有一個(gè)小女孩去迪士尼樂園游玩，不小心把自己最喜歡的洋娃娃掉到了泥塘里了。迪士尼的員工找到洋娃娃的時(shí)候，它已經(jīng)臟得沒法看了。員工們給洋娃娃洗了澡，換了新衣服，梳了新發(fā)型，甚至還把它跟其他的迪士尼玩偶合了影，然后還給了它的小主人。“簡直像變魔術(shù)一樣！”女孩的母親看到洋娃娃之后驚喜地叫道。

這個(gè)童話般的案例早已成為迪士尼服務(wù)史上的經(jīng)典傳奇。其中最令人贊嘆的一點(diǎn)就在于：有些事并沒有發(fā)生——迪士尼的團(tuán)隊(duì)沒有驚慌失措，沒有機(jī)械地從章程手冊中尋找答案，也沒有因?yàn)閾?dān)心處理不好這場雖然不起眼卻相當(dāng)重要的客戶危機(jī)而焦急地向經(jīng)理尋求建議。至少在這個(gè)案例當(dāng)中，迪士尼員工自然而然地找到了安撫這位小顧客的方法，這一切都要?dú)w功于迪士尼的企業(yè)文化對一線團(tuán)隊(duì)潛移默化的熏陶。

這種熏陶可為企業(yè)持續(xù)帶來紅利。麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，與常規(guī)客戶相比，那些與企業(yè)有過情感交流的客戶向親友推薦產(chǎn)品或再次購買產(chǎn)品的可能性一般要高出三倍。很多企業(yè)都認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，紛紛將客戶體驗(yàn)列為一項(xiàng)戰(zhàn)略優(yōu)先事務(wù)。但從我們的經(jīng)驗(yàn)來看，這些努力往往事倍功半。

企業(yè)改進(jìn)客戶體驗(yàn)的障礙往往在于無法將董事會(huì)上提出的愿景轉(zhuǎn)化為一線團(tuán)隊(duì)的實(shí)際行動(dòng)。若想創(chuàng)造附加價(jià)值，企業(yè)必須關(guān)注核心客戶旅程（customer journey），而非個(gè)別觸點(diǎn)（touchpoint），但這就意味著培訓(xùn)和部署一線員工的任務(wù)將更加復(fù)雜。

技術(shù)進(jìn)步使企業(yè)可以更便捷地了解單個(gè)客戶的情況。但即便如此，與客戶進(jìn)行交流的主要方式仍然是個(gè)人接觸。與客戶創(chuàng)建情感聯(lián)系并無捷徑可走，企業(yè)必須在每次互動(dòng)中有意識(shí)地提供積極的客戶體驗(yàn)，因此企業(yè)不能滿足于打造出色的產(chǎn)品和服務(wù)——還要大規(guī)模培養(yǎng)敬業(yè)又積極的一線員工。打造出色的客戶體驗(yàn)要求企業(yè)組建一個(gè)負(fù)責(zé)任、有活力的服務(wù)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)當(dāng)能夠?qū)⒖蛻趔w驗(yàn)的個(gè)例轉(zhuǎn)化成為令人滿意的端到端客戶旅程，并且持續(xù)改進(jìn)這一旅程，以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不妨向這樣的員工提供適當(dāng)?shù)募?lì)或獎(jiǎng)勵(lì)，以彰顯其對做出貢獻(xiàn)的員工的重視，從而將員工的個(gè)人利益與企業(yè)的客戶戰(zhàn)略目標(biāo)緊密地結(jié)合起來。

企業(yè)可以通過很多方式提升一線員工的敬業(yè)意識(shí)，進(jìn)而打造出色的客戶體驗(yàn)。我們從與全球領(lǐng)先企業(yè)的合作經(jīng)歷中提煉出了員工發(fā)展和管理的四種方法，這些方法在領(lǐng)先企業(yè)的成功案例中反復(fù)出現(xiàn)。

首先，領(lǐng)先企業(yè)更懂得聆聽員工的聲音，會(huì)主動(dòng)解決他們的困難和需求。這些企業(yè)聘用員工時(shí)更看重態(tài)度而非天資，重視打造與工作態(tài)度相關(guān)的優(yōu)勢，并將其作為員工發(fā)展規(guī)劃的一個(gè)組成部分。這些企業(yè)給予激勵(lì)的方法是向一線員工傳遞一個(gè)共同目標(biāo)，而非以一套僵化的規(guī)則進(jìn)行約束。最后，通過授予員工自治權(quán)和責(zé)任來充分發(fā)掘一線員工的創(chuàng)意潛能，從而開拓企業(yè)的創(chuàng)新思維。

