摘要:沒有最佳企業(yè)形態(tài)，只有時(shí)代企業(yè)形態(tài)。基于這一認(rèn)知范式，本文以時(shí)代變化為主線梳理了新中國成立以來中國企業(yè)組織形態(tài)的演進(jìn)路線：（1）傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，其本質(zhì)是實(shí)體型組織，在追求內(nèi)部資源配置效率最大化的前提下，產(chǎn)生了直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制。（2）新型企業(yè)形態(tài)，其本質(zhì)是虛擬型組織，在追求外部資源能力利用最大化的前提下，產(chǎn)生了內(nèi)包、外包、眾包和“皮包”。（3）現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)，其本質(zhì)是智慧型組織，在“顛覆式”變革成為新常態(tài)的背景下，產(chǎn)生了平臺(tái)化企業(yè)和模塊化企業(yè)。（4）未來企業(yè)形態(tài)，其本質(zhì)是共生型組織，生態(tài)化企業(yè)、個(gè)人化企業(yè)既是智慧型組織的必然取向，也是共生型組織的基本形態(tài)。

一、引言

企業(yè)形態(tài)與時(shí)代變化具有很強(qiáng)的契合性，這已是人們的一個(gè)基本共識(shí)。唯有“跟上時(shí)代”“在時(shí)代里”，企業(yè)才能獲得生存與發(fā)展。然而，關(guān)于企業(yè)組織形態(tài)變革的具體原因，國內(nèi)外學(xué)者們眾說紛紜，總體上可概括為既受企業(yè)內(nèi)部因素，如企業(yè)的生命周期、規(guī)模與范圍、戰(zhàn)略、知識(shí)水平及功能類型等自身特征的影響；又受企業(yè)外部因素，如技術(shù)變革和制度環(huán)境等的影響（周三多等，2018）[1]；是它們共同作用的結(jié)果(Massini等,2002[2]；曾楚宏和林丹明，2003[3]；劉洪,2004[4]；張海燕等,2017[5])。其中，較為典型的幾種觀點(diǎn)如下：①戰(zhàn)略觀。錢德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》中提出的結(jié)構(gòu)追隨論，即戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略，表明組織結(jié)構(gòu)反映了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)途徑，企業(yè)所采用的特定組織結(jié)構(gòu)是適應(yīng)管理人員實(shí)施所制定戰(zhàn)略的需要而設(shè)計(jì)的,結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的產(chǎn)物,組織結(jié)構(gòu)的變化直接受到戰(zhàn)略變化的驅(qū)動(dòng)（王建平，2018）[6]。②權(quán)變觀。杰伊·洛希提出的權(quán)變理論認(rèn)為不存在一個(gè)固定不變的“最佳”企業(yè)形態(tài)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該不斷與內(nèi)部和外部環(huán)境契合，因時(shí)而變、因地制宜、因勢而動(dòng)，從系統(tǒng)性、情境性和動(dòng)態(tài)性三個(gè)方面出發(fā)，時(shí)刻與組織所處環(huán)境保持平衡(黃愛華和陸娟,2012)[7]，權(quán)變因素影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。③技術(shù)觀。伍德沃德通過對工業(yè)生產(chǎn)技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究指出“隨著技術(shù)復(fù)雜程度的提高，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜程度也相應(yīng)提高”，組織結(jié)構(gòu)因技術(shù)變化而變化（周三多等，2018）[1]。

本文認(rèn)為，當(dāng)今時(shí)代，無論戰(zhàn)略觀還是權(quán)變觀，其終極影響均為技術(shù)革命引致。因此，技術(shù)變革導(dǎo)致企業(yè)組織形態(tài)變革，技術(shù)發(fā)展是企業(yè)組織形態(tài)演變的根本動(dòng)力。據(jù)此，將新中國成立以來的企業(yè)組織形態(tài)大體劃分為實(shí)體型組織、虛擬型組織、智慧型組織和共生型組織四大演進(jìn)階段，它們分別對應(yīng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代、數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代和智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代。當(dāng)今社會(huì)，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代、數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代和智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代疊加。因此，實(shí)體型組織、虛擬型組織、智慧型組織、共生型組織只是代表了某一時(shí)代領(lǐng)航企業(yè)的前進(jìn)方向。換句話說，在理論上可將四種企業(yè)組織形態(tài)分別闡述，但是，在實(shí)踐中四種企業(yè)組織形態(tài)大都同時(shí)存在而且相互融合。所以，很難給出某一企業(yè)組織形態(tài)的時(shí)間界限。盡管如此，這一劃分可以大致反映企業(yè)組織形態(tài)的演進(jìn)趨勢。最終得出，歷史上每一次重大技術(shù)革命都會(huì)突破企業(yè)組織范式中的某些制約和瓶頸，形成新的組織范式（胡國棟和王曉杰，2019）[8]，企業(yè)應(yīng)緊跟每次技術(shù)發(fā)展帶來的“時(shí)代問題”，將自己置身于“時(shí)代里”，打造時(shí)代組織。

二、傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)：實(shí)體型組織

工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，特別是工業(yè)化初期，人與人、物與物、人與物之間的連接主要依靠“有形之橋”——傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施。傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的血脈，“通則達(dá)，堵則衰”。以鐵路、公路、機(jī)場、橋梁等為代表的有形基礎(chǔ)設(shè)施，不僅存在嚴(yán)重的物理空間約束（李海艦等，2018）[9]，即時(shí)、空成為天然屏障把市場“四分五裂”，同時(shí)帶來了高成本、低效率的信息傳遞模式，進(jìn)而嚴(yán)重遏制經(jīng)濟(jì)主體的跨時(shí)空市場行為，在總體上導(dǎo)致市場具有很強(qiáng)的封閉性和分散性。這一時(shí)代特征，為企業(yè)通過市場配置資源帶來高昂的交易成本，作為理性經(jīng)濟(jì)主體，企業(yè)在該歷史背景下傾向于以內(nèi)部為主的資源配置方案，充分釋放組織權(quán)威協(xié)調(diào)機(jī)制對市場價(jià)格機(jī)制的“替代優(yōu)勢”，即內(nèi)部管理成本小于外部交易成本，由此誕生了一種能獨(dú)立完成價(jià)值創(chuàng)造的“原子型”企業(yè)形態(tài)，其本質(zhì)上是一種實(shí)體型組織。此時(shí)，企業(yè)盡可能地內(nèi)化市場交易，用權(quán)威關(guān)系代替價(jià)格機(jī)制以便節(jié)約某些交易費(fèi)用（Coase,1937）[10]，主要依據(jù)權(quán)威配置資源，強(qiáng)調(diào)權(quán)威的層級(jí)化、等級(jí)化和中心化，通過自建或并購等方式將供應(yīng)鏈的上游、中游、下游置于一個(gè)組織內(nèi)部，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全生命周期的自供給、自加工、自銷售。最終，每個(gè)企業(yè)都在從事一個(gè)完整的價(jià)值鏈條。

傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)具有封閉式、有邊界、縱向化、層級(jí)化等特點(diǎn)。這里，可將傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)劃分為直線職能制、事業(yè)部制和矩陣制三種類型。

1.直線職能制

直線職能制又稱工廠制，是中國工業(yè)化初期為匹配計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制而采取的一種企業(yè)形態(tài)，它以泰勒的（線性）科學(xué)管理理論以及韋伯的官僚主義理論為支撐，注重生產(chǎn)規(guī)模和效率，是一種高度集權(quán)式的科層制。在縱向上，它按職責(zé)分工形成高層謀劃、中層管理、基層執(zhí)行的層級(jí)鏈條，權(quán)利、決策、信息等均自上而下有序流動(dòng)。員工，一方面附屬機(jī)器設(shè)備，被物管理；另一方面服從等級(jí)權(quán)威，被人管理（李海艦和朱芳芳，2017）[11]，個(gè)體的自主權(quán)和創(chuàng)造力受到壓抑，由此實(shí)現(xiàn)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化和效率化。在橫向上，它按職能分工形成專業(yè)化的參謀部門，充分釋放專業(yè)化優(yōu)勢，以實(shí)現(xiàn)“效率”與“效果”疊加，使企業(yè)不僅“做正確的事”，還“正確地做事”。最終，直線職能制成為一個(gè)上下、左右精準(zhǔn)對接的系統(tǒng)，充分享用分工和集權(quán)帶來的秩序和效率優(yōu)勢，即在權(quán)力高度集中的前提下，企業(yè)通過層級(jí)制使組織高效、有序運(yùn)行。

2.事業(yè)部制

直線職能制依賴集權(quán)式科層制帶來信息高效有序流動(dòng)，然而當(dāng)企業(yè)規(guī)模增加，信息傳遞鏈條增長時(shí)，信息傳遞的及時(shí)性和精準(zhǔn)性面臨挑戰(zhàn)，這從根本上阻礙了企業(yè)發(fā)展。為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步成長，企業(yè)探索出事業(yè)部制企業(yè)形態(tài)，從高度集權(quán)走向適度分權(quán)。事業(yè)部制，一方面總部對分部保持適度控制權(quán)，分部則對自己具有獨(dú)立自主權(quán)；另一方面總部維持通用職能，分部獨(dú)立設(shè)置業(yè)務(wù)針對性職能，即分部具有實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)全生命周期運(yùn)營的核心完備職能。由此，通過適度分權(quán)，總部與分部有效聯(lián)動(dòng)、共同發(fā)展，突破了企業(yè)規(guī)模增長瓶頸，使企業(yè)兼?zhèn)湟?guī)模性和創(chuàng)新性。

依據(jù)業(yè)務(wù)聚焦類型以及設(shè)立目的，可將事業(yè)部制分為三種類型：①產(chǎn)品事業(yè)部。主要聚焦于企業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略，通過產(chǎn)品的多樣化經(jīng)營來實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，如美的通過設(shè)立家用、廚房、洗衣機(jī)、電冰箱、熱水器等事業(yè)部實(shí)現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品類型的多樣化經(jīng)營。②地區(qū)事業(yè)部。主要聚焦于企業(yè)的市場擴(kuò)張及協(xié)調(diào)戰(zhàn)略，通過跨區(qū)域、多區(qū)域協(xié)調(diào)經(jīng)營實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如華為通過劃小經(jīng)營單位成立地區(qū)公司事業(yè)部的方式實(shí)現(xiàn)了橫向一體化和國際化戰(zhàn)略。③顧客事業(yè)部。主要聚焦企業(yè)的消費(fèi)者戰(zhàn)略，通過集中式、綜合化、全方位的服務(wù)提供來實(shí)現(xiàn)體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)，如聯(lián)想轉(zhuǎn)變以往按業(yè)務(wù)劃分事業(yè)部的方式，針對不同客戶群設(shè)立大客戶事業(yè)群、中小企業(yè)事業(yè)群和消費(fèi)事業(yè)群，為顧客提供了針對性、個(gè)性化、綜合化的服務(wù)，優(yōu)化了顧客體驗(yàn)。

3.矩陣制

事業(yè)部制嘗試通過適度分權(quán)來解決企業(yè)規(guī)模增加與企業(yè)創(chuàng)新效率降低之間的矛盾。與此同時(shí)，一方面，資源浪費(fèi)、協(xié)調(diào)成本增加等問題，導(dǎo)致資源使用效率存在“帕累托改進(jìn)”；另一方面，競爭日益激烈、需求日益復(fù)雜等問題，使得獨(dú)立設(shè)置分部的方式不再是應(yīng)對市場需求變化的最佳方式。據(jù)此，企業(yè)在維持科層制的基礎(chǔ)上探索出矩陣制企業(yè)形態(tài)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對市場需求高柔性、高效率、低成本的響應(yīng)。具體來說，在垂直組織系統(tǒng)的基礎(chǔ)上增加了一種橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，由此形成“項(xiàng)目小組+職能成員”的基本組織模式。每個(gè)項(xiàng)目小組成員均來自于現(xiàn)有直線職能部門，他們既受直線職能部門的領(lǐng)導(dǎo)又受所在項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)；項(xiàng)目小組“即用即組，用完即散”，保障了組織對市場的即時(shí)響應(yīng)。矩陣制在利用既有資源能力的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)了低成本響應(yīng)，真正做到了突破企業(yè)內(nèi)部縱向和橫向邊界，跨部門、同級(jí)化、系統(tǒng)性協(xié)作。關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，三種類型如圖1所示。

總體來看，傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)是在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下企業(yè)權(quán)衡內(nèi)、外資源配置方案成本后的經(jīng)濟(jì)性選擇，其演進(jìn)過程可以看作是企業(yè)追求內(nèi)部資源配置效率最大化的過程，這一組織形態(tài)在新中國成立以來成就了很多規(guī)模龐大、影響久遠(yuǎn)的企業(yè)。但是，傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)最大局限在于“就企業(yè)做企業(yè)”，即發(fā)展依賴于“向內(nèi)要資源”“從內(nèi)降成本”“由內(nèi)給利潤”（李海艦和郭樹民，2008）[12]。為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的發(fā)展，必須“跳出企業(yè)做企業(yè)”，從“向內(nèi)看思維”轉(zhuǎn)向“向外看思維”，調(diào)整資源配置方案，重構(gòu)企業(yè)組織形態(tài)。

