摘要:沒有最佳企業形態，只有時代企業形態。基于這一認知范式，本文以時代變化為主線梳理了新中國成立以來中國企業組織形態的演進路線：（1）傳統企業形態，其本質是實體型組織，在追求內部資源配置效率最大化的前提下，產生了直線職能制、事業部制和矩陣制。（2）新型企業形態，其本質是虛擬型組織，在追求外部資源能力利用最大化的前提下，產生了內包、外包、眾包和“皮包”。（3）現代企業形態，其本質是智慧型組織，在“顛覆式”變革成為新常態的背景下，產生了平臺化企業和模塊化企業。（4）未來企業形態，其本質是共生型組織，生態化企業、個人化企業既是智慧型組織的必然取向，也是共生型組織的基本形態。

一、引言

企業形態與時代變化具有很強的契合性，這已是人們的一個基本共識。唯有“跟上時代”“在時代里”，企業才能獲得生存與發展。然而，關于企業組織形態變革的具體原因，國內外學者們眾說紛紜，總體上可概括為既受企業內部因素，如企業的生命周期、規模與范圍、戰略、知識水平及功能類型等自身特征的影響；又受企業外部因素，如技術變革和制度環境等的影響（周三多等，2018）[1]；是它們共同作用的結果(Massini等,2002[2]；曾楚宏和林丹明，2003[3]；劉洪,2004[4]；張海燕等,2017[5])。其中，較為典型的幾種觀點如下：①戰略觀。錢德勒在《戰略與結構》中提出的結構追隨論，即戰略決定結構、結構跟隨戰略，表明組織結構反映了企業的戰略目標與實現途徑，企業所采用的特定組織結構是適應管理人員實施所制定戰略的需要而設計的,結構是戰略的產物,組織結構的變化直接受到戰略變化的驅動（王建平，2018）[6]。②權變觀。杰伊·洛希提出的權變理論認為不存在一個固定不變的“最佳”企業形態，企業組織結構應該不斷與內部和外部環境契合，因時而變、因地制宜、因勢而動，從系統性、情境性和動態性三個方面出發，時刻與組織所處環境保持平衡(黃愛華和陸娟,2012)[7]，權變因素影響企業組織結構。③技術觀。伍德沃德通過對工業生產技術與組織結構關系的研究指出“隨著技術復雜程度的提高，企業組織結構復雜程度也相應提高”，組織結構因技術變化而變化（周三多等，2018）[1]。

本文認為，當今時代，無論戰略觀還是權變觀，其終極影響均為技術革命引致。因此，技術變革導致企業組織形態變革，技術發展是企業組織形態演變的根本動力。據此，將新中國成立以來的企業組織形態大體劃分為實體型組織、虛擬型組織、智慧型組織和共生型組織四大演進階段，它們分別對應工業經濟時代、信息經濟時代、數字經濟時代和智能經濟時代。當今社會，工業經濟時代、信息經濟時代、數字經濟時代和智能經濟時代疊加。因此，實體型組織、虛擬型組織、智慧型組織、共生型組織只是代表了某一時代領航企業的前進方向。換句話說，在理論上可將四種企業組織形態分別闡述，但是，在實踐中四種企業組織形態大都同時存在而且相互融合。所以，很難給出某一企業組織形態的時間界限。盡管如此，這一劃分可以大致反映企業組織形態的演進趨勢。最終得出，歷史上每一次重大技術革命都會突破企業組織范式中的某些制約和瓶頸，形成新的組織范式（胡國棟和王曉杰，2019）[8]，企業應緊跟每次技術發展帶來的“時代問題”，將自己置身于“時代里”，打造時代組織。

二、傳統企業形態：實體型組織

工業經濟時代，特別是工業化初期，人與人、物與物、人與物之間的連接主要依靠“有形之橋”——傳統基礎設施。傳統基礎設施是經濟社會發展的血脈，“通則達，堵則衰”。以鐵路、公路、機場、橋梁等為代表的有形基礎設施，不僅存在嚴重的物理空間約束（李海艦等，2018）[9]，即時、空成為天然屏障把市場“四分五裂”，同時帶來了高成本、低效率的信息傳遞模式，進而嚴重遏制經濟主體的跨時空市場行為，在總體上導致市場具有很強的封閉性和分散性。這一時代特征，為企業通過市場配置資源帶來高昂的交易成本，作為理性經濟主體，企業在該歷史背景下傾向于以內部為主的資源配置方案，充分釋放組織權威協調機制對市場價格機制的“替代優勢”，即內部管理成本小于外部交易成本，由此誕生了一種能獨立完成價值創造的“原子型”企業形態，其本質上是一種實體型組織。此時，企業盡可能地內化市場交易，用權威關系代替價格機制以便節約某些交易費用（Coase,1937）[10]，主要依據權威配置資源，強調權威的層級化、等級化和中心化，通過自建或并購等方式將供應鏈的上游、中游、下游置于一個組織內部，實現產品全生命周期的自供給、自加工、自銷售。最終，每個企業都在從事一個完整的價值鏈條。

傳統企業形態具有封閉式、有邊界、縱向化、層級化等特點。這里，可將傳統企業形態劃分為直線職能制、事業部制和矩陣制三種類型。

1.直線職能制

直線職能制又稱工廠制，是中國工業化初期為匹配計劃經濟體制而采取的一種企業形態，它以泰勒的（線性）科學管理理論以及韋伯的官僚主義理論為支撐，注重生產規模和效率，是一種高度集權式的科層制。在縱向上，它按職責分工形成高層謀劃、中層管理、基層執行的層級鏈條，權利、決策、信息等均自上而下有序流動。員工，一方面附屬機器設備，被物管理；另一方面服從等級權威，被人管理（李海艦和朱芳芳，2017）[11]，個體的自主權和創造力受到壓抑，由此實現企業的標準化、規模化和效率化。在橫向上，它按職能分工形成專業化的參謀部門，充分釋放專業化優勢，以實現“效率”與“效果”疊加，使企業不僅“做正確的事”，還“正確地做事”。最終，直線職能制成為一個上下、左右精準對接的系統，充分享用分工和集權帶來的秩序和效率優勢，即在權力高度集中的前提下，企業通過層級制使組織高效、有序運行。

