，無暇顧及組織建設。但是，隨著隊伍的擴大，“公司內部的思想混亂，主義林立”。于是，著名的《華為公司基本法》于1998年誕生了。這是中國企業界最早以“法”冠名的管理制度。后來，華為又不斷完善各方面的規章、制度，同時大力建設企業文化（尤其是推行六大核心價值觀），使華為人的所有行為，都變得“有法可依”。

例如：《基本法》第一條——“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業”，華為一直遵守至今。談及規則的功能作用時，任正非認為：“制定一個好的規則比不斷批評員工的行為更有效”，可以“用規則的確定性，來對付結果的不確定”；他甚至將其提升到這樣的高度——“華為的成功，是管理體系的成功，是規則制度戰勝了人治的成功，是從權謀型公司治理向西方法制化治理轉型的成功”。

通過華為現在實行的輪值董事長制度，我們可以發現他們的規則設計是多么嚴密。

除了股東會的“立法權”、董事會的“行政權”，和監事會的“監督權”相互獨立之外，該制度還有以下三大優越性：

由此看到，華為推行的“職業化管理”，既吸收了其應有的優點，又避免了其常見的缺點。

而這些缺點在西方大型跨國公司里都是常見的。比如：通用電氣迅速衰落的原因，既有杰克·韋爾奇的短期化嫌疑，也有他的繼任者杰夫·伊梅爾特的重大決策失誤。華為雖然不是上市公司，但在公司治理結構上卻比通用電氣更勝一籌。

2、三個突出特點保障治理方式轉型成功

任正非在制定華為行為規范的過程中，有三個突出特點保障了公司治理方式轉型成功。

其一，親力親為、不遺余力。任正非在2019年之前基本不在外界露面發聲，但在公司內部一直是十足的“活躍分子”。他經常通過內部郵件的方式，向全體員工發布倡導和指引。同時，他與管理層一起不斷完善公司的規則體系。

其二，明顯的軍隊特征。《華為干部作風八條》《華為干部的二十一條軍規》等規定，每年一度的“華為干部工作作風宣誓儀式”等活動，甚至諸如“少將連長”“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”等用語，無不打上軍隊的烙印。軍人出身的任正非打造了仿軍事化管理體系，效率高，效果好。

其三，深厚的群眾基礎。華為重大的規章制度，都是經過團隊充分討論后確定的，而不是“長官意志”。例如：《基本法》始于1995年，直到1998年才定型。之所以歷時三、四年，主要原因之一，在此期間經過了華為上上下下的反復討論。正是由于大家高度認可，任正非說《基本法》出臺后，“不知不覺中‘春秋戰國’就無聲無息了”。

1、從事業部制到矩陣式，再到“全流程型公司”

華為管理經過1987-1995年的草創階段、1995-1998年的基本法階段之后，就進入了流程化階段。

其動因在于，隨著公司規模越來越大，“窩工”“內耗”等大企業病就出現了。要進一步提高公司運作效率，必須依靠更科學的管理。為此，任正非不斷走出國門，向西方著名實業企業“取經”，同時向著名管理咨詢公司求教。

最初有專家建議華為采取GE的事業部制。任正非仔細研究了這種管控模式之后給否決了。因為他擔心這種模式容易形成“山頭”。華為選用了矩陣式管控模式，取得了一定的成效。不過，這種模式逐漸暴露出一個非常明顯的弊端——管理層級過多，機構臃腫、人浮于事，阻止了效率的進一步提高。

此時，任正非向全公司發出號召：“員工參加管理，不斷地優化從事工作的流程與工作質量……改革一切不合理的流程。”于是，從1990年代開始，華為不惜耗費數以億計的巨資，先后聘請德國FhG公司為華為設計了生產工藝體系，聘請IBM為華為實施了IPD等項目，在普華永道的協助下引進了財務管理體系，與美國Hay公司合作引進了人力資源管理體系，等等。

現在，華為是一個全流程型的公司，把企業所有的活動納入到了十六個一級流程里面，構建了企業業務運行的堤壩。至此，華為建立了堪稱最正規化的流程管理系統。

華為的流程化組織究竟有哪些優勢？從任正非的講話中，至少可以歸納出以下四個方面：

我國企業在借鑒西方現代管理方法的過程中，容易出現兩大問題，看看華為的做法，也許會有啟發。

2、“先僵化、再固化、后優化”

一些管理者認為，引進西方流程化管理系統費用高，又難以確定實用性如何，于是對此不熱心。其實，開始的時候，華為管理層對此也頗有爭議。但是，在這種關鍵問題上，任正非顯示出了獨到的眼光和定力。為了破除學習與變革的阻力，他不惜用“削足適履”來比喻，并提出了“先僵化、再固化、后優化”的著名原則，強力推進變革。