三、新型企業(yè)形態(tài)：虛擬型組織

信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人與人、物與物、人與物之間的連接不僅依靠傳統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施，更加依靠新型基礎(chǔ)設(shè)施——從PC互聯(lián)網(wǎng)到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，從消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。虛擬空間的出現(xiàn)，打破了時(shí)空對信息傳遞的束縛，信息流通具備“零時(shí)間、零距離、零成本、無邊界”的特征（李海艦等，2018）[9]。對于生產(chǎn)者來說，傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)發(fā)揮作用的前提條件在信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代已被完全顛覆，互聯(lián)網(wǎng)正在用其底層技術(shù)重塑企業(yè)。①交易成本優(yōu)勢。過去，企業(yè)是“原子型”企業(yè)，用一體化發(fā)展內(nèi)化市場交易成本，用規(guī)模化生產(chǎn)降低平均成本和邊際成本；現(xiàn)在，信息技術(shù)日益發(fā)達(dá)，搜索成本、履約成本、監(jiān)督成本、信任成本即市場交易成本不斷降低，企業(yè)用可變成本抵消固定成本的資源配置方案優(yōu)勢明顯。②風(fēng)險(xiǎn)控制優(yōu)勢。過去，受制于落后的信息技術(shù)水平，市場信息不對稱性高，個(gè)體機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)強(qiáng)，市場“無形之手”無法有效發(fā)揮作用，企業(yè)通過自己“從頭做到尾”的方式來最大化規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；現(xiàn)在，一方面，信息技術(shù)帶來了市場的高度透明化使得市場交易風(fēng)險(xiǎn)大大降低；另一方面，動(dòng)態(tài)市場環(huán)境增加了傳統(tǒng)企業(yè)的資產(chǎn)專用性風(fēng)險(xiǎn)。這樣一來，通過市場配置資源成為企業(yè)在該時(shí)期控制風(fēng)險(xiǎn)的最佳選擇。

由此可見，信息技術(shù)發(fā)展帶來了傳統(tǒng)企業(yè)再造，其產(chǎn)生的新型企業(yè)形態(tài)本質(zhì)上是一種虛擬型組織。具有如下特點(diǎn)：①價(jià)值創(chuàng)造碎片化。區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)通過“自研發(fā)、自供給、自生產(chǎn)、自銷售、自運(yùn)營”來封閉式地完成整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造過程的“腦體合一”模式，虛擬型組織踐行“腦體分離與再分離”發(fā)展，組織將以往完整的價(jià)值鏈條進(jìn)行拆分,“腦體分離”“腦再分離”“體再分離”（李海艦和聶輝華，2002）[13]，企業(yè)只做其中自己最擅長的某些區(qū)段或環(huán)節(jié)，其他區(qū)段或環(huán)節(jié)則在全社會(huì)范圍內(nèi)進(jìn)行優(yōu)化配置，由市場中具有相同觀念的“大家”一起完成，即企業(yè)打開組織邊界，打破企業(yè)與市場對立局面，從“就企業(yè)做企業(yè)”到“跳出企業(yè)做企業(yè)”，可用的社會(huì)資源在哪里，企業(yè)的邊界就拓展到哪里。這樣一來，分工就從組織內(nèi)轉(zhuǎn)向組織間，從產(chǎn)業(yè)間、行業(yè)間轉(zhuǎn)向產(chǎn)品間、部件間甚至區(qū)段間、環(huán)節(jié)間。②價(jià)值網(wǎng)絡(luò)動(dòng)態(tài)化。虛擬型企業(yè)是一種網(wǎng)絡(luò)型組織，最終的價(jià)值創(chuàng)造和實(shí)現(xiàn)要依賴于與其利益相關(guān)者之間的合作（李海艦和郭樹民，2008）[12]，因此，它用并行、動(dòng)態(tài)、開放的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)取代傳統(tǒng)企業(yè)線性、靜態(tài)、封閉的價(jià)值鏈條來實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。一般來說，虛擬型企業(yè)作為“網(wǎng)主”依據(jù)需求在全社會(huì)“織網(wǎng)”，并隨時(shí)調(diào)整“節(jié)點(diǎn)”，以保證網(wǎng)絡(luò)中的“節(jié)點(diǎn)”是當(dāng)下最優(yōu)的，進(jìn)而保證外部的最新成果隨時(shí)可以被企業(yè)所用，使企業(yè)永遠(yuǎn)與市場“合拍”。在某種程度上可以說，“動(dòng)態(tài)性”是虛擬型企業(yè)能夠持久保持競爭優(yōu)勢的主要原因。③企業(yè)去管理化。“不求所有，但求所用”，意味著企業(yè)要用契約關(guān)系和市場關(guān)系來替代傳統(tǒng)企業(yè)中的行政關(guān)系和產(chǎn)權(quán)關(guān)系，這使由強(qiáng)權(quán)力關(guān)系構(gòu)筑的金字塔、層級(jí)式組織形態(tài)受到挑戰(zhàn)，而扁平化、網(wǎng)絡(luò)式的流程型組織結(jié)構(gòu)是將“市場進(jìn)入企業(yè)”落到實(shí)處的有效形態(tài)（李海艦和聶輝華，2004）[14]。從成本角度看，前者相對于后者只注重結(jié)果而無需對過程投入，它降低了企業(yè)的固定成本，增強(qiáng)了企業(yè)經(jīng)營的靈活性（李海艦和郭樹民，2008）[12]；從風(fēng)險(xiǎn)角度看，對于整個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)的機(jī)會(huì)主義行為被網(wǎng)絡(luò)的動(dòng)態(tài)性所約束，因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)都希望以誠信“入圍”，單個(gè)“節(jié)點(diǎn)”故障對系統(tǒng)整體帶來的影響會(huì)因存在“節(jié)點(diǎn)替補(bǔ)者”被大大降低，所以，傳統(tǒng)的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)通過融入價(jià)值網(wǎng)絡(luò)被“外部化解決”，經(jīng)營趨于“零風(fēng)險(xiǎn)”；從激勵(lì)角度看，契約化、市場化關(guān)系讓各個(gè)“節(jié)點(diǎn)”具有很強(qiáng)的自主性，這意味著它們對自己的利益負(fù)責(zé)，而利益又來源于對“網(wǎng)絡(luò)”的貢獻(xiàn)度，所以它們在契約化、市場化關(guān)系下具有很強(qiáng)的“自我激勵(lì)”，通過更新、強(qiáng)化自己來獲得“入圍資格”，通過“溢出效應(yīng)”帶動(dòng)“網(wǎng)絡(luò)”優(yōu)化。④運(yùn)作去物質(zhì)化。從投入角度看，企業(yè)更多地使用制度、品牌、網(wǎng)絡(luò)等“去物質(zhì)化”資源創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)體投入規(guī)模占比下降；從生產(chǎn)過程看，各價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)依靠網(wǎng)絡(luò)連接、協(xié)調(diào)，虛擬化運(yùn)營能力增強(qiáng)。

相對于傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)，新型企業(yè)形態(tài)具有開放性、無邊界、橫向化、扁平化等特點(diǎn)，本質(zhì)是在信息技術(shù)發(fā)展帶來市場交易成本持續(xù)降低的趨勢下，企業(yè)采用“市場為主”的資源配置方案，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場融合發(fā)展。這里，可將新型企業(yè)形態(tài)劃分為內(nèi)包、外包、眾包、“皮包”四種具體形式。