在實(shí)踐中把員工放在第一位：某銀行的成功經(jīng)驗(yàn)

雖然在過去幾年內(nèi)，很多企業(yè)啟動(dòng)了客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型，但將動(dòng)員一線員工視為核心轉(zhuǎn)型要素的企業(yè)屈指可數(shù)。其中有一家拉美銀行的經(jīng)驗(yàn)值得稱道——兩年的轉(zhuǎn)型期過后，該銀行通過其客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了客戶人均利潤水平與獲客水平的兩位數(shù)增長，同時(shí)將客戶流失率降低了10-20%，客戶滿意度與員工滿意度也得到了大幅提升。

早在幾年前，該銀行就在高度競爭的拉美市場中處于第一梯隊(duì)。雖然市場增長率一直不錯(cuò)，但多家國際銀行彼此間的競爭十分激烈。為了戰(zhàn)勝業(yè)務(wù)高度多元化并擁有雄厚資本的競爭對手，該銀行制定了一項(xiàng)雄心勃勃的客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略，力求打造差異化能力，以獲得長遠(yuǎn)優(yōu)勢。根據(jù)該戰(zhàn)略，該銀行啟動(dòng)了一項(xiàng)為期多年的客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，項(xiàng)目包含兩大支柱：其一是設(shè)計(jì)并交付世界一流的客戶體驗(yàn)；其二則是發(fā)展與之相關(guān)的企業(yè)文化、技能和行為，使一線員工能夠向客戶交付這樣的體驗(yàn)。

為了成功實(shí)施這個(gè)同時(shí)面向客戶和員工的變革項(xiàng)目，該銀行組建了一支跨學(xué)科轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)，匯集了包括流程工程師、條線經(jīng)理以及人力資源專員在內(nèi)的各類專業(yè)人才。除了構(gòu)建一個(gè)框架來勾勒出色客戶體驗(yàn)的輪廓之外，該團(tuán)隊(duì)還開發(fā)了一個(gè)覆蓋了所有員工體驗(yàn)的總體框架（見圖1）。為了轉(zhuǎn)變員工的工作體驗(yàn)、改善一線員工與公司和客戶之間的交流與銜接狀況，該團(tuán)隊(duì)采用了一體化、綜合性的干預(yù)方法：通過焦點(diǎn)小組討論、個(gè)別訪談等定量和定性調(diào)查研究方法深度洞察員工需求；重新設(shè)計(jì)員工價(jià)值主張；大幅整改人力資源實(shí)踐的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如人才的招聘與甄選、能力建設(shè)、績效管理；并開展了一系列旨在構(gòu)建“以客戶為中心”的企業(yè)文化的舉措，包括推廣企業(yè)符號(hào)（例如彰顯企業(yè)個(gè)性的吉祥物、員工名牌和文具）、舉行儀式和慶典（例如組織員工與管理層共進(jìn)早餐）、在領(lǐng)導(dǎo)層年度大會(huì)中加入頒獎(jiǎng)環(huán)節(jié)、設(shè)立一個(gè)同僚表彰門戶。管理層通過反復(fù)傳遞訊息和鼓勵(lì)某些行為（例如展現(xiàn)銷售行為的公開和透明）來強(qiáng)化這些工作。

該團(tuán)隊(duì)在兩年多的時(shí)間中按部就班部署這一項(xiàng)目，努力激勵(lì)和授權(quán)一線員工，鼓勵(lì)其與銀行客戶建立情感聯(lián)系。此外，團(tuán)隊(duì)也著力推行此前某些員工發(fā)展工作中衍生出的成功原則，主要包括以下幾項(xiàng)。