有一些管理者倒是樂于學習西方的先進管理模式，卻是浮光掠影式的，只得其表不見其里。華為學習IBM的過程中，不是簡單地花錢請人出個方案；他們的高管層多次親臨IBM實地考察，虛心向IBM專家請教；同時，華為前后聘請了多批IBM專家組長駐公司，歷時五年之久，直到項目全部生根發芽、開花結果。

1、從“甩手掌柜”，到“文化教員”

據任正非說，在華為前十年，在很多事情上他讓各地負責人自行決定，公司高層幾乎沒有開過辦公會。這應是華為創造的紀錄之一。1999年任正非放棄了董事長之職，從此再也沒有擔任華為最高領導職務。2004年美國顧問公司幫助華為設計公司組織結構時，發現他們居然還沒有中樞機構，頗感不可思議。這一年任正非沒有擔任EMT主席（EMT為Executive Management Team簡寫，即：經營管理團隊），并在中國企業界開創輪值領導制度之先河。華為2013年開始實行輪值CEO制度、2017年開始實行輪值董事長制度時，任正非都不在候選人之列，他只是一名普通董事。

不戀權，是任正非的秉性。創立華為之后，他一直在下放權力，最后基本上放棄了華為的管理權。在公司決策上，即使保留了否決權，他也幾乎將其束之高閣。任正非的“管理”工作僅限于：一是給高管層表達一下自己的想法、意見，但他們可聽可不聽；二是在高管層共同研究好的文件上簽字。他成了一個“形式上的管理者”，自稱“傀儡”。

那么，任正非靠什么引領公司呢？據華為董事會首席秘書江西生介紹：任正非主要就是靠他的講話和文件，對公司產生影響。任正非自己說：“我那時最多是從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。”

2、任正非放權的四條保障措施

任正非為什么敢于如此放權？除了具有識人的慧眼之外，他采取了四條保障措施：

任正非做“甩手掌柜”的重要原因，是他認為自己“在時代前面，越來越不懂技術，越來越不懂財務，半懂不懂管理”，甚至認為“也許是我無能、傻”。于是，他要充分發揮“各路諸侯”的聰明才智來彌補自己的不足。

很多人可能認為這是任正非的自謙，其實不是。兩個廣為流傳的故事說明了他的低姿態。有一次，任正非前去技術部門參加立項評審會，卻被鄭寶用“轟”了出來。還有一次，徐志軍竟然當著重要客人的面說任正非對于IPD變革一竅不通。對于這些事情，任正非都是一笑置之，從來不往心里去。換了別的公司領導人，“秋后算賬”可能難以避免。不過，任正非所言的“不懂”是參照全球最高標準的，這一點我們不要誤會。

企業老板一般都很累，很多人其實也很想放權，讓下屬分擔重任，但為什么做不到位呢？主要原因之一是，他們擔心下屬做不好，因而不敢放權。對此，任正非認為：許多看似平庸的員工其實都有著特殊的能力；平時這些能力沒有體現出來，往往是因為管理者沒有給予他們展示的機會。實際上，如果放手讓下屬去干，在很多事情上他們的成績可能比老板想象得要好，甚至比老板做得更好。

日本“經營之神”松下幸之助、北歐航空公司總裁楊·卡爾松等著名企業家，也持這種觀點。在華為，一大批20歲、30歲出頭的年輕知識分子占據著從下到上的“權力走廊”。如此大膽任用年輕人，在中國企業界并不多見。當然，對于一些事情，下屬的確沒有老板做得好。老板能做到100分，下屬只能做到70分，怎么辦？老板應當忍痛放棄這30分！這是培養下屬必須付出的代價！否則，下屬得不到鍛煉，很難成長。結果，公司無法建立強大的團隊，老板無法“解放”自己。

1、讓企業成為利益共同體和命運共同體

任正非認為：“只有員工真正認為自己是企業的主人，分權才有基礎。”因此，他們與企業必須形成利益共同體和命運共同體。“我只不過用利益分享的方式，將他們的才智黏合起來。”他說。