2.事業部制

直線職能制依賴集權式科層制帶來信息高效有序流動，然而當企業規模增加，信息傳遞鏈條增長時，信息傳遞的及時性和精準性面臨挑戰，這從根本上阻礙了企業發展。為了實現進一步成長，企業探索出事業部制企業形態，從高度集權走向適度分權。事業部制，一方面總部對分部保持適度控制權，分部則對自己具有獨立自主權；另一方面總部維持通用職能，分部獨立設置業務針對性職能，即分部具有實現業務全生命周期運營的核心完備職能。由此，通過適度分權，總部與分部有效聯動、共同發展，突破了企業規模增長瓶頸，使企業兼備規模性和創新性。

依據業務聚焦類型以及設立目的，可將事業部制分為三種類型：①產品事業部。主要聚焦于企業的產品戰略，通過產品的多樣化經營來實現范圍經濟，如美的通過設立家用、廚房、洗衣機、電冰箱、熱水器等事業部實現了企業產品類型的多樣化經營。②地區事業部。主要聚焦于企業的市場擴張及協調戰略，通過跨區域、多區域協調經營實現規模經濟，如華為通過劃小經營單位成立地區公司事業部的方式實現了橫向一體化和國際化戰略。③顧客事業部。主要聚焦企業的消費者戰略，通過集中式、綜合化、全方位的服務提供來實現體驗經濟，如聯想轉變以往按業務劃分事業部的方式，針對不同客戶群設立大客戶事業群、中小企業事業群和消費事業群，為顧客提供了針對性、個性化、綜合化的服務，優化了顧客體驗。

3.矩陣制

事業部制嘗試通過適度分權來解決企業規模增加與企業創新效率降低之間的矛盾。與此同時，一方面，資源浪費、協調成本增加等問題，導致資源使用效率存在“帕累托改進”；另一方面，競爭日益激烈、需求日益復雜等問題，使得獨立設置分部的方式不再是應對市場需求變化的最佳方式。據此，企業在維持科層制的基礎上探索出矩陣制企業形態，以實現企業對市場需求高柔性、高效率、低成本的響應。具體來說，在垂直組織系統的基礎上增加了一種橫向領導系統，由此形成“項目小組+職能成員”的基本組織模式。每個項目小組成員均來自于現有直線職能部門，他們既受直線職能部門的領導又受所在項目小組的領導；項目小組“即用即組，用完即散”，保障了組織對市場的即時響應。矩陣制在利用既有資源能力的基礎上實現了低成本響應，真正做到了突破企業內部縱向和橫向邊界，跨部門、同級化、系統性協作。關于傳統企業形態，三種類型如圖1所示。

總體來看，傳統企業形態是在工業經濟時代背景下企業權衡內、外資源配置方案成本后的經濟性選擇，其演進過程可以看作是企業追求內部資源配置效率最大化的過程，這一組織形態在新中國成立以來成就了很多規模龐大、影響久遠的企業。但是，傳統企業形態最大局限在于“就企業做企業”，即發展依賴于“向內要資源”“從內降成本”“由內給利潤”（李海艦和郭樹民，2008）[12]。為了實現進一步的發展，必須“跳出企業做企業”，從“向內看思維”轉向“向外看思維”，調整資源配置方案，重構企業組織形態。

三、新型企業形態：虛擬型組織

信息經濟時代，人與人、物與物、人與物之間的連接不僅依靠傳統基礎設施，更加依靠新型基礎設施——從PC互聯網到移動互聯網，從消費互聯網到產業互聯網。虛擬空間的出現，打破了時空對信息傳遞的束縛，信息流通具備“零時間、零距離、零成本、無邊界”的特征（李海艦等，2018）[9]。對于生產者來說，傳統企業形態發揮作用的前提條件在信息經濟時代已被完全顛覆，互聯網正在用其底層技術重塑企業。①交易成本優勢。過去，企業是“原子型”企業，用一體化發展內化市場交易成本，用規模化生產降低平均成本和邊際成本；現在，信息技術日益發達，搜索成本、履約成本、監督成本、信任成本即市場交易成本不斷降低，企業用可變成本抵消固定成本的資源配置方案優勢明顯。②風險控制優勢。過去，受制于落后的信息技術水平，市場信息不對稱性高，個體機會主義動機強，市場“無形之手”無法有效發揮作用，企業通過自己“從頭做到尾”的方式來最大化規避經營風險；現在，一方面，信息技術帶來了市場的高度透明化使得市場交易風險大大降低；另一方面，動態市場環境增加了傳統企業的資產專用性風險。這樣一來，通過市場配置資源成為企業在該時期控制風險的最佳選擇。