1.內(nèi)包

企業(yè)內(nèi)部各分部被看作是一個(gè)個(gè)“內(nèi)部市場”，彼此間以“市場機(jī)制”自由競爭或合作：①各分部可就總部的某項(xiàng)任務(wù)競爭，“最優(yōu)者”取勝；②各分部可就某項(xiàng)任務(wù)合作，各自負(fù)責(zé)自己“最擅長”的環(huán)節(jié)，這就意味著企業(yè)內(nèi)的任務(wù)總是委托給“最優(yōu)者”完成。由此可見，“內(nèi)包”的本質(zhì)就是在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行“市場化”配置資源，即在企業(yè)內(nèi)部引入“市場機(jī)制”，哪個(gè)部門或者環(huán)節(jié)做的好就將任務(wù)資源投到哪里，在提升部門或者環(huán)節(jié)收益的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部資源配置效率最高。但是，“內(nèi)包”局限于企業(yè)內(nèi)部資源的效率優(yōu)化，不涉及企業(yè)與外部單元的聯(lián)動(dòng)，沒有突破傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)成長“瓶頸”問題。為了實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步成長，企業(yè)需要找到與外部聯(lián)動(dòng)的有效模式。

2.外包

在內(nèi)包模式中，企業(yè)將經(jīng)營層次不斷地轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)個(gè)高度自律的模塊，進(jìn)而再將其看成一個(gè)個(gè)“內(nèi)部市場”，任務(wù)或環(huán)節(jié)通過挑選“最優(yōu)市場”以實(shí)現(xiàn)最優(yōu)結(jié)果，但“內(nèi)部市場”有限，企業(yè)最終獲得的“最優(yōu)選擇”和“最優(yōu)結(jié)果”均是一個(gè)“相對概念”。為了追求“絕對最優(yōu)”，企業(yè)將選擇范圍從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到外部。“外包”的本質(zhì)是組織的“腦體分離”發(fā)展，是與一體化相反的“解體”過程（李曉華，2005）[15]。外包最大的特點(diǎn)是“以專好替代不好”：①“剔除不好”。“外包”致力于將企業(yè)內(nèi)的非核心環(huán)節(jié)、非優(yōu)勢環(huán)節(jié)或者低價(jià)值增值環(huán)節(jié)進(jìn)行委托，僅保留自己的核心環(huán)節(jié)、優(yōu)勢環(huán)節(jié)或高價(jià)值增值環(huán)節(jié)。②“用專好”。“外包”的委托對象是市場中的專業(yè)機(jī)構(gòu)，旨在用專業(yè)知識(shí)或技能來彌補(bǔ)自己的“不好”，并最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整個(gè)價(jià)值創(chuàng)造是“好上加好”的結(jié)果。依據(jù)外包內(nèi)容不同，可將其劃分為業(yè)務(wù)部門外包和職能部門外包。

（1）業(yè)務(wù)部門外包。一般來說，價(jià)值鏈條分為上游環(huán)節(jié)（研發(fā)、融資等）、中游環(huán)節(jié)（生產(chǎn)、制造等）和下游環(huán)節(jié)（銷售、服務(wù)等），企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略以及專業(yè)化優(yōu)勢，選取價(jià)值鏈上具有較高競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)聚焦發(fā)展，而將不具競爭優(yōu)勢的環(huán)節(jié)委托給市場，以此提高企業(yè)獲利程度（李海艦和原磊，2005）[16]。例如傳統(tǒng)服裝行業(yè)美特斯邦威，在聚焦設(shè)計(jì)、品牌管理等較高價(jià)值增值環(huán)節(jié)的同時(shí)，一方面“借雞生蛋”，利用市場上專業(yè)性更強(qiáng)、生產(chǎn)成本更低的外部廠商實(shí)現(xiàn)服裝的生產(chǎn)和制造，即將價(jià)值鏈中游環(huán)節(jié)“外包”；另一方面“借網(wǎng)捕魚”，通過特許經(jīng)營方式利用全國各地的經(jīng)營店鋪打造銷售網(wǎng)絡(luò)，即將價(jià)值鏈下游環(huán)節(jié)“外包”。據(jù)此，打造“小腦袋大身子”的組織形態(tài)，不僅解決了發(fā)展過程中資源和能力不足的問題，也通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的方式提高了企業(yè)的市場競爭力。

（2）職能部門外包。傳統(tǒng)觀點(diǎn)將企業(yè)中的職能部門定位于“成本中心”,只在企業(yè)內(nèi)部發(fā)揮作用；隨著企業(yè)與市場邊界日益模糊，企業(yè)可以在“自建”和“外借”兩種方式權(quán)衡的基礎(chǔ)上，將組織中的劣勢職能部門交由外部專業(yè)單元完成，同時(shí)利用自身的優(yōu)勢職能部門接受外部市場主體的委托，以此開放職能部門邊界，將其從“成本中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤袄麧欀行摹薄Ｈ糇龅煤茫瑢?shí)行共享，由此獲得全社會(huì)的利潤；若做不好，進(jìn)行外包，由此降低整個(gè)企業(yè)成本（李海艦等，2018）[17]。

3.眾包

信息技術(shù)的快速發(fā)展加速了“個(gè)體價(jià)值”的崛起，即個(gè)體參與價(jià)值創(chuàng)造的渴望越來越強(qiáng)（王姝等，2014）[18]，個(gè)體在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造過程中的作用越來越大。此時(shí)，企業(yè)的注意力逐漸從市場中的專業(yè)機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)到市場中的社會(huì)大眾身上，愈發(fā)依賴草根個(gè)體的能動(dòng)性和創(chuàng)造性為組織發(fā)展創(chuàng)造無限可能（姜奇平，2009）[19]，由此誕生了“眾包”。總體來看，眾包搭建了企業(yè)需求與社會(huì)閑置資源供給的橋梁（馮小亮等，2017）[20]，其核心特點(diǎn)是“以眾好實(shí)現(xiàn)更好”：①“用眾好”。區(qū)別于外包模式依賴“專好”進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，眾包則依賴社會(huì)大眾創(chuàng)造價(jià)值，大眾的多樣化、個(gè)性化為組織發(fā)展創(chuàng)造無限可能。②“為更好”。區(qū)別于外包旨在實(shí)現(xiàn)“揚(yáng)長避短”，眾包則是對“更好”的持續(xù)追問，它不只滿足于將自己的非核心和非優(yōu)勢環(huán)節(jié)委托于市場，而且將自己的部分核心和優(yōu)勢環(huán)節(jié)也交給市場，旨在從市場汲取更多的“靈感”和“力量”。同樣，眾包可進(jìn)一步分為業(yè)務(wù)部門眾包和職能部門眾包。