于是，創立華為之后，任正非就開始面向全體員工分配股權。這種做法在是很超前的，因為當時一般只有核心管理層才有資格享有公司股份。直到20多年后，中國民營企業界才逐漸流行員工持股，從而進入“合伙人時代”。目前，華為虛擬股的總規模已達到100多億份，而任正非的持股比例已經被稀釋到不足1%。實際上，除了股票分紅，華為的薪資獎金福利之高，也聞名遐邇。《基本法》中有這樣的規定：“華為公司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的收入高于區域行業相應的最高水平。”那些奔赴非洲的大學畢業生，3年就能掙100萬，于是就有了超乎尋常的積極性。在華為前十年“混亂”而艱苦的局面中，一批又一批優秀人才居然紛紛投奔任正非麾下，使公司實現了飛速增長，其最大的秘密就是利益驅動。“高工資是第一生產力”，是任正非的名言。

2、賺錢不一定是老板主業，但分錢一定是

在華為發展越來越快之后，任正非還吐槽自己最煩惱的就是賺錢太多，要考慮如何分錢。任正非認為：“華為的成功主要是‘分贓’分得好。”沒人能否認，中國企業界的“吉尼斯紀錄”——最多持股人數、最大員工持股比例、最高員工平均收入，與“中國最大民營企業”之間，一定具有強相關的因果聯系。任正非揭示了這樣的管理哲學：賺錢不一定是老板的主要工作，但分錢一定是。有些企業努力學習華為“狼文化”但效果不佳，很大程度上是因為沒有像華為那樣“以奮斗者為本”，利益分配不到位。

在任正非那里，金錢是用于承載團隊生命的工具，而不是自己追求的目標。不貪財，樂于分享，也是任正非的秉性。據他說這來自家庭影響。父母的垂范和教誨，使他從小養成了不自私的性格。“這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。”（任正非《一江春水向東流》）

1、任正非更多是做托起組織的工作

任正非無疑已經成為了中國商界的民族英雄，但他其實對做英雄毫無興趣，因為他追求的不是個人“霸業”，而是組織的基業長青。

任正非透露，他在創辦華為之前就已經領悟到一個人生真諦——個人是歷史長河中最渺小的，眾人的力量才是力大無窮的。他說：“只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。”。他還認為：“如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。”

人感知自己渺小的時候，他的行為便開始變得偉大。任正非創建華為后，自己不再是做專家，而是做組織者。“如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。”他說。于是，我們看到了以上幾方面的行為。這是一項體系性、基礎性的宏大工程。

在任正非看來，一個組織中，一個人強大并不算強大。因此，他一貫反對個人崇拜，“淡化領導人包括創業者的英雄色彩”。很早的時候，他就在華為提出“二次創業”，其宗旨是從曾經的“英雄”創造歷史的小公司，邁向職業化管理的規模化公司。這種管理模式就是要“使管理者回到默默無聞、踏踏實實的工作上去，使英雄難以在高層生成”。任正非似乎從來沒有將自己放在組織的頂部，他做的更多是托起這個組織的工作。他重視組織的成就遠遠超過對自己的描述。不求名，又是任正非的秉性。

2、讓華為“自組織”和“自進化”

任正非一直以來被外界視為華為的靈魂人物。但是，今天的華為在很大程度上已經不等于任正非，因為他通過依靠團隊解決了“誰來做”的問題；通過分享利益解決了團隊“為什么做”的問題；通過制定規則解決了團隊“怎么做”的問題；通過構建流程解決了團隊“如何做得更快更好”的問題；通過授放權力解決了“誰負責”的問題。因此，華為的力量來自于組織整體，這是華為持續發展的動力所在。

有人問任正非，如果有一天他離任了，華為將會如何? 任正非自信地回答：華為的未來不用我想，我們下面的人就應該想得比較清楚。實際上，現在的華為不用任正非“下達指示”，更不用他親力親為，一切都在有條不紊地運行著，猶如河床上晝夜前行的水流一般。任正非稱這種狀態為“靜水潛流”。從系統論角度看，任正非一直致力于將華為打造成一個“自組織系統”。這種系統具有兩大核心功能，一是自動運行，二是自動進化。

任正非在《由必然王國到自然王國》中說道：“只有當一個企業的內、外發展規律真正被認識清楚，管理才能做到無為而治。”創立華為33年來，他一直殫精竭慮，篳路藍縷，追尋并實踐著這些規律。在此過程中，不戀權、不貪財、不求名的秉性，不僅賦予他洞察真諦的一雙慧眼，而且賦予他變革華為的巨大勇氣！不經意間，任正非生動地詮釋了很多人感到難以理解的一個成語——無欲則剛。

老子在《道德經》里說過一段話，翻譯成白話文就是：最好的領導者，人們覺察不到他的存在。其次的領導者，人們親近他、贊譽他。再次的領導者，人們畏懼他。最次的領導者，人們輕侮他。無疑，任正非已臻于最高層面，這正是“無為而治”之化境！