由此可見，信息技術發展帶來了傳統企業再造，其產生的新型企業形態本質上是一種虛擬型組織。具有如下特點：①價值創造碎片化。區別于傳統企業通過“自研發、自供給、自生產、自銷售、自運營”來封閉式地完成整個價值創造過程的“腦體合一”模式，虛擬型組織踐行“腦體分離與再分離”發展，組織將以往完整的價值鏈條進行拆分,“腦體分離”“腦再分離”“體再分離”（李海艦和聶輝華，2002）[13]，企業只做其中自己最擅長的某些區段或環節，其他區段或環節則在全社會范圍內進行優化配置，由市場中具有相同觀念的“大家”一起完成，即企業打開組織邊界，打破企業與市場對立局面，從“就企業做企業”到“跳出企業做企業”，可用的社會資源在哪里，企業的邊界就拓展到哪里。這樣一來，分工就從組織內轉向組織間，從產業間、行業間轉向產品間、部件間甚至區段間、環節間。②價值網絡動態化。虛擬型企業是一種網絡型組織，最終的價值創造和實現要依賴于與其利益相關者之間的合作（李海艦和郭樹民，2008）[12]，因此，它用并行、動態、開放的價值網絡取代傳統企業線性、靜態、封閉的價值鏈條來實現價值創造。一般來說，虛擬型企業作為“網主”依據需求在全社會“織網”，并隨時調整“節點”，以保證網絡中的“節點”是當下最優的，進而保證外部的最新成果隨時可以被企業所用，使企業永遠與市場“合拍”。在某種程度上可以說，“動態性”是虛擬型企業能夠持久保持競爭優勢的主要原因。③企業去管理化。“不求所有，但求所用”，意味著企業要用契約關系和市場關系來替代傳統企業中的行政關系和產權關系，這使由強權力關系構筑的金字塔、層級式組織形態受到挑戰，而扁平化、網絡式的流程型組織結構是將“市場進入企業”落到實處的有效形態（李海艦和聶輝華，2004）[14]。從成本角度看，前者相對于后者只注重結果而無需對過程投入，它降低了企業的固定成本，增強了企業經營的靈活性（李海艦和郭樹民，2008）[12]；從風險角度看，對于整個價值網絡，節點企業的機會主義行為被網絡的動態性所約束，因為每個企業都希望以誠信“入圍”，單個“節點”故障對系統整體帶來的影響會因存在“節點替補者”被大大降低，所以，傳統的企業風險通過融入價值網絡被“外部化解決”，經營趨于“零風險”；從激勵角度看，契約化、市場化關系讓各個“節點”具有很強的自主性，這意味著它們對自己的利益負責，而利益又來源于對“網絡”的貢獻度，所以它們在契約化、市場化關系下具有很強的“自我激勵”，通過更新、強化自己來獲得“入圍資格”，通過“溢出效應”帶動“網絡”優化。④運作去物質化。從投入角度看，企業更多地使用制度、品牌、網絡等“去物質化”資源創造價值，實體投入規模占比下降；從生產過程看，各價值創造環節依靠網絡連接、協調，虛擬化運營能力增強。

相對于傳統企業形態，新型企業形態具有開放性、無邊界、橫向化、扁平化等特點，本質是在信息技術發展帶來市場交易成本持續降低的趨勢下，企業采用“市場為主”的資源配置方案，實現企業與市場融合發展。這里，可將新型企業形態劃分為內包、外包、眾包、“皮包”四種具體形式。

1.內包

企業內部各分部被看作是一個個“內部市場”，彼此間以“市場機制”自由競爭或合作：①各分部可就總部的某項任務競爭，“最優者”取勝；②各分部可就某項任務合作，各自負責自己“最擅長”的環節，這就意味著企業內的任務總是委托給“最優者”完成。由此可見，“內包”的本質就是在企業內部進行“市場化”配置資源，即在企業內部引入“市場機制”，哪個部門或者環節做的好就將任務資源投到哪里，在提升部門或者環節收益的同時實現組織內部資源配置效率最高。但是，“內包”局限于企業內部資源的效率優化，不涉及企業與外部單元的聯動，沒有突破傳統企業形態成長“瓶頸”問題。為了實現進一步成長，企業需要找到與外部聯動的有效模式。

2.外包

在內包模式中，企業將經營層次不斷地轉變為一個個高度自律的模塊，進而再將其看成一個個“內部市場”，任務或環節通過挑選“最優市場”以實現最優結果，但“內部市場”有限，企業最終獲得的“最優選擇”和“最優結果”均是一個“相對概念”。為了追求“絕對最優”，企業將選擇范圍從內部轉移到外部。“外包”的本質是組織的“腦體分離”發展，是與一體化相反的“解體”過程（李曉華，2005）[15]。外包最大的特點是“以專好替代不好”：①“剔除不好”。“外包”致力于將企業內的非核心環節、非優勢環節或者低價值增值環節進行委托，僅保留自己的核心環節、優勢環節或高價值增值環節。②“用專好”。“外包”的委托對象是市場中的專業機構，旨在用專業知識或技能來彌補自己的“不好”，并最終實現企業的整個價值創造是“好上加好”的結果。依據外包內容不同，可將其劃分為業務部門外包和職能部門外包。

（1）業務部門外包。一般來說，價值鏈條分為上游環節（研發、融資等）、中游環節（生產、制造等）和下游環節（銷售、服務等），企業結合自身發展戰略以及專業化優勢，選取價值鏈上具有較高競爭優勢的環節聚焦發展，而將不具競爭優勢的環節委托給市場，以此提高企業獲利程度（李海艦和原磊，2005）[16]。例如傳統服裝行業美特斯邦威，在聚焦設計、品牌管理等較高價值增值環節的同時，一方面“借雞生蛋”，利用市場上專業性更強、生產成本更低的外部廠商實現服裝的生產和制造，即將價值鏈中游環節“外包”；另一方面“借網捕魚”，通過特許經營方式利用全國各地的經營店鋪打造銷售網絡，即將價值鏈下游環節“外包”。據此，打造“小腦袋大身子”的組織形態，不僅解決了發展過程中資源和能力不足的問題，也通過強強聯合的方式提高了企業的市場競爭力。

（2）職能部門外包。傳統觀點將企業中的職能部門定位于“成本中心”,只在企業內部發揮作用；隨著企業與市場邊界日益模糊，企業可以在“自建”和“外借”兩種方式權衡的基礎上，將組織中的劣勢職能部門交由外部專業單元完成，同時利用自身的優勢職能部門接受外部市場主體的委托，以此開放職能部門邊界，將其從“成本中心”轉變為“利潤中心”。若做得好，實行共享，由此獲得全社會的利潤；若做不好，進行外包，由此降低整個企業成本（李海艦等，2018）[17]。

3.眾包

信息技術的快速發展加速了“個體價值”的崛起，即個體參與價值創造的渴望越來越強（王姝等，2014）[18]，個體在企業價值創造過程中的作用越來越大。此時，企業的注意力逐漸從市場中的專業機構轉到市場中的社會大眾身上，愈發依賴草根個體的能動性和創造性為組織發展創造無限可能（姜奇平，2009）[19]，由此誕生了“眾包”。總體來看，眾包搭建了企業需求與社會閑置資源供給的橋梁（馮小亮等，2017）[20]，其核心特點是“以眾好實現更好”：①“用眾好”。區別于外包模式依賴“專好”進行價值創造，眾包則依賴社會大眾創造價值，大眾的多樣化、個性化為組織發展創造無限可能。②“為更好”。區別于外包旨在實現“揚長避短”，眾包則是對“更好”的持續追問，它不只滿足于將自己的非核心和非優勢環節委托于市場，而且將自己的部分核心和優勢環節也交給市場，旨在從市場汲取更多的“靈感”和“力量”。同樣，眾包可進一步分為業務部門眾包和職能部門眾包。