（1）業(yè)務(wù)部門眾包。業(yè)務(wù)部門作為企業(yè)的“體”，采用眾包模式主要是為了利用大眾的人力、財(cái)力和物力，即從市場吸收更多的“力量”。例如京東到家推出的“眾包物流”取代了傳統(tǒng)京東自建的物流體系，將傳統(tǒng)的本應(yīng)委托給專業(yè)機(jī)構(gòu)的物流功能正式交由全民接管，通過一種就近、非全職、非專業(yè)、非固定的委托模式，利用大眾“體力”，降低了京東物流成本，并且提高了京東的快遞業(yè)務(wù)響應(yīng)能力。

（2）職能部門眾包。職能部門作為企業(yè)的“腦”，利用眾包模式主要是為了借助大眾的“腦力”，即從市場中獲得更多的“靈感”。例如騰訊公司開發(fā)了一款基于眾包概念的眾測平臺(tái)，旨在將傳統(tǒng)的由騰訊技術(shù)測評(píng)部門執(zhí)行的專業(yè)職能轉(zhuǎn)移到騰訊的大眾用戶上，通過“人人來找茬”的方式，借助大眾腦力，幫助騰訊低成本提升產(chǎn)品品質(zhì)。

4.“皮包”

當(dāng)信息技術(shù)發(fā)展使市場交易成本持續(xù)降低時(shí)，企業(yè)“腦體分離”“腦再分離”“軀再分離”逐漸達(dá)到極致，即企業(yè)已經(jīng)“四分五裂”。此時(shí)，企業(yè)完全暴露在全社會(huì)中，通過對內(nèi)部和外部資源配置經(jīng)濟(jì)性的權(quán)衡，企業(yè)將所有功能在全社會(huì)中實(shí)行最優(yōu)配置，最終形成了實(shí)物資本趨近于零的“皮包型”企業(yè)。例如，一張桌子一個(gè)門牌就是一家企業(yè)，三兩員工一臺(tái)電腦就是一個(gè)部門。其特點(diǎn)是：①實(shí)體規(guī)模降到極致。在信息技術(shù)的支持下，企業(yè)可以便捷地、低成本地在市場上獲得其所需要的資源，企業(yè)無動(dòng)力進(jìn)行固定成本投資，此時(shí)企業(yè)在保證核心能力的基礎(chǔ)上，幾乎所有成本都可來自可變成本，企業(yè)趨近于“零物質(zhì)”運(yùn)營，實(shí)體規(guī)模降低到極致。②無形邊界達(dá)到極致。在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支持下，企業(yè)的固定成本與可變成本是一種替代關(guān)系，具有“此消彼長”的特征。當(dāng)固定成本投資趨近于0時(shí)，企業(yè)經(jīng)營幾乎完全依賴于可變成本投資，這意味著其營運(yùn)整合能力趨近于無窮大，進(jìn)而帶來無形邊界達(dá)到極致。整體上看，“皮包型”企業(yè)是典型的“小規(guī)模大網(wǎng)絡(luò)”“小實(shí)體大虛擬”“小腦袋大身子”“小核心大外圍”式組織形態(tài)。例如，早年的國美電器通過幾乎“零物質(zhì)、零員工、零倉庫、零廣告、零資金”的運(yùn)營模式，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)不自建店面、不自付租金、不自建倉庫、不自行宣傳、不自投資金的極致化輕資產(chǎn)、低成本運(yùn)營，進(jìn)而塑造了一個(gè)雖具備法人資格但職能和業(yè)務(wù)幾乎全委托于市場的“皮包型”企業(yè)組織形態(tài)。此時(shí)，企業(yè)的核心競爭力來源于價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建，通過將供應(yīng)商、消費(fèi)者和其他利益相關(guān)者納入到價(jià)值體系中來最大化利用各價(jià)值環(huán)節(jié)的社會(huì)資源。關(guān)于新型企業(yè)形態(tài)，四種類型如圖2所示。

總體來看，虛擬型組織是企業(yè)在信息技術(shù)革命下關(guān)于“資源最優(yōu)配置”問題持續(xù)“求解”的結(jié)果。這里，外部能力幾乎全部挖掘到位，企業(yè)在全社會(huì)配置資源，真正實(shí)現(xiàn)了“社會(huì)辦企業(yè)”。然而，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)作為一種公共物品，在為企業(yè)帶來資源配置絕對優(yōu)勢的同時(shí)，也將企業(yè)間資源配置相對優(yōu)勢壓縮至零，即相同市場上的每個(gè)企業(yè)都可以在需求的指引下達(dá)到相同的帕累托最優(yōu)，接近完全競爭的市場將企業(yè)利潤壓縮至最小，企業(yè)面臨利潤增長困境。此時(shí)，為了打破發(fā)展困境，企業(yè)需要從關(guān)注“資源”轉(zhuǎn)向關(guān)注“需求”，從“企業(yè)本位主義”轉(zhuǎn)向“用戶本位主義”，從挖掘“供給側(cè)配置潛力”轉(zhuǎn)向挖掘“需求側(cè)市場潛力”，從被動(dòng)“作戰(zhàn)”轉(zhuǎn)向主動(dòng)“出擊”，從“他運(yùn)轉(zhuǎn)”轉(zhuǎn)向“自運(yùn)轉(zhuǎn)”，轉(zhuǎn)變成長與發(fā)展邏輯，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織形態(tài)向智慧化變革。

四、現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)：智慧型組織

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)革命繼續(xù)發(fā)生以下重大變化：一是從互聯(lián)網(wǎng)到物聯(lián)網(wǎng)，二是從萬物互聯(lián)到萬物智能。隨著這一變化的不斷深化，企業(yè)面臨的外部環(huán)境由此也發(fā)生了“顛覆式”變革，這一變革可概括為：從低速狀態(tài)轉(zhuǎn)向高速狀態(tài)、從確定性情景轉(zhuǎn)向不確定性情景、從線性變化轉(zhuǎn)向非線性變化、從同道追趕轉(zhuǎn)向換道超車（李海艦等，2018）[17]。這樣一來，企業(yè)組織形態(tài)重塑，現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)的出現(xiàn)成為必然。本質(zhì)上，現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)是一種響應(yīng)“顛覆式”變革的智慧型組織。

智慧型組織能夠自感知、自協(xié)同、自調(diào)整、自優(yōu)化、自循環(huán)、自治理，實(shí)現(xiàn)柔性、彈性、輕型發(fā)展，并且能夠與外部環(huán)境不穩(wěn)定性、未來不確定性、環(huán)境高度復(fù)雜性進(jìn)行動(dòng)態(tài)匹配和整合創(chuàng)新的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)（李海艦等，2014）[21]；是企業(yè)以用戶需求為中心，在“無序”中尋找“有序”、駕馭“不確定性”的結(jié)果；是一種“環(huán)境變，我也變”的“變色龍”式組織形態(tài)。

