1.不要浪費(fèi)時(shí)間進(jìn)行小改進(jìn)

埃隆·馬斯克認(rèn)為，進(jìn)入一個(gè)現(xiàn)有的市場(chǎng)，面對(duì)那些強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，你的產(chǎn)品或服務(wù)必須要比他們好得多，不能只是有一點(diǎn)點(diǎn)的優(yōu)勢(shì)。因?yàn)槿绻闶且幻M(fèi)者，你自然總是會(huì)購(gòu)買值得你信賴的品牌，除非這個(gè)產(chǎn)品有很大的差異性。

硅谷創(chuàng)業(yè)者、投資人蓋伊·川崎（Guy Kawasaki）也分享過(guò)類似的觀點(diǎn)，他認(rèn)為：“你必須有一個(gè)創(chuàng)新思維，而不是創(chuàng)造出一個(gè)更好的同一性。你做事情不是只好出10%，而是要?jiǎng)?chuàng)造出10倍的價(jià)值。”

2.初期產(chǎn)品的目標(biāo)人群要求窄而不是多

很多人認(rèn)為，新創(chuàng)產(chǎn)品的目標(biāo)人群越多越好。這在早期物質(zhì)產(chǎn)品不發(fā)達(dá)和非互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是正確的。但是在當(dāng)前的情況下，值得重新考慮。為什么呢？

任何一家公司，哪怕是BAT的營(yíng)銷費(fèi)用肯定是有限的。有限的費(fèi)用撒在整個(gè)信息爆炸的用戶群身上，就如同在大海里邊撒了一把胡椒面，不會(huì)產(chǎn)生什么影響。

當(dāng)初期目標(biāo)用戶人群窄的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你所有的策略就更加的有針對(duì)性。用戶會(huì)覺得你是給我做的，而不是給所有人做的。

當(dāng)你的人群越窄，渠道就越窄，就等于是你將有限的營(yíng)銷費(fèi)用撒在有限的魚缸里，可以反復(fù)地撒，最終贏得這批人。他們幫你去做口碑傳播，這樣是最省成本的方式，會(huì)推動(dòng)自然的健康增長(zhǎng)。

3. 用“替換”思維而不是“加和”思維篩選新想法

很多公司的創(chuàng)新力不足，往往與“加和思維”有關(guān)。也就是說(shuō)，當(dāng)一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)子產(chǎn)生時(shí)，公司評(píng)價(jià)其價(jià)值時(shí)考慮的，并不是能否替換掉以前的做法，而是覺得加上去也可以。

比如在軟件開發(fā)領(lǐng)域，軟件在功能上一個(gè)個(gè)堆疊，美其名曰是迭代升級(jí)，實(shí)則是公司拒絕判斷其價(jià)值的高低，不為用戶去除雞肋功能的后果。

應(yīng)該如何做呢？

在增加新項(xiàng)目或選項(xiàng)時(shí)，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人應(yīng)該強(qiáng)迫自己認(rèn)真考慮迭代的價(jià)值。如果真有好的想法，就要看是否能強(qiáng)行換掉一個(gè)已有的功能。把“加和”變成“ 替換”，以此選出更值得投入的好點(diǎn)子。

微信在這點(diǎn)上就把握得很好，盡管用戶需求很多，公司的創(chuàng)新點(diǎn)子也很多，但沒有出現(xiàn)一個(gè)完全能替換之前的想法之前，張小龍要求團(tuán)隊(duì)絕不盲目疊加。

4. 產(chǎn)品性能的過(guò)剩性

很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)者都是貪婪的，一旦一個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品設(shè)計(jì)完成后，就會(huì)不斷在其上疊加各種不同的功能。因此，很多產(chǎn)品的功能其實(shí)都是過(guò)剩的。

比如在用手機(jī)的時(shí)候，用戶 真正能用到的功能實(shí)際上是非常少的。有個(gè)專門的詞叫“白象”，意思是白色的大象很華麗，但沒什么用。一個(gè)好的設(shè)計(jì)師，應(yīng)該要努力降低“白象”的比例，盡可能地讓產(chǎn)品在滿足很多人的同時(shí)，它的每一個(gè)功能都會(huì)被大部分人用到。

市場(chǎng)最終是理性的，你任何的浪費(fèi)，最終一定會(huì)被更好的、更理性的、更優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者取代。

5. To B與To C 產(chǎn)品經(jīng)理的差別

如果把產(chǎn)品經(jīng)理分兩種：一種是To C，也就是面向消費(fèi)者的產(chǎn)品經(jīng)理；另一種是To B，也就是面向企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理。他們的差別是很大的，因此需要兩種不同的產(chǎn)品經(jīng)理特質(zhì)。To C業(yè)務(wù)的產(chǎn)品經(jīng)理，一般需要更偏感性，而To B的產(chǎn)品經(jīng)理，則要求更偏理性。