（1）業務部門眾包。業務部門作為企業的“體”，采用眾包模式主要是為了利用大眾的人力、財力和物力，即從市場吸收更多的“力量”。例如京東到家推出的“眾包物流”取代了傳統京東自建的物流體系，將傳統的本應委托給專業機構的物流功能正式交由全民接管，通過一種就近、非全職、非專業、非固定的委托模式，利用大眾“體力”，降低了京東物流成本，并且提高了京東的快遞業務響應能力。

（2）職能部門眾包。職能部門作為企業的“腦”，利用眾包模式主要是為了借助大眾的“腦力”，即從市場中獲得更多的“靈感”。例如騰訊公司開發了一款基于眾包概念的眾測平臺，旨在將傳統的由騰訊技術測評部門執行的專業職能轉移到騰訊的大眾用戶上，通過“人人來找茬”的方式，借助大眾腦力，幫助騰訊低成本提升產品品質。

4.“皮包”

當信息技術發展使市場交易成本持續降低時，企業“腦體分離”“腦再分離”“軀再分離”逐漸達到極致，即企業已經“四分五裂”。此時，企業完全暴露在全社會中，通過對內部和外部資源配置經濟性的權衡，企業將所有功能在全社會中實行最優配置，最終形成了實物資本趨近于零的“皮包型”企業。例如，一張桌子一個門牌就是一家企業，三兩員工一臺電腦就是一個部門。其特點是：①實體規模降到極致。在信息技術的支持下，企業可以便捷地、低成本地在市場上獲得其所需要的資源，企業無動力進行固定成本投資，此時企業在保證核心能力的基礎上，幾乎所有成本都可來自可變成本，企業趨近于“零物質”運營，實體規模降低到極致。②無形邊界達到極致。在網絡技術的支持下，企業的固定成本與可變成本是一種替代關系，具有“此消彼長”的特征。當固定成本投資趨近于0時，企業經營幾乎完全依賴于可變成本投資，這意味著其營運整合能力趨近于無窮大，進而帶來無形邊界達到極致。整體上看，“皮包型”企業是典型的“小規模大網絡”“小實體大虛擬”“小腦袋大身子”“小核心大外圍”式組織形態。例如，早年的國美電器通過幾乎“零物質、零員工、零倉庫、零廣告、零資金”的運營模式，實現了企業不自建店面、不自付租金、不自建倉庫、不自行宣傳、不自投資金的極致化輕資產、低成本運營，進而塑造了一個雖具備法人資格但職能和業務幾乎全委托于市場的“皮包型”企業組織形態。此時，企業的核心競爭力來源于價值網絡的構建，通過將供應商、消費者和其他利益相關者納入到價值體系中來最大化利用各價值環節的社會資源。關于新型企業形態，四種類型如圖2所示。

總體來看，虛擬型組織是企業在信息技術革命下關于“資源最優配置”問題持續“求解”的結果。這里，外部能力幾乎全部挖掘到位，企業在全社會配置資源，真正實現了“社會辦企業”。然而，互聯網技術作為一種公共物品，在為企業帶來資源配置絕對優勢的同時，也將企業間資源配置相對優勢壓縮至零，即相同市場上的每個企業都可以在需求的指引下達到相同的帕累托最優，接近完全競爭的市場將企業利潤壓縮至最小，企業面臨利潤增長困境。此時，為了打破發展困境，企業需要從關注“資源”轉向關注“需求”，從“企業本位主義”轉向“用戶本位主義”，從挖掘“供給側配置潛力”轉向挖掘“需求側市場潛力”，從被動“作戰”轉向主動“出擊”，從“他運轉”轉向“自運轉”，轉變成長與發展邏輯，實現企業組織形態向智慧化變革。

四、現代企業形態：智慧型組織

數字經濟時代，技術革命繼續發生以下重大變化：一是從互聯網到物聯網，二是從萬物互聯到萬物智能。隨著這一變化的不斷深化，企業面臨的外部環境由此也發生了“顛覆式”變革，這一變革可概括為：從低速狀態轉向高速狀態、從確定性情景轉向不確定性情景、從線性變化轉向非線性變化、從同道追趕轉向換道超車（李海艦等，2018）[17]。這樣一來，企業組織形態重塑，現代企業形態的出現成為必然。本質上，現代企業形態是一種響應“顛覆式”變革的智慧型組織。

智慧型組織能夠自感知、自協同、自調整、自優化、自循環、自治理，實現柔性、彈性、輕型發展，并且能夠與外部環境不穩定性、未來不確定性、環境高度復雜性進行動態匹配和整合創新的經濟系統（李海艦等，2014）[21]；是企業以用戶需求為中心，在“無序”中尋找“有序”、駕馭“不確定性”的結果；是一種“環境變，我也變”的“變色龍”式組織形態。

