有一個小女孩去迪士尼樂園游玩，不小心把自己最喜歡的洋娃娃掉到了泥塘里了。迪士尼的員工找到洋娃娃的時候，它已經(jīng)臟得沒法看了。員工們給洋娃娃洗了澡，換了新衣服，梳了新發(fā)型，甚至還把它跟其他的迪士尼玩偶合了影，然后還給了它的小主人?！昂喼毕褡兡g(shù)一樣！”女孩的母親看到洋娃娃之后驚喜地叫道。

這個童話般的案例早已成為迪士尼服務(wù)史上的經(jīng)典傳奇。其中最令人贊嘆的一點就在于：有些事并沒有發(fā)生——迪士尼的團隊沒有驚慌失措，沒有機械地從章程手冊中尋找答案，也沒有因為擔(dān)心處理不好這場雖然不起眼卻相當重要的客戶危機而焦急地向經(jīng)理尋求建議。至少在這個案例當中，迪士尼員工自然而然地找到了安撫這位小顧客的方法，這一切都要歸功于迪士尼的企業(yè)文化對一線團隊潛移默化的熏陶。

這種熏陶可為企業(yè)持續(xù)帶來紅利。麥肯錫研究發(fā)現(xiàn)，與常規(guī)客戶相比，那些與企業(yè)有過情感交流的客戶向親友推薦產(chǎn)品或再次購買產(chǎn)品的可能性一般要高出三倍。很多企業(yè)都認識到了這一點，紛紛將客戶體驗列為一項戰(zhàn)略優(yōu)先事務(wù)。但從我們的經(jīng)驗來看，這些努力往往事倍功半。

企業(yè)改進客戶體驗的障礙往往在于無法將董事會上提出的愿景轉(zhuǎn)化為一線團隊的實際行動。若想創(chuàng)造附加價值，企業(yè)必須關(guān)注核心客戶旅程（customer journey），而非個別觸點（touchpoint），但這就意味著培訓(xùn)和部署一線員工的任務(wù)將更加復(fù)雜。

技術(shù)進步使企業(yè)可以更便捷地了解單個客戶的情況。但即便如此，與客戶進行交流的主要方式仍然是個人接觸。與客戶創(chuàng)建情感聯(lián)系并無捷徑可走，企業(yè)必須在每次互動中有意識地提供積極的客戶體驗，因此企業(yè)不能滿足于打造出色的產(chǎn)品和服務(wù)——還要大規(guī)模培養(yǎng)敬業(yè)又積極的一線員工。打造出色的客戶體驗要求企業(yè)組建一個負責(zé)任、有活力的服務(wù)團隊，這個團隊應(yīng)當能夠?qū)⒖蛻趔w驗的個例轉(zhuǎn)化成為令人滿意的端到端客戶旅程，并且持續(xù)改進這一旅程，以保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不妨向這樣的員工提供適當?shù)募罨颡剟睿哉蔑@其對做出貢獻的員工的重視，從而將員工的個人利益與企業(yè)的客戶戰(zhàn)略目標緊密地結(jié)合起來。

企業(yè)可以通過很多方式提升一線員工的敬業(yè)意識，進而打造出色的客戶體驗。我們從與全球領(lǐng)先企業(yè)的合作經(jīng)歷中提煉出了員工發(fā)展和管理的四種方法，這些方法在領(lǐng)先企業(yè)的成功案例中反復(fù)出現(xiàn)。

首先，領(lǐng)先企業(yè)更懂得聆聽員工的聲音，會主動解決他們的困難和需求。這些企業(yè)聘用員工時更看重態(tài)度而非天資，重視打造與工作態(tài)度相關(guān)的優(yōu)勢，并將其作為員工發(fā)展規(guī)劃的一個組成部分。這些企業(yè)給予激勵的方法是向一線員工傳遞一個共同目標，而非以一套僵化的規(guī)則進行約束。最后，通過授予員工自治權(quán)和責(zé)任來充分發(fā)掘一線員工的創(chuàng)意潛能，從而開拓企業(yè)的創(chuàng)新思維。

在實踐中把員工放在第一位：某銀行的成功經(jīng)驗

雖然在過去幾年內(nèi)，很多企業(yè)啟動了客戶體驗轉(zhuǎn)型，但將動員一線員工視為核心轉(zhuǎn)型要素的企業(yè)屈指可數(shù)。其中有一家拉美銀行的經(jīng)驗值得稱道——兩年的轉(zhuǎn)型期過后，該銀行通過其客戶體驗戰(zhàn)略實現(xiàn)了客戶人均利潤水平與獲客水平的兩位數(shù)增長，同時將客戶流失率降低了10-20%，客戶滿意度與員工滿意度也得到了大幅提升。