6. 產(chǎn)品研發(fā)者對(duì)待產(chǎn)品的態(tài)度

產(chǎn)品研發(fā)者最容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是：他們往往對(duì)自己挖空心思創(chuàng)造出來(lái)的產(chǎn)品像對(duì)孩子一樣呵護(hù)，認(rèn)為這是他的心血結(jié)晶。

有時(shí)候，開發(fā)者設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)總覺得越厲害越好。但好產(chǎn)品其實(shí)不需要所謂特別厲害的設(shè)計(jì)，這些特別厲害的東西用戶可能一點(diǎn)兒也不需要。產(chǎn)品設(shè)計(jì)應(yīng)該是以服務(wù)對(duì)象的需求和滿意度為中心，定義所做的一切。

因此，產(chǎn)品研發(fā)者應(yīng)該放下自己，認(rèn)認(rèn)真真研究服務(wù)對(duì)象。

7. 做有溫度的科技產(chǎn)品

人類的整個(gè)科技都表現(xiàn)出非常冰冷的一面，沒有溫度。由于人類是有溫度的，故而一旦產(chǎn)品有溫度，就會(huì)更受歡迎。

有家公司是給殘疾人生產(chǎn)義肢的，產(chǎn)品功能設(shè)計(jì)非常好。外國(guó)同樣的產(chǎn)品，除了漂亮，其他地方都不如他的產(chǎn)品，價(jià)格還比他貴四五倍，賣得反而比他好。

該公司的管理者后來(lái)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)自己忽視了一個(gè)基本的概念：需要義肢的人其實(shí)是自卑的，而更酷更時(shí)尚的義肢可以給這些人一種信心，讓他們覺得自己是機(jī)械人，比其他人更酷。而他們的產(chǎn)品，錯(cuò)就錯(cuò)在太把殘疾人當(dāng)殘疾人了，而忘記了他們內(nèi)心的尊嚴(yán)。

8. 做產(chǎn)品常犯的七種錯(cuò)誤

馬化騰作為騰訊的首席產(chǎn)品經(jīng)理，總結(jié)了做產(chǎn)品最常犯的7個(gè)錯(cuò)誤，值得好好琢磨：

●一是忽視產(chǎn)品的隱性特性；

●二是自己猜測(cè)用戶需求；

●三是不注重積累口碑，做口碑一定要關(guān)注頭部用戶、意見領(lǐng)袖；

●四是對(duì)產(chǎn)品的核心能力關(guān)注不夠；

●五是把產(chǎn)品疊加當(dāng)成提高；

●六是認(rèn)為內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)是浪費(fèi)資源；

●七是把產(chǎn)品發(fā)布當(dāng)成成功， 除非你持續(xù)變好，不然遲早被別人趕超。

9. KPI導(dǎo)致的產(chǎn)品老化

KPI是一個(gè)很有用的工具，特別是對(duì)一個(gè)有規(guī)模的企業(yè)是很需要的。但同時(shí)它也是一個(gè)很容易讓產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)迷失的工具。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的增長(zhǎng)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)的興趣點(diǎn)都是來(lái)自KPI， 那產(chǎn)品就可能會(huì)馬上開始老化。在KPI壓力之下，團(tuán)隊(duì)的聰明智慧已經(jīng)不再關(guān)注用戶的痛點(diǎn)，而是能否完成指標(biāo)。

這樣的團(tuán)隊(duì)工作雖然很努力，但本質(zhì)上已經(jīng)是一個(gè)沒有創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)了。產(chǎn)品經(jīng)理這時(shí)也往往把KPI層層分解，讓每個(gè)人面前都擺上一堆的KPI指標(biāo)。這種層層分解，就是產(chǎn)品走向老化的跡象。

這種自上而下的KPI壓力傳遞，往往容易變形為打擾用戶的各種“小聰明式”的產(chǎn)品迭代。

10. 爆品為何快速衰落

像Fitbit，GoPro，Zenefits、TiVo等都是世界級(jí)的爆品，他們迅速增長(zhǎng)，之后迅速被冷落。很多這種類型的產(chǎn)品，往往是滿足用戶短期好奇心的產(chǎn)物，消費(fèi)非常不穩(wěn)定。

公司看到產(chǎn)品快速增長(zhǎng)，認(rèn)為暫時(shí)無(wú)法獲得收入是不重要的，于是將所有資源都投入進(jìn)來(lái)。等用戶的好奇心一過(guò)，產(chǎn)品就快速而徹底的崩潰。

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