概括來說，智慧型組織具有如下特征：①內外一體化。長期以來，由于交易費用的存在，市場和企業被認為是兩種完全不同的資源配置方式（李海艦和聶輝華，2004）[14]，但當智能化信息技術使交易費用趨近于零時，企業與市場的“隔墻”消除，企業與市場一體化發展。從資源角度看，全世界都是企業的資源庫，企業的資源為全世界服務，這意味著智慧型組織是一個開放性系統，企業內外邊界模糊，內部外部資源、能量可以不斷互動、交換，進而使外部的新技術、新制度及多樣化需求無障礙地流入企業內部，不斷擾動舊有的平衡狀態，為企業創新與發展提供源源不斷動力。②虛實一體化。區別于以往企業僅在實體或虛擬某一特定“一維”時空進行經濟活動，智慧型組織將實體虛擬空間打通，線上線下結合，實現“實中有虛、虛中有實、虛實結合、融為一體”（李海艦等，2018）[17]，以此從“二維”空間角度提升價值創造效率，拓展價值創造空間（李海艦等，2014）[21]，最大限度實現便捷化、智能化、經濟化和個性化運營。③橫縱一體化。區別于傳統企業形態用完整的價值鏈條實現縱向一體化發展，新型企業形態采用動態價值網絡實現橫向一體化發展，智慧型組織則是一個包羅產業鏈條各細分價值模塊的更大的價值共創網絡，它強調內部各要素之間的非線性關系，注重指數級和突變式成長，進而實現跨產品、跨企業、跨行業的縱橫一體化發展。④競協一體化。智慧型組織作為一個開放性的非線性復雜系統，競爭與協作是保證其存在漲落、自動演化的根本機制，是使整個系統從無序到有序、從低級到高級、從單向到復雜演化的根本動力。競爭與協作一體化發展，意味著在競爭中有協作，在協作中有競爭。

這里，基于企業，可將智慧型組織進一步劃分為平臺化企業和模塊化企業。

1.平臺化企業

平臺化企業，一般被認為為雙方（雙邊平臺）或者多方（多邊平臺）主體提供交互場所、交易環境，主要承擔連接者、匹配者、市場設計者的角色，即平臺化企業具備交易功能、聚合功能、撮合功能、連接功能、服務功能，同時具有企業職能、市場職能和“政府”職能（朱芳芳，2018）[22]。從供給角度看，平臺化企業致力于最大化地整合內外資源、激發網絡效應、促進互利共贏，本質上是一個開放性的價值共創網絡；從需求角度看，平臺化企業能夠對市場個性化需求自感知、自滿足，極大地釋放了人們的需求潛力。依據企業是否直接參與最終價值創造可以將其分為商貿類和生產類：①商貿類。商貿類平臺化企業不直接參與價值創造過程，僅為價值創造提供良好的外部環境，充當“守夜人”的角色，這類企業主要指電子商務、社交、門戶網站等一些新興虛擬領域企業，它們致力于保障交易、信息等行為順利通過平臺并進行交換，它的商業模式主要有B2C、C2C，如淘寶、滴滴等。②生產類。生產類平臺化企業在充當“守夜人”角色的同時直接參與價值創造過程，這類企業主要指電信業、軟件業、制造業等一些傳統實體領域企業，它們致力于依托自身資源孵化價值創造主體，使信息、資金、原料等生產性資源在企業與價值創造主體之間無障礙流動，它的商業模式主要是B2C2C,如海爾、華為等。

總體來說，商貿類和生產類平臺化企業都是傳統企業基于行業“痛點”實施變革的結果，如滴滴出行平臺是傳統出行行業針對“人車不匹配”作出“車人合一”變革的結果，海爾制造平臺是傳統制造行業針對“個性化需求與低成本供給”矛盾做出的“人單合一”變革的結果。作為平臺化企業，它們的企業形態具備如下特征。

（1）聚合多元主體。過去，企業作為供給方是唯一的價值創造主體，通過生產者規模經濟和范圍經濟獲利；現在，平臺化企業的價值創造主體呈現多元化趨勢：①多主體。平臺化企業在價值共創網絡中不僅納入了傳統市場中的供需雙方，同時也向互補方、分銷商等全方位延伸，且基本不存在邊界限制（Gawer和Cusumanom,2014）[23],各主體各有其職，在“新技術群”去中心化背景下，彼此同步交互，快速匹配出個性化需求滿足方案。例如滴滴出行平臺在鏈接車主與乘客的基礎上納入了支付機構、地圖導航等多類價值創造主體，它們在需求“涌現”時快速交互，組建出一個針對乘客個性化出行的“行動小組”，通過全方位功能配置極致化乘客的出行體驗。②大眾化。平臺化企業迎合了智能化信息技術時代“個體價值崛起”的歷史趨勢，轉變用“一個腦”、“一雙手”實現價值創造的思路，在組織內部進行資源分配機制的變革，致力實現用“眾個腦”、“眾雙手”同時進行價值創造，組織資源逐漸向承擔績效的個人傾斜，向顧客傾斜（陳春花，2018）[24]。平臺化企業采用極致化的“阿米巴”模式，盡可能劃小經營單位，使資源、信息、權利從整體流向局部、從高層流到一線，從少數人流向多數人；最終，在組織內打造出“一線作戰部隊”替代以往的“梯形戰隊”，組織內每個“一線成員”直面市場，通過“新技術群”與用戶零距離交互，保障市場的個性化需求被精準感知與匹配。例如滴滴出行平臺通過匯聚散落在全社會的眾多閑置車主，以保障“車”與附近的“人”在技術的支持下精準匹配，從而使個性化出行需求都能夠被快速、精準感知與滿足。

（2）用戶本位主義。市場在經歷了“供給創造需求”之后，目前已然來到“需求創造供給”階段，這意味著市場由“企業本位主義”轉向“用戶本位主義”，企業完全以用戶為中心開展經營活動，用戶需要什么，就研制、生產什么，并且把產品的異質化做到極致，最終實現每個人都獲得預期的“個性化”產品或服務。這意味著平臺化企業需要進行內外權利分配變革以“逆轉”價值鏈：一方面，通過建立“顧客驅動機制”，扭轉企業與顧客的主導關系，使企業“一線”為顧客服務，實現價值鏈從“由內向外”轉變為“由外向內”；另一方面，通過建立“權利倒逼機制”，使高層為基層服務，基層為“一線”服務，實現價值鏈從“由上到下”轉變為“由下到上”。至此，企業由“管控者”轉為“服務者”，顧客由“接受者”變為“決定者”。例如海爾在實施“人單合一”、“人”對“單”直接負責的模式下，組織內部原有的等級、部門全部被平臺主、小微主和創客取代，從而打造出新型“用戶—創客—小微主—平臺主”的價值鏈條，實現了海爾“以最佳用戶體驗為驅動力，服務小微，助力小微創造價值，實現引爆引領”的愿景。