概括來說，智慧型組織具有如下特征：①內(nèi)外一體化。長期以來，由于交易費(fèi)用的存在，市場和企業(yè)被認(rèn)為是兩種完全不同的資源配置方式（李海艦和聶輝華，2004）[14]，但當(dāng)智能化信息技術(shù)使交易費(fèi)用趨近于零時(shí)，企業(yè)與市場的“隔墻”消除，企業(yè)與市場一體化發(fā)展。從資源角度看，全世界都是企業(yè)的資源庫，企業(yè)的資源為全世界服務(wù)，這意味著智慧型組織是一個(gè)開放性系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)外邊界模糊，內(nèi)部外部資源、能量可以不斷互動(dòng)、交換，進(jìn)而使外部的新技術(shù)、新制度及多樣化需求無障礙地流入企業(yè)內(nèi)部，不斷擾動(dòng)舊有的平衡狀態(tài)，為企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展提供源源不斷動(dòng)力。②虛實(shí)一體化。區(qū)別于以往企業(yè)僅在實(shí)體或虛擬某一特定“一維”時(shí)空進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，智慧型組織將實(shí)體虛擬空間打通，線上線下結(jié)合，實(shí)現(xiàn)“實(shí)中有虛、虛中有實(shí)、虛實(shí)結(jié)合、融為一體”（李海艦等，2018）[17]，以此從“二維”空間角度提升價(jià)值創(chuàng)造效率，拓展價(jià)值創(chuàng)造空間（李海艦等，2014）[21]，最大限度實(shí)現(xiàn)便捷化、智能化、經(jīng)濟(jì)化和個(gè)性化運(yùn)營。③橫縱一體化。區(qū)別于傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)用完整的價(jià)值鏈條實(shí)現(xiàn)縱向一體化發(fā)展，新型企業(yè)形態(tài)采用動(dòng)態(tài)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)橫向一體化發(fā)展，智慧型組織則是一個(gè)包羅產(chǎn)業(yè)鏈條各細(xì)分價(jià)值模塊的更大的價(jià)值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)，它強(qiáng)調(diào)內(nèi)部各要素之間的非線性關(guān)系，注重指數(shù)級(jí)和突變式成長，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)跨產(chǎn)品、跨企業(yè)、跨行業(yè)的縱橫一體化發(fā)展。④競協(xié)一體化。智慧型組織作為一個(gè)開放性的非線性復(fù)雜系統(tǒng)，競爭與協(xié)作是保證其存在漲落、自動(dòng)演化的根本機(jī)制，是使整個(gè)系統(tǒng)從無序到有序、從低級(jí)到高級(jí)、從單向到復(fù)雜演化的根本動(dòng)力。競爭與協(xié)作一體化發(fā)展，意味著在競爭中有協(xié)作，在協(xié)作中有競爭。

這里，基于企業(yè)，可將智慧型組織進(jìn)一步劃分為平臺(tái)化企業(yè)和模塊化企業(yè)。

1.平臺(tái)化企業(yè)

平臺(tái)化企業(yè)，一般被認(rèn)為為雙方（雙邊平臺(tái)）或者多方（多邊平臺(tái)）主體提供交互場所、交易環(huán)境，主要承擔(dān)連接者、匹配者、市場設(shè)計(jì)者的角色，即平臺(tái)化企業(yè)具備交易功能、聚合功能、撮合功能、連接功能、服務(wù)功能，同時(shí)具有企業(yè)職能、市場職能和“政府”職能（朱芳芳，2018）[22]。從供給角度看，平臺(tái)化企業(yè)致力于最大化地整合內(nèi)外資源、激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、促進(jìn)互利共贏，本質(zhì)上是一個(gè)開放性的價(jià)值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)；從需求角度看，平臺(tái)化企業(yè)能夠?qū)κ袌鰝€(gè)性化需求自感知、自滿足，極大地釋放了人們的需求潛力。依據(jù)企業(yè)是否直接參與最終價(jià)值創(chuàng)造可以將其分為商貿(mào)類和生產(chǎn)類：①商貿(mào)類。商貿(mào)類平臺(tái)化企業(yè)不直接參與價(jià)值創(chuàng)造過程，僅為價(jià)值創(chuàng)造提供良好的外部環(huán)境，充當(dāng)“守夜人”的角色，這類企業(yè)主要指電子商務(wù)、社交、門戶網(wǎng)站等一些新興虛擬領(lǐng)域企業(yè)，它們致力于保障交易、信息等行為順利通過平臺(tái)并進(jìn)行交換，它的商業(yè)模式主要有B2C、C2C，如淘寶、滴滴等。②生產(chǎn)類。生產(chǎn)類平臺(tái)化企業(yè)在充當(dāng)“守夜人”角色的同時(shí)直接參與價(jià)值創(chuàng)造過程，這類企業(yè)主要指電信業(yè)、軟件業(yè)、制造業(yè)等一些傳統(tǒng)實(shí)體領(lǐng)域企業(yè)，它們致力于依托自身資源孵化價(jià)值創(chuàng)造主體，使信息、資金、原料等生產(chǎn)性資源在企業(yè)與價(jià)值創(chuàng)造主體之間無障礙流動(dòng)，它的商業(yè)模式主要是B2C2C,如海爾、華為等。

總體來說，商貿(mào)類和生產(chǎn)類平臺(tái)化企業(yè)都是傳統(tǒng)企業(yè)基于行業(yè)“痛點(diǎn)”實(shí)施變革的結(jié)果，如滴滴出行平臺(tái)是傳統(tǒng)出行行業(yè)針對“人車不匹配”作出“車人合一”變革的結(jié)果，海爾制造平臺(tái)是傳統(tǒng)制造行業(yè)針對“個(gè)性化需求與低成本供給”矛盾做出的“人單合一”變革的結(jié)果。作為平臺(tái)化企業(yè)，它們的企業(yè)形態(tài)具備如下特征。

（1）聚合多元主體。過去，企業(yè)作為供給方是唯一的價(jià)值創(chuàng)造主體，通過生產(chǎn)者規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)獲利；現(xiàn)在，平臺(tái)化企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造主體呈現(xiàn)多元化趨勢：①多主體。平臺(tái)化企業(yè)在價(jià)值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)中不僅納入了傳統(tǒng)市場中的供需雙方，同時(shí)也向互補(bǔ)方、分銷商等全方位延伸，且基本不存在邊界限制（Gawer和Cusumanom,2014）[23],各主體各有其職，在“新技術(shù)群”去中心化背景下，彼此同步交互，快速匹配出個(gè)性化需求滿足方案。例如滴滴出行平臺(tái)在鏈接車主與乘客的基礎(chǔ)上納入了支付機(jī)構(gòu)、地圖導(dǎo)航等多類價(jià)值創(chuàng)造主體，它們在需求“涌現(xiàn)”時(shí)快速交互，組建出一個(gè)針對乘客個(gè)性化出行的“行動(dòng)小組”，通過全方位功能配置極致化乘客的出行體驗(yàn)。②大眾化。平臺(tái)化企業(yè)迎合了智能化信息技術(shù)時(shí)代“個(gè)體價(jià)值崛起”的歷史趨勢，轉(zhuǎn)變用“一個(gè)腦”、“一雙手”實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的思路，在組織內(nèi)部進(jìn)行資源分配機(jī)制的變革，致力實(shí)現(xiàn)用“眾個(gè)腦”、“眾雙手”同時(shí)進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，組織資源逐漸向承擔(dān)績效的個(gè)人傾斜，向顧客傾斜（陳春花，2018）[24]。平臺(tái)化企業(yè)采用極致化的“阿米巴”模式，盡可能劃小經(jīng)營單位，使資源、信息、權(quán)利從整體流向局部、從高層流到一線，從少數(shù)人流向多數(shù)人；最終，在組織內(nèi)打造出“一線作戰(zhàn)部隊(duì)”替代以往的“梯形戰(zhàn)隊(duì)”，組織內(nèi)每個(gè)“一線成員”直面市場，通過“新技術(shù)群”與用戶零距離交互，保障市場的個(gè)性化需求被精準(zhǔn)感知與匹配。例如滴滴出行平臺(tái)通過匯聚散落在全社會(huì)的眾多閑置車主，以保障“車”與附近的“人”在技術(shù)的支持下精準(zhǔn)匹配，從而使個(gè)性化出行需求都能夠被快速、精準(zhǔn)感知與滿足。