早在幾年前，該銀行就在高度競爭的拉美市場中處于第一梯隊。雖然市場增長率一直不錯，但多家國際銀行彼此間的競爭十分激烈。為了戰(zhàn)勝業(yè)務(wù)高度多元化并擁有雄厚資本的競爭對手，該銀行制定了一項雄心勃勃的客戶體驗戰(zhàn)略，力求打造差異化能力，以獲得長遠優(yōu)勢。根據(jù)該戰(zhàn)略，該銀行啟動了一項為期多年的客戶體驗轉(zhuǎn)型項目，項目包含兩大支柱：其一是設(shè)計并交付世界一流的客戶體驗；其二則是發(fā)展與之相關(guān)的企業(yè)文化、技能和行為，使一線員工能夠向客戶交付這樣的體驗。

為了成功實施這個同時面向客戶和員工的變革項目，該銀行組建了一支跨學(xué)科轉(zhuǎn)型團隊，匯集了包括流程工程師、條線經(jīng)理以及人力資源專員在內(nèi)的各類專業(yè)人才。除了構(gòu)建一個框架來勾勒出色客戶體驗的輪廓之外，該團隊還開發(fā)了一個覆蓋了所有員工體驗的總體框架（見圖1）。為了轉(zhuǎn)變員工的工作體驗、改善一線員工與公司和客戶之間的交流與銜接狀況，該團隊采用了一體化、綜合性的干預(yù)方法：通過焦點小組討論、個別訪談等定量和定性調(diào)查研究方法深度洞察員工需求；重新設(shè)計員工價值主張；大幅整改人力資源實踐的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，例如人才的招聘與甄選、能力建設(shè)、績效管理；并開展了一系列旨在構(gòu)建“以客戶為中心”的企業(yè)文化的舉措，包括推廣企業(yè)符號（例如彰顯企業(yè)個性的吉祥物、員工名牌和文具）、舉行儀式和慶典（例如組織員工與管理層共進早餐）、在領(lǐng)導(dǎo)層年度大會中加入頒獎環(huán)節(jié)、設(shè)立一個同僚表彰門戶。管理層通過反復(fù)傳遞訊息和鼓勵某些行為（例如展現(xiàn)銷售行為的公開和透明）來強化這些工作。

該團隊在兩年多的時間中按部就班部署這一項目，努力激勵和授權(quán)一線員工，鼓勵其與銀行客戶建立情感聯(lián)系。此外，團隊也著力推行此前某些員工發(fā)展工作中衍生出的成功原則，主要包括以下幾項。

1. 聆聽員工的心聲

在轉(zhuǎn)型初期，該銀行付出了大量努力以透徹了解員工的需求和期待，例如基于工作態(tài)度、需求和偏好對員工進行細分，并剖析了能夠激勵和吸引每一類員工的關(guān)鍵屬性；還根據(jù)主要行為特征對員工進行了分類。這些措施使得該銀行可針對員工的切實需要和偏好為其量身定制價值主張。銀行團隊通過投票表決、調(diào)查、焦點小組討論等方法對單個員工的工作態(tài)度（主動/被動）進行細分，描繪出員工在不同條件下對企業(yè)目標的敬業(yè)水平，并仔細衡量了各種有助于提升績效的行為。舉例而言，該銀行根據(jù)分析結(jié)果重新設(shè)計了員工的非財務(wù)性獎勵，引入了一個兌換性的積分體系：已經(jīng)為人父母的員工可以用積分兌換一天休假，出席孩子學(xué)校的活動；年輕員工也有機會贏得按揭利率的折扣。

除了這些一次性的變革之外，該銀行還建立了多項長效機制，以便持續(xù)傾聽員工的心聲。舉例而言，該銀行設(shè)立了一項競賽，以鼓勵一線團隊提出改進創(chuàng)意，競賽每年舉行兩次：一次關(guān)注員工體驗的提升；另一次則關(guān)注客戶體驗的改善。最終，一線團隊會將其中一些創(chuàng)意付諸實踐，而銀行則會集中推動那些可廣泛用于其他職能部門的創(chuàng)意。

2. 注重態(tài)度而非天資——然后強化這種態(tài)度

為了確保招聘到最優(yōu)秀的人才、交付最出色的客戶體驗，該銀行徹底整改了人才招聘和甄選的流程。管理層變更了多個職位描述，將客戶服務(wù)作為招聘流程的關(guān)鍵評估要素加以強調(diào)。此外其面試流程也有所改變，摒棄以經(jīng)理一對一面試為基礎(chǔ)的體系，轉(zhuǎn)而采用在真實環(huán)境中評估應(yīng)聘者工作態(tài)度的面試流程。舉例而言，該銀行在招聘部門中建立了一個模擬支行，目的是將應(yīng)聘者置于角色扮演的場景中，以測試其對待客戶和同事的態(tài)度與行為。該流程也新增了一些篩選標準，以確保員工面向客戶的正確行為，例如要求客戶關(guān)系經(jīng)理具備誠實和正直的品質(zhì)。最后，該銀行還為新入職員工開發(fā)了一份歡迎禮包，其中包含一份公司介紹手冊、一封行長信函、一本帶有提示建議的宣傳冊。這些措施促使其新員工的客戶滿意度評分上升了5-10%。