（3）增值分享機制。以往，企業與員工之間通過行政、產權、契約等“強關系”進行耦合，“剩余權利”無法統一，員工積極性和創造性被壓制，員工傾向于在“安排下”只做自己職責范圍內的事；智慧型組織則在重塑企業與員工關系的同時進行利益分配變革，從而在員工“受雇于自己”“被市場考核”“主動創造價值”“剩余權利統一”的基礎上，使企業與員工通過分享協議等規則“弱關系”耦合，即在既定規則下，企業共享資源和服務，個體共享利潤和價值。這種新型的增值分享機制不僅保障了個體的自主經營權，即直面市場、自負盈虧，使個體在利益驅使下“多勞多得”，積極性和創造力被全面激活；而且保障了個體充分的自由權，即自由進入、自由競爭、自由協作、自由創造等，進而使企業的“叢林法則”效應充分釋放。增值分享機制作為激活平臺化企業“自組織”體系的關鍵一環，使企業真正做到了“零管理”，個體在此背景下傾向于主動地、更多地做對自己有利的事，進而使企業中的每個員工、環節、部門都能在利益驅使下“自我導向、自我激勵、自我約束、自我發展”，每個價值共創網絡中的“節點”都能“各安其位、各盡其能、各司其職、各負其責”（李海艦等，2014）[21]。例如海爾對其平臺上的“人”下放用人權、決策權和薪酬權，使“人”成為完全自治的獨立單元，企業與“人”是市場結算關系，“人”的收益完全來自于“單”；在新型利益分配機制下，“人”熱衷于主動地搶“單”、做“單”，并且在“優勝劣汰”機制下眾多“人”與“單”的涌現與合一，成為企業持續發展的動力。

2.模塊化企業

隨著技術發展帶動分工從產業層面逐漸向行業、產品、部件、區段以及環節層面持續深化，企業則越來越傾向于聚焦其中某一環節，打造模塊化企業（李海艦等，2018）[10]。模塊化企業是企業為滿足消費者個性化、深層次、復雜性、動態化需求在供給側努力的必然結果，如圖3所示。

從某種程度上說，模塊化企業既是極致分工的結果，也是極致合作的必然。它是一種具備標準化界面接口規則的核心能力模塊，這種模塊按照標準化界面接口規則可與外部同樣具有核心能力的模塊自由對接，從而使企業能力可加可減、可合可拆，使整個組織具備“即插即用，用完即拔”的特征（李海艦和陳小勇，2011）[25]。本質上看，模塊化企業采用的是一種“以退為進”的商業戰略，在平臺化企業追求做大，渴望“贏者通吃”的背景下，回歸價值鏈條中的某一環節，專打一點，“以小做大”，通過業務做小、做細、做精獲得更大、更強、更久的競爭力；最終，通過核心能力復制與全球“系統”對接，形成“全球集成企業”（Globally Integrated Enterprise,GIE），實現“小業務大市場”“小業務大帝國”。

目前，關于模塊化企業的組織形態特征，學者們尚未統一觀點，但大多認為它的內部是由眾多更小模塊組成，且各模塊依靠界面規則實現松散耦合，整個系統在組織內部橫向、縱向模塊化重構的基礎上具備開放性、扁平化和自組織等特征（余東華和芮明杰，2007）[26]。①層級化。模塊化企業內部，通過嚴格的功能劃分將以往組織內部的崗位、部門全部用專屬模塊替代，整個組織由不同層級的模塊構成，“功能鏈條”完全取代了“權利鏈條”。層級僅代表功能類型，各模塊僅涉及職責不涉及權利，各子模塊之間不具備產權所屬關系，在引入市場機制的背景下，各子模塊獨立面對市場，受界面規則的指引，依需求“自主聚散”，模塊化企業的最高層則主要從戰略層面定義模塊、確定規則和協調模塊（李海艦和聶輝華，2004）[14]。②標準化。“模塊”的典型特征就是具備標準化的界面規則，且界面規則一經確定，各子模塊可同時獨立運作，利用并行的方式極大地提高生產效率，加快組織的反應速度。“標準化”是模塊理論超越古典分工理論的重要原因之一，它統一了模塊界面語言，使相關模塊在既定需求的指引下，具有自動地高識別性和高匹配性，這意味著子模塊與子模塊、子模塊與母模塊、母模塊與母模塊之間可低摩擦、高效率的自匹配、自升級；在某種程度上，“標準化”替代了以往組織內權威機制“有形的手”和組織外市場機制“無形的手”的功能，成為模塊化企業“自組織”體系中的關鍵一環。③動態化。模塊化企業作為僅承擔部分價值功能的經濟系統，與其他組織是共生的關系，在它們共同打造的價值網絡中，模塊化企業作為“節點”存在，目的是不斷做強動態能力：一是不斷進行內外資源交互，使內部子模塊持續被更新、升級、替換，通過資源的動態性使核心能力得到鞏固；二是不斷與“系統”對接，依據對接反饋使組織的核心能力得到調整與升級，通過核心能力的動態性保障組織的持續競爭優勢，從而保障企業又被納入新的“系統”，以此形成良性循環，使組織具備與時俱進的動態演化能力。

比較而言，借助于“新技術群”，平臺化企業實行的是個體式運行，而模塊化企業實行的則是U盤式運行。截至目前，智慧型組織作為當下主流的企業形態，已將企業形態的演進推至里程碑式的顛覆性階段。因為，與以往企業形態相比，現代企業形態發生了四大重要變革：一是企業的價值創造來源被變革，由以往遵循“企業本位主義”，價值創造源于生產者的供給，轉變為遵循“用戶本位主義”，價值創造來源于消費者的需求；二是企業的價值創造主體被變革，由以往個體依附組織，組織整體作為價值創造主體，轉變為組織依附個體，個體單獨作為價值創造主體（陳春花，2018）[24]；三是企業的價值創造方式被變革，由以往單純的競爭或合作關系轉變為更深層次的共生性關系；四是企業的價值實現方式被變革，由以往強耦合關系保證下的“他組織”轉變為弱耦合關系保障下的“自組織”。