（2）用戶本位主義。市場在經(jīng)歷了“供給創(chuàng)造需求”之后，目前已然來到“需求創(chuàng)造供給”階段，這意味著市場由“企業(yè)本位主義”轉(zhuǎn)向“用戶本位主義”，企業(yè)完全以用戶為中心開展經(jīng)營活動(dòng)，用戶需要什么，就研制、生產(chǎn)什么，并且把產(chǎn)品的異質(zhì)化做到極致，最終實(shí)現(xiàn)每個(gè)人都獲得預(yù)期的“個(gè)性化”產(chǎn)品或服務(wù)。這意味著平臺(tái)化企業(yè)需要進(jìn)行內(nèi)外權(quán)利分配變革以“逆轉(zhuǎn)”價(jià)值鏈：一方面，通過建立“顧客驅(qū)動(dòng)機(jī)制”，扭轉(zhuǎn)企業(yè)與顧客的主導(dǎo)關(guān)系，使企業(yè)“一線”為顧客服務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈從“由內(nèi)向外”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝赏庀騼?nèi)”；另一方面，通過建立“權(quán)利倒逼機(jī)制”，使高層為基層服務(wù)，基層為“一線”服務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈從“由上到下”轉(zhuǎn)變?yōu)椤坝上碌缴稀薄Ｖ链耍髽I(yè)由“管控者”轉(zhuǎn)為“服務(wù)者”，顧客由“接受者”變?yōu)椤皼Q定者”。例如海爾在實(shí)施“人單合一”、“人”對“單”直接負(fù)責(zé)的模式下，組織內(nèi)部原有的等級(jí)、部門全部被平臺(tái)主、小微主和創(chuàng)客取代，從而打造出新型“用戶—?jiǎng)?chuàng)客—小微主—平臺(tái)主”的價(jià)值鏈條，實(shí)現(xiàn)了海爾“以最佳用戶體驗(yàn)為驅(qū)動(dòng)力，服務(wù)小微，助力小微創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)引爆引領(lǐng)”的愿景。

（3）增值分享機(jī)制。以往，企業(yè)與員工之間通過行政、產(chǎn)權(quán)、契約等“強(qiáng)關(guān)系”進(jìn)行耦合，“剩余權(quán)利”無法統(tǒng)一，員工積極性和創(chuàng)造性被壓制，員工傾向于在“安排下”只做自己職責(zé)范圍內(nèi)的事；智慧型組織則在重塑企業(yè)與員工關(guān)系的同時(shí)進(jìn)行利益分配變革，從而在員工“受雇于自己”“被市場考核”“主動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值”“剩余權(quán)利統(tǒng)一”的基礎(chǔ)上，使企業(yè)與員工通過分享協(xié)議等規(guī)則“弱關(guān)系”耦合，即在既定規(guī)則下，企業(yè)共享資源和服務(wù)，個(gè)體共享利潤和價(jià)值。這種新型的增值分享機(jī)制不僅保障了個(gè)體的自主經(jīng)營權(quán)，即直面市場、自負(fù)盈虧，使個(gè)體在利益驅(qū)使下“多勞多得”，積極性和創(chuàng)造力被全面激活；而且保障了個(gè)體充分的自由權(quán)，即自由進(jìn)入、自由競爭、自由協(xié)作、自由創(chuàng)造等，進(jìn)而使企業(yè)的“叢林法則”效應(yīng)充分釋放。增值分享機(jī)制作為激活平臺(tái)化企業(yè)“自組織”體系的關(guān)鍵一環(huán)，使企業(yè)真正做到了“零管理”，個(gè)體在此背景下傾向于主動(dòng)地、更多地做對自己有利的事，進(jìn)而使企業(yè)中的每個(gè)員工、環(huán)節(jié)、部門都能在利益驅(qū)使下“自我導(dǎo)向、自我激勵(lì)、自我約束、自我發(fā)展”，每個(gè)價(jià)值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)中的“節(jié)點(diǎn)”都能“各安其位、各盡其能、各司其職、各負(fù)其責(zé)”（李海艦等，2014）[21]。例如海爾對其平臺(tái)上的“人”下放用人權(quán)、決策權(quán)和薪酬權(quán)，使“人”成為完全自治的獨(dú)立單元，企業(yè)與“人”是市場結(jié)算關(guān)系，“人”的收益完全來自于“單”；在新型利益分配機(jī)制下，“人”熱衷于主動(dòng)地?fù)尅皢巍薄⒆觥皢巍保⑶以凇皟?yōu)勝劣汰”機(jī)制下眾多“人”與“單”的涌現(xiàn)與合一，成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

2.模塊化企業(yè)

隨著技術(shù)發(fā)展帶動(dòng)分工從產(chǎn)業(yè)層面逐漸向行業(yè)、產(chǎn)品、部件、區(qū)段以及環(huán)節(jié)層面持續(xù)深化，企業(yè)則越來越傾向于聚焦其中某一環(huán)節(jié)，打造模塊化企業(yè)（李海艦等，2018）[10]。模塊化企業(yè)是企業(yè)為滿足消費(fèi)者個(gè)性化、深層次、復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)化需求在供給側(cè)努力的必然結(jié)果，如圖3所示。

從某種程度上說，模塊化企業(yè)既是極致分工的結(jié)果，也是極致合作的必然。它是一種具備標(biāo)準(zhǔn)化界面接口規(guī)則的核心能力模塊，這種模塊按照標(biāo)準(zhǔn)化界面接口規(guī)則可與外部同樣具有核心能力的模塊自由對接，從而使企業(yè)能力可加可減、可合可拆，使整個(gè)組織具備“即插即用，用完即拔”的特征（李海艦和陳小勇，2011）[25]。本質(zhì)上看，模塊化企業(yè)采用的是一種“以退為進(jìn)”的商業(yè)戰(zhàn)略，在平臺(tái)化企業(yè)追求做大，渴望“贏者通吃”的背景下，回歸價(jià)值鏈條中的某一環(huán)節(jié)，專打一點(diǎn)，“以小做大”，通過業(yè)務(wù)做小、做細(xì)、做精獲得更大、更強(qiáng)、更久的競爭力；最終，通過核心能力復(fù)制與全球“系統(tǒng)”對接，形成“全球集成企業(yè)”（Globally Integrated Enterprise,GIE），實(shí)現(xiàn)“小業(yè)務(wù)大市場”“小業(yè)務(wù)大帝國”。