1. 聆聽員工的心聲

在轉(zhuǎn)型初期，該銀行付出了大量努力以透徹了解員工的需求和期待，例如基于工作態(tài)度、需求和偏好對員工進(jìn)行細(xì)分，并剖析了能夠激勵(lì)和吸引每一類員工的關(guān)鍵屬性；還根據(jù)主要行為特征對員工進(jìn)行了分類。這些措施使得該銀行可針對員工的切實(shí)需要和偏好為其量身定制價(jià)值主張。銀行團(tuán)隊(duì)通過投票表決、調(diào)查、焦點(diǎn)小組討論等方法對單個(gè)員工的工作態(tài)度（主動(dòng)/被動(dòng)）進(jìn)行細(xì)分，描繪出員工在不同條件下對企業(yè)目標(biāo)的敬業(yè)水平，并仔細(xì)衡量了各種有助于提升績效的行為。舉例而言，該銀行根據(jù)分析結(jié)果重新設(shè)計(jì)了員工的非財(cái)務(wù)性獎(jiǎng)勵(lì)，引入了一個(gè)兌換性的積分體系：已經(jīng)為人父母的員工可以用積分兌換一天休假，出席孩子學(xué)校的活動(dòng)；年輕員工也有機(jī)會(huì)贏得按揭利率的折扣。

除了這些一次性的變革之外，該銀行還建立了多項(xiàng)長效機(jī)制，以便持續(xù)傾聽員工的心聲。舉例而言，該銀行設(shè)立了一項(xiàng)競賽，以鼓勵(lì)一線團(tuán)隊(duì)提出改進(jìn)創(chuàng)意，競賽每年舉行兩次：一次關(guān)注員工體驗(yàn)的提升；另一次則關(guān)注客戶體驗(yàn)的改善。最終，一線團(tuán)隊(duì)會(huì)將其中一些創(chuàng)意付諸實(shí)踐，而銀行則會(huì)集中推動(dòng)那些可廣泛用于其他職能部門的創(chuàng)意。

2. 注重態(tài)度而非天資——然后強(qiáng)化這種態(tài)度

為了確保招聘到最優(yōu)秀的人才、交付最出色的客戶體驗(yàn)，該銀行徹底整改了人才招聘和甄選的流程。管理層變更了多個(gè)職位描述，將客戶服務(wù)作為招聘流程的關(guān)鍵評估要素加以強(qiáng)調(diào)。此外其面試流程也有所改變，摒棄以經(jīng)理一對一面試為基礎(chǔ)的體系，轉(zhuǎn)而采用在真實(shí)環(huán)境中評估應(yīng)聘者工作態(tài)度的面試流程。舉例而言，該銀行在招聘部門中建立了一個(gè)模擬支行，目的是將應(yīng)聘者置于角色扮演的場景中，以測試其對待客戶和同事的態(tài)度與行為。該流程也新增了一些篩選標(biāo)準(zhǔn)，以確保員工面向客戶的正確行為，例如要求客戶關(guān)系經(jīng)理具備誠實(shí)和正直的品質(zhì)。最后，該銀行還為新入職員工開發(fā)了一份歡迎禮包，其中包含一份公司介紹手冊、一封行長信函、一本帶有提示建議的宣傳冊。這些措施促使其新員工的客戶滿意度評分上升了5-10%。

其他企業(yè)也發(fā)現(xiàn)采用以客戶為導(dǎo)向的招聘理念有助于確保交付良好的客戶服務(wù)，JetBlue就將這一理念嵌入了招聘流程當(dāng)中。該企業(yè)采用小組面試的方法挖掘具備服務(wù)性人格特質(zhì)的一線員工。通過觀察應(yīng)聘者如何與彼此互動(dòng)，招聘經(jīng)理能夠一目了然地評估其人際溝通技能，這是在一對一環(huán)境中不可能得到的結(jié)果。

聘用了具有良好工作態(tài)度的員工之后，領(lǐng)導(dǎo)層還需要反復(fù)強(qiáng)化其正向行為。盡管迪士尼聘用了清潔人員來保持園區(qū)的整潔，但每位員工都明白自己也有責(zé)任保持園區(qū)的環(huán)境清潔、氣氛愉悅。當(dāng)被問及某位團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者為何要拾起衛(wèi)生間里落在地上的紙張，他答道：“我就是得這么做。”正如一位迪士尼高管所言，每位領(lǐng)導(dǎo)者都在講述關(guān)于企業(yè)價(jià)值觀的故事。