五、未來企業形態：共生型組織

智能經濟時代，技術發展步入加速度階段，隨著從弱人工智能到強人工智能、從物聯網到智聯網的不斷涌現與應用，人工智能技術穿透產品、企業、行業邊界使企業面對的外部環境愈發“無序”和“混沌”，單打獨斗或簡單合作無法保障企業能夠獲得競爭優勢，甚至無法保障企業能夠獲得基本生存（陳春花和趙海然，2018）[27]。市場中任何一個看似簡單的產品或價值環節都需要眾多價值創造主體智慧的集合，這意味著單個企業甚至單個行業已無法離開“系統”獨立完成價值創造。由此可見，未來企業形態必將以生態系統的構建作為其基本任務，通過生態系統的共生邏輯增強企業的生存和成長能力，這意味著平臺化企業、模塊化企業將進一步演化為生態化企業、個人化企業。這里，生態化企業、個人化企業既是智慧型組織的必然取向，也是共生型組織的基本形態。

1.生態化企業

生態化企業是一種多方參與、共創共享、動態演化的商業生態系統，通過多價值主體間的共創共享實現從智慧型組織的定制化產品（服務）轉向更深層次的定制化場景，并且在技術和規則的保障下，實現了需求的自感知、自滿足、自調整、自迭代、自循環，真正做到了產品（服務）全生命周期的“自動化”供給，其特點如下。

（1）平臺式運行。生態化企業一個最基本的目標是實現最終產品的“簡單化”（指產品代表一種涵蓋全方位、多功能實現的場景）和“智能化”（指產品需求自感知，產品生產自組織，產品更新自迭代），這意味著價值鏈條的各環節需要最大化地“集思廣益”，從根源上增加最終產品的技術復雜性，即組織需要圍繞顧客需求，更廣泛地鏈接和集合，這要求生態化企業必須是一個具備開放性、不斷整合各類資源、促進資源彼此交互特征的復雜性經濟系統。例如海爾打造的生態系統以智慧生活為目標，目前已經完成了從用戶交互、研發設計、生產制造到產品交付所有環節的平臺化，旨在提升產品、價值創造全流程的智能化、智慧化：交互平臺實現用戶需求信息的實時把控，做到“用戶需要的我都懂”；Hope平臺遵循“世界就是我的研發部”，吸納全球各類創新資源，持續產出顛覆性創新成果；COSMOplat平臺依托工業互聯、用戶全流程參與，實現產品定制化制造；產品平臺以海爾產品為中心，匯聚各類場景互補品，極致化產品功能；日日順物流平臺開放性資源整合，打造“人車合一”，極致化配送能力；最終，海爾通過將平臺作為企業運轉的底層基礎設施，打造了一個開放性的信息流和產品流閉環，實現了產品單代和多代全流程的自動化和智慧化。具體如圖4所示。

（2）跨界式融合。以往，每個企業擁有明確的行業歸屬，企業通過行業壁壘維持自身利潤的長期優勢；現在，技術穿透每個行業并使企業存在于一個生態系統中，無法定位行業屬性，無法建立行業壁壘，“跨界融合”成為組織常態。這一趨勢在造成新一波“混沌”局面的同時，也給企業釋放了巨大的發展機會，使企業在以往縱向產業模式中的產品已不能獲得更多的市場時，可以通過擴大該產品的橫向市場創造新的利潤體系（陳春花和趙海然，2018）[27]。生態化企業作為組織模仿生態智慧的結果，其典型特征就是多“物種”存在。例如海爾依據消費者的具體生活場景打造的各類生態圈——智慧用水、智慧洗護、智慧空氣、智慧美食等都是企業跨界融合的結果。“跨界”使海爾產品的場景化能力增強；同時讓海爾的成長由以往的線性轉變為非線性，即提前無法預知，但是一旦成功，效果巨大；因為在海爾的生態系統中，眾多“物種”之間交互實時上演，這種交互既存在于單個生態圈的“物種”之間，也存在于不同生態圈的“物種”之間，所以，海爾本身無法準確預知哪組“物種”能夠產生“化反”，以及“化反”的具體效果是什么。此時，為了提高“突變”概率，獲得持久成長，海爾需要保持較高的“物種吸納”能力。

（3）共生式發展。生態化企業是一種基于顧客價值創造和跨域價值網絡的高效合作形態，在本質上是一個共生系統，即系統中的價值主體彼此“開放邊界、相互加持、共創價值、互補發展”（陳春花和趙海然,2018）[27],任何脫離“系統”的單獨價值主體都是0，合在一起則能“1+1=N”創造無窮大的價值。對于系統中的價值主體而言，協作不僅是一個發展問題，更是一個生存問題。在“智慧生活”背景下，海爾依托核心產品跨界打造出一系列生態圈，例如食聯網、衣聯網等，其本質都是多行業多產品融合的結果，在既定場景下，行業間具有很強的功能互補性，如果彼此割裂，場景定制無法實現，每個價值主體都不能獲得收入；如果彼此合作，則每個價值主體均能獲得超越自身產品價值的額外收入即“生態收入”，并且有形資產“生態收入”與無形資產“生態品牌”之間形成的正向反饋效應，不斷地提升各主體間的合作價值，帶動各價值主體共生式發展。具體如圖5所示。這里，作為企業，要么構建一個生態系統去整合別人，要么選擇一個生態系統被別人整合。

2.個人化企業

展望未來，當“新技術群”的內容不斷充實且新技術應用日益成熟時，未來企業形態必將在“個人”的基礎上探索出更多類型的具體形態。這些企業組織形態的特征可從以下三個層面進行闡述。

（1）個體層面。當以人工智能為代表的智能化技術釋放人類體力和部分腦力，以及以物聯網、區塊鏈、3D打印為代表的新技術讓每個人都可以獲得部分生產資料、提供生產力時，個體價值將得到極致化發展（杰里米?里夫金，2014）[28]，“個體”將成為社會中最主要的價值創造者。這意味著“人人都是企業”，“個體”既是價值創造主體又是價值創造客體，既是消費者又是生產者。此時，在“新技術群”的支持下，人們可擺脫基本的生產活動和基本的生活需求，主要從事創造等需要更高腦力要求的活動，知識成為該背景下價值創造的核心資源，而擁有部分和不同類型知識的“個體”則彼此依賴、共生，致力于共同升級已有開源指令或創造尚未有的指令，以此帶動社會進步和人類生活改善，即“個體”價值依賴與“個體”合作實現，“個體”需求依賴與“個體”合作滿足，“個體”間互相加持、彼此成就、共同發展。