其他企業(yè)也發(fā)現(xiàn)采用以客戶為導(dǎo)向的招聘理念有助于確保交付良好的客戶服務(wù)，JetBlue就將這一理念嵌入了招聘流程當中。該企業(yè)采用小組面試的方法挖掘具備服務(wù)性人格特質(zhì)的一線員工。通過觀察應(yīng)聘者如何與彼此互動，招聘經(jīng)理能夠一目了然地評估其人際溝通技能，這是在一對一環(huán)境中不可能得到的結(jié)果。

聘用了具有良好工作態(tài)度的員工之后，領(lǐng)導(dǎo)層還需要反復(fù)強化其正向行為。盡管迪士尼聘用了清潔人員來保持園區(qū)的整潔，但每位員工都明白自己也有責(zé)任保持園區(qū)的環(huán)境清潔、氣氛愉悅。當被問及某位團隊領(lǐng)導(dǎo)者為何要拾起衛(wèi)生間里落在地上的紙張，他答道：“我就是得這么做。”正如一位迪士尼高管所言，每位領(lǐng)導(dǎo)者都在講述關(guān)于企業(yè)價值觀的故事。

3. 向一線員工傳遞目標，而非規(guī)則

銀行領(lǐng)導(dǎo)層很早就意識到，用規(guī)則來約束一線客戶代表的做法有一定局限性。于是調(diào)整了策略，轉(zhuǎn)而設(shè)置了一個共同的目標：“滿足客戶的需求”。員工可以將這個目標靈活應(yīng)用于各種場景之中——此外銀行也提供了一套相應(yīng)的服務(wù)標準，允許員工靈活調(diào)整行為，尤其是在缺少明確規(guī)則或約定的情境下。為了盡可能調(diào)動一線團隊的積極性，銀行領(lǐng)導(dǎo)層決定采用自下而上的方法來確立這個目標和這套標準，而不是從上至下推行變革。銀行讓員工自行根據(jù)客戶服務(wù)的成績和態(tài)度選出一組同事，委托他們負責(zé)制定目標和標準。有了共同的目標，員工的工作不再漫無目的；而配套的服務(wù)標準（例如注重安全、貼心服務(wù)、形象良好、勤勉敬業(yè)等）則清晰定義了員工達到這一目標所需要展現(xiàn)的具體行為。

為了防止這一目標淪為一種空洞的框架，該銀行又通過多種機制來對這種概念和標準予以強化，例如向一線團隊的領(lǐng)導(dǎo)者頒發(fā)獎勵別針，以表彰他們幫助團隊強化了某些服務(wù)標準。受到表彰的領(lǐng)導(dǎo)者會自豪地把獎勵別針別在姓名牌的掛繩上。而銀行在公司形象的營造和內(nèi)部通訊的過程中也提供了另一種強化機制：為每項服務(wù)標準設(shè)置了一種對應(yīng)的顏色，并在銀行的內(nèi)部通訊中推廣這種“色標”體系，促使員工將其與對應(yīng)的服務(wù)標準更緊密地聯(lián)系起來。

4. 發(fā)掘一線團隊的創(chuàng)意潛能

客戶體驗轉(zhuǎn)型計劃也帶來了一些挖掘和推廣一線團隊新創(chuàng)意想法的新機制，例如以雙年度競賽挖掘有助于改善客戶和員工體驗的出色創(chuàng)意。雖然這些機制收獲了積極的成果，但銀行領(lǐng)導(dǎo)層仍然不滿足，希望能夠進一步提升客戶體驗，鞏固自身的競爭優(yōu)勢。于是該銀行又啟動了一個整合項目，以加速推動一線團隊的持續(xù)改進與創(chuàng)新。該項目將所有領(lǐng)域和所有組織層級的多項精益管理實踐融為一體，重點落在客戶體驗戰(zhàn)略的保持和改善之上。

目前，該銀行的數(shù)百支一線團隊每天都會召開為時僅15分鐘的短例會，主要探討運營成果和關(guān)鍵績效指標，其中很多內(nèi)容都與客戶體驗息息相關(guān)。這些團隊還會積極提出改進意見，并且分享有助于強化客戶服務(wù)文化的案例。此外，每星期該銀行都會舉行一次更周詳?shù)膯栴}解決會議，對主要的改進想法予以討論，如果問題能夠解決，則分配給團隊成員進行實施；如果不能，則上報給更高級別的領(lǐng)導(dǎo)，以便在公司內(nèi)部其他部門的問題解決會議上處理。這些手段以及其他若干標準實踐加快了銀行創(chuàng)新和持續(xù)改進的速率，讓它在競爭中始終保持著領(lǐng)先優(yōu)勢。

雖然戰(zhàn)略專家都認為技術(shù)變革讓客戶對企業(yè)的忠誠度更容易隨著購買體驗的變化而改變。但對于尋求業(yè)績提升的企業(yè)而言，加強客戶與一線員工的個性化互動仍將是最重要的一項手段。