精益生產(chǎn)方式聽上去耳熟能詳，但是對(duì)于精益生產(chǎn)方式的認(rèn)識(shí)，人們還存在著許多誤區(qū)。這些誤區(qū)極大地阻礙了我們的發(fā)展和前進(jìn)。下面我們來看看幾個(gè)不容忽視的誤區(qū)：

       誤區(qū)一：“自働化”就是自動(dòng)化

       我們?cè)谂e辦精益生產(chǎn)培訓(xùn)時(shí)不止一次被問到，豐田強(qiáng)調(diào)自動(dòng)化，他們的生產(chǎn)線自動(dòng)化比例到底有多高?從問題中可以讀到人們的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)，那就是誤把“自働化”當(dāng)自動(dòng)化。國內(nèi)的許多進(jìn)口翻譯書籍里，也經(jīng)常混淆這兩個(gè)不同的概念。

       事實(shí)是，自働化是豐田生產(chǎn)方式里重要的原則之一。所謂自働化，就是讓設(shè)備或系統(tǒng)擁有人的“智能”。當(dāng)被加工零件或產(chǎn)品出現(xiàn)不良時(shí)，設(shè)備或系統(tǒng)能即時(shí)判斷并自動(dòng)停止。通過“自働化”改善的設(shè)備或系統(tǒng)，可以達(dá)到兩個(gè)目的，一個(gè)是不生產(chǎn)不良品(實(shí)現(xiàn)零缺陷)，另一個(gè)是可以節(jié)省監(jiān)控設(shè)備運(yùn)行的看護(hù)人(實(shí)現(xiàn)省人化)。所以，“自働化”與一般意義上的自動(dòng)化不是一回事。

       誤區(qū)二：豐田可以做零庫存，我們不具備做零庫存的條件

       我們?cè)谂c客戶或?qū)W員交流的過程中發(fā)現(xiàn)，許多人認(rèn)為，就我們現(xiàn)在的供應(yīng)鏈條件下，不可能做零庫存。

       人們經(jīng)常說豐田的“零庫存”，以至于TPS里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的“現(xiàn)實(shí)”。事實(shí)并非如此，在豐田的倉庫里以及生產(chǎn)線上，庫存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有停止對(duì)更少庫存(無限接近于零)的追求?？梢姡銕齑娌⒉皇乾F(xiàn)實(shí)，而是一種不斷走向精益的思想和對(duì)零庫存持續(xù)追求的態(tài)度和行動(dòng)。理解了這一點(diǎn)，就不會(huì)懼怕或抵觸零庫存，而且任何時(shí)候都可以開始嘗試追求零庫存。

       與零庫存類似的思想和追求，還有零缺陷、零浪費(fèi)、零切換、零停滯、零故障、零災(zāi)害。這七個(gè)“零”是目標(biāo)，而不是現(xiàn)實(shí)，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

       誤區(qū)三：TPS就是看板管理

       這是一個(gè)比較常見的誤解，以為TPS就是看板管理。其實(shí)不然，看板管理是實(shí)現(xiàn)后工序拉動(dòng)式(Pull)生產(chǎn)，并最終實(shí)現(xiàn)JIT(準(zhǔn)時(shí)化)的一個(gè)工具。

       在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式里，一般采用前工序推動(dòng)(Push)的方法安排生產(chǎn)，即前工序按照自己的進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn)，之后將做好的產(chǎn)品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是，當(dāng)后工序產(chǎn)能不匹配或出現(xiàn)問題時(shí)，會(huì)造成產(chǎn)品停滯、堆積和生產(chǎn)周期變長等。在TPS里，要求采用后工序拉動(dòng)的方法安排生產(chǎn)。具體地說，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么時(shí)間?需要什么?需要多少?”;前工序根據(jù)后工序的需求和節(jié)拍安排生產(chǎn)，保障供給。

       除了以上三點(diǎn)之外，還有許許多多的認(rèn)識(shí)或管理誤區(qū)阻礙我們走向精益。比如，有人認(rèn)為員工責(zé)任心太差，做不了零缺陷;供應(yīng)商管理水平太低，做不了零庫存;所處行業(yè)特殊，做不了精益生產(chǎn)等等不一而足。其中以“條件論者”為多數(shù)，其實(shí)這些論調(diào)都屬于拒絕走向精益的借口。殊不知，豐田是在剛剛決定生產(chǎn)汽車的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原則，并持續(xù)追求至今。