3. 向一線員工傳遞目標(biāo)，而非規(guī)則

銀行領(lǐng)導(dǎo)層很早就意識(shí)到，用規(guī)則來約束一線客戶代表的做法有一定局限性。于是調(diào)整了策略，轉(zhuǎn)而設(shè)置了一個(gè)共同的目標(biāo)：“滿足客戶的需求”。員工可以將這個(gè)目標(biāo)靈活應(yīng)用于各種場景之中——此外銀行也提供了一套相應(yīng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，允許員工靈活調(diào)整行為，尤其是在缺少明確規(guī)則或約定的情境下。為了盡可能調(diào)動(dòng)一線團(tuán)隊(duì)的積極性，銀行領(lǐng)導(dǎo)層決定采用自下而上的方法來確立這個(gè)目標(biāo)和這套標(biāo)準(zhǔn)，而不是從上至下推行變革。銀行讓員工自行根據(jù)客戶服務(wù)的成績和態(tài)度選出一組同事，委托他們負(fù)責(zé)制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。有了共同的目標(biāo)，員工的工作不再漫無目的；而配套的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)（例如注重安全、貼心服務(wù)、形象良好、勤勉敬業(yè)等）則清晰定義了員工達(dá)到這一目標(biāo)所需要展現(xiàn)的具體行為。

為了防止這一目標(biāo)淪為一種空洞的框架，該銀行又通過多種機(jī)制來對這種概念和標(biāo)準(zhǔn)予以強(qiáng)化，例如向一線團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)別針，以表彰他們幫助團(tuán)隊(duì)強(qiáng)化了某些服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。受到表彰的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)自豪地把獎(jiǎng)勵(lì)別針別在姓名牌的掛繩上。而銀行在公司形象的營造和內(nèi)部通訊的過程中也提供了另一種強(qiáng)化機(jī)制：為每項(xiàng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置了一種對應(yīng)的顏色，并在銀行的內(nèi)部通訊中推廣這種“色標(biāo)”體系，促使員工將其與對應(yīng)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)更緊密地聯(lián)系起來。

4. 發(fā)掘一線團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)意潛能

客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型計(jì)劃也帶來了一些挖掘和推廣一線團(tuán)隊(duì)新創(chuàng)意想法的新機(jī)制，例如以雙年度競賽挖掘有助于改善客戶和員工體驗(yàn)的出色創(chuàng)意。雖然這些機(jī)制收獲了積極的成果，但銀行領(lǐng)導(dǎo)層仍然不滿足，希望能夠進(jìn)一步提升客戶體驗(yàn)，鞏固自身的競爭優(yōu)勢。于是該銀行又啟動(dòng)了一個(gè)整合項(xiàng)目，以加速推動(dòng)一線團(tuán)隊(duì)的持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新。該項(xiàng)目將所有領(lǐng)域和所有組織層級的多項(xiàng)精益管理實(shí)踐融為一體，重點(diǎn)落在客戶體驗(yàn)戰(zhàn)略的保持和改善之上。

目前，該銀行的數(shù)百支一線團(tuán)隊(duì)每天都會(huì)召開為時(shí)僅15分鐘的短例會(huì)，主要探討運(yùn)營成果和關(guān)鍵績效指標(biāo)，其中很多內(nèi)容都與客戶體驗(yàn)息息相關(guān)。這些團(tuán)隊(duì)還會(huì)積極提出改進(jìn)意見，并且分享有助于強(qiáng)化客戶服務(wù)文化的案例。此外，每星期該銀行都會(huì)舉行一次更周詳?shù)膯栴}解決會(huì)議，對主要的改進(jìn)想法予以討論，如果問題能夠解決，則分配給團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行實(shí)施；如果不能，則上報(bào)給更高級別的領(lǐng)導(dǎo)，以便在公司內(nèi)部其他部門的問題解決會(huì)議上處理。這些手段以及其他若干標(biāo)準(zhǔn)實(shí)踐加快了銀行創(chuàng)新和持續(xù)改進(jìn)的速率，讓它在競爭中始終保持著領(lǐng)先優(yōu)勢。

雖然戰(zhàn)略專家都認(rèn)為技術(shù)變革讓客戶對企業(yè)的忠誠度更容易隨著購買體驗(yàn)的變化而改變。但對于尋求業(yè)績提升的企業(yè)而言，加強(qiáng)客戶與一線員工的個(gè)性化互動(dòng)仍將是最重要的一項(xiàng)手段。