（2）組織層面。共生型組織本質上可以看作是“自由人聯合體”或“獨立聯合體”，前者完全由“個體”構成，后者則既包括“個體”也包括“自由人聯合體”。此時，企業成為一種社群模式，是“個體”或“自由人聯合體”基于特定目標自發聚散組成的柔性共同體（李海艦和朱芳芳，2018）[11]。在沒有固定組織形態的前提下，共生型組織的組織結構簡潔，“成員”之間以及內外之間可無障礙、無距離、無邊界地溝通與交互（納蘭和盧彥，2016）[29]。組織內無傳統意義的“領導者”，只有合作的“發起者”；沒有傳統的等級概念，所有“成員”平權，且每個“成員”都在不損害組織和其他成員的前提下自驅動、自發展、自管理（李海艦和朱芳芳，2018）[11]。此時，“個體”與組織是一種共生關系，即組織為“個體”能力、需求的施展與滿足提供條件，“個體”成長與發展為組織升級提供保障；組織與組織是一種共生關系，即“大組織”與“小組織”彼此依賴共同創造更大價值，且它們均需要依賴其他組織創造的既有價值發揮作用。

（3）系統層面。“個體”聚合形成組織，組織聚合形成系統；“個體”共生，組織共生，由此推動整個人類作為一個系統共生。這意味著，在更加智能化和透明化的未來社會中，系統作為知識收納袋，在匯集全社會組織創造價值的基礎上，能夠實現自我更新、迭代、升級，而組織依賴系統的存量價值去創造新的價值，即個體帶動組織、組織帶動系統進行更新升級；系統賦能組織、組織賦能個體實現價值創造。影響由點到線到面依次暈開，支持由面到線到點依次落實，進而促使整個人類社會成為一個“動一發牽全身”的共生系統，彼此依賴，互利共生。

關于未來企業形態，部分類型如圖6所示。

本文認為，在未來發展中，以人工智能為代表的“新技術群”必然是社會底層的基礎設施，正如互聯網帶給當今社會顛覆性變革一樣，它們也必然為未來社會帶來新一輪的生活方式、生產方式變革。其中，最為典型的就是實現點對點的價值傳遞，區別于互聯網時代點對點的信息傳遞，它讓每個人的信息都匯集成一片“專屬云”，在技術自身具備監督屬性時，每個人的信息真實、公開、透明且自動溯源與更新，以此成就了點對點之間的直接價值行為。在未來發展中，“個體”作為在社會中自流動、自對接、自交互的“自由人”，它們既可以是一個“自組織”，也可以是“組織”的發起者，還可以是“組織”的參與者，或者可以同時參與多個“組織”兼具多重角色，按自己或他人的需求自主“聚散”。在這一過程中，“自由人聯合體”和“獨立聯合體”都不再是傳統意義上純粹的“組織”，“組織”與“組織”間由于價值主體的高度疊加，已無法簡單地被定義為競爭或合作關系，它們均與外界有著千絲萬縷的關系，整體織成一個大的社會網絡，形成一個共生系統。在未來發展中，就“個體”而言，總是從一個價值網絡跳到另一個價值網絡，或者從多個價值網絡跳到另外一些價值網絡，“人”在網絡中生存、成長、發展，進而實現人與人共生，人與組織共生，組織與組織共生，整個系統融為一體。比較而言，借助于“新技術群”，生態化企業實行的是平臺式運行，而個人化企業實行的則是網絡式運行。

六、結語

經典理論認為，企業組織形態作為企業實現目標的手段，受到企業內部和外部多種因素共同作用。本文認為，技術發展通過降低企業的市場交易成本、調整企業內外資源配置方案、決定每個歷史階段企業面臨的“時代問題”，超越了其他因素成為導致企業組織形態變革的根本動力，并且每次重大技術范式變革都會帶來新的企業組織形態以突破既有企業組織形態在發展過程中出現的瓶頸或制約。

具體來說，新中國成立以來，國內企業隨時代發展已較為成熟地探索出了傳統企業形態、新型企業形態、現代企業形態，并向未來企業形態進一步演化。傳統企業形態在工業技術落后帶來市場交易費用極高的情況下，處理的是如何最大化地利用內部資源，使內部資源配置效率最佳，但最終受制于內部資源的有限性，企業發展面臨增長瓶頸；新型企業形態在信息技術帶來外部交易費用持續降低的情況下，拓寬了傳統企業的資源利用范圍，打破了傳統企業的增長瓶頸，處理的是如何設計內外資源配置方案，使企業能夠高效地利用外部資源，但最終受技術公共物品屬性的影響，企業發展面臨同質化競爭帶來的利潤增長困境；現代企業形態在數字技術導致的“顛覆式”變革成為新常態的背景下，將企業關注重點從“資源問題”轉向“需求問題”，從需求側釋放“盈利藍海”打破利潤增長困境，處理的是如何從需求側開拓利潤空間，圍繞“個性化”需求的滿足，不斷優化企業供給能力；未來企業形態在智能技術步入加速度發展階段的前提下，沿襲智慧型組織從價值創造來源、價值創造主體、價值創造方式、價值實現方式四個方面對以往企業組織形態顛覆的趨勢，處理的是如何向“以需求為中心”“個體價值崛起”“共生發展”“自組織”方向極致化演進，打造以生態化企業、個人化企業為基本形態的共生型組織。

總之，在企業組織形態的演進中，前一企業組織形態是后一企業組織形態的前提與基礎，后一企業組織形態是對前一企業組織形態的突破與發展。也就是說，后者不是對前者的否定，但是，后者包容、涵蓋了前者，并超越了前者。