目前，關(guān)于模塊化企業(yè)的組織形態(tài)特征，學(xué)者們尚未統(tǒng)一觀點(diǎn)，但大多認(rèn)為它的內(nèi)部是由眾多更小模塊組成，且各模塊依靠界面規(guī)則實(shí)現(xiàn)松散耦合，整個(gè)系統(tǒng)在組織內(nèi)部橫向、縱向模塊化重構(gòu)的基礎(chǔ)上具備開放性、扁平化和自組織等特征（余東華和芮明杰，2007）[26]。①層級(jí)化。模塊化企業(yè)內(nèi)部，通過嚴(yán)格的功能劃分將以往組織內(nèi)部的崗位、部門全部用專屬模塊替代，整個(gè)組織由不同層級(jí)的模塊構(gòu)成，“功能鏈條”完全取代了“權(quán)利鏈條”。層級(jí)僅代表功能類型，各模塊僅涉及職責(zé)不涉及權(quán)利，各子模塊之間不具備產(chǎn)權(quán)所屬關(guān)系，在引入市場機(jī)制的背景下，各子模塊獨(dú)立面對市場，受界面規(guī)則的指引，依需求“自主聚散”，模塊化企業(yè)的最高層則主要從戰(zhàn)略層面定義模塊、確定規(guī)則和協(xié)調(diào)模塊（李海艦和聶輝華，2004）[14]。②標(biāo)準(zhǔn)化。“模塊”的典型特征就是具備標(biāo)準(zhǔn)化的界面規(guī)則，且界面規(guī)則一經(jīng)確定，各子模塊可同時(shí)獨(dú)立運(yùn)作，利用并行的方式極大地提高生產(chǎn)效率，加快組織的反應(yīng)速度。“標(biāo)準(zhǔn)化”是模塊理論超越古典分工理論的重要原因之一，它統(tǒng)一了模塊界面語言，使相關(guān)模塊在既定需求的指引下，具有自動(dòng)地高識(shí)別性和高匹配性，這意味著子模塊與子模塊、子模塊與母模塊、母模塊與母模塊之間可低摩擦、高效率的自匹配、自升級(jí)；在某種程度上，“標(biāo)準(zhǔn)化”替代了以往組織內(nèi)權(quán)威機(jī)制“有形的手”和組織外市場機(jī)制“無形的手”的功能，成為模塊化企業(yè)“自組織”體系中的關(guān)鍵一環(huán)。③動(dòng)態(tài)化。模塊化企業(yè)作為僅承擔(dān)部分價(jià)值功能的經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，與其他組織是共生的關(guān)系，在它們共同打造的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中，模塊化企業(yè)作為“節(jié)點(diǎn)”存在，目的是不斷做強(qiáng)動(dòng)態(tài)能力：一是不斷進(jìn)行內(nèi)外資源交互，使內(nèi)部子模塊持續(xù)被更新、升級(jí)、替換，通過資源的動(dòng)態(tài)性使核心能力得到鞏固；二是不斷與“系統(tǒng)”對接，依據(jù)對接反饋使組織的核心能力得到調(diào)整與升級(jí)，通過核心能力的動(dòng)態(tài)性保障組織的持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而保障企業(yè)又被納入新的“系統(tǒng)”，以此形成良性循環(huán)，使組織具備與時(shí)俱進(jìn)的動(dòng)態(tài)演化能力。

比較而言，借助于“新技術(shù)群”，平臺(tái)化企業(yè)實(shí)行的是個(gè)體式運(yùn)行，而模塊化企業(yè)實(shí)行的則是U盤式運(yùn)行。截至目前，智慧型組織作為當(dāng)下主流的企業(yè)形態(tài)，已將企業(yè)形態(tài)的演進(jìn)推至里程碑式的顛覆性階段。因?yàn)椋c以往企業(yè)形態(tài)相比，現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)發(fā)生了四大重要變革：一是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造來源被變革，由以往遵循“企業(yè)本位主義”，價(jià)值創(chuàng)造源于生產(chǎn)者的供給，轉(zhuǎn)變?yōu)樽裱坝脩舯疚恢髁x”，價(jià)值創(chuàng)造來源于消費(fèi)者的需求；二是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造主體被變革，由以往個(gè)體依附組織，組織整體作為價(jià)值創(chuàng)造主體，轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織依附個(gè)體，個(gè)體單獨(dú)作為價(jià)值創(chuàng)造主體（陳春花，2018）[24]；三是企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造方式被變革，由以往單純的競爭或合作關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楦顚哟蔚墓采躁P(guān)系；四是企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式被變革，由以往強(qiáng)耦合關(guān)系保證下的“他組織”轉(zhuǎn)變?yōu)槿躐詈详P(guān)系保障下的“自組織”。

五、未來企業(yè)形態(tài)：共生型組織

智能經(jīng)濟(jì)時(shí)代，技術(shù)發(fā)展步入加速度階段，隨著從弱人工智能到強(qiáng)人工智能、從物聯(lián)網(wǎng)到智聯(lián)網(wǎng)的不斷涌現(xiàn)與應(yīng)用，人工智能技術(shù)穿透產(chǎn)品、企業(yè)、行業(yè)邊界使企業(yè)面對的外部環(huán)境愈發(fā)“無序”和“混沌”，單打獨(dú)斗或簡單合作無法保障企業(yè)能夠獲得競爭優(yōu)勢，甚至無法保障企業(yè)能夠獲得基本生存（陳春花和趙海然，2018）[27]。市場中任何一個(gè)看似簡單的產(chǎn)品或價(jià)值環(huán)節(jié)都需要眾多價(jià)值創(chuàng)造主體智慧的集合，這意味著單個(gè)企業(yè)甚至單個(gè)行業(yè)已無法離開“系統(tǒng)”獨(dú)立完成價(jià)值創(chuàng)造。由此可見，未來企業(yè)形態(tài)必將以生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)建作為其基本任務(wù)，通過生態(tài)系統(tǒng)的共生邏輯增強(qiáng)企業(yè)的生存和成長能力，這意味著平臺(tái)化企業(yè)、模塊化企業(yè)將進(jìn)一步演化為生態(tài)化企業(yè)、個(gè)人化企業(yè)。這里，生態(tài)化企業(yè)、個(gè)人化企業(yè)既是智慧型組織的必然取向，也是共生型組織的基本形態(tài)。

1.生態(tài)化企業(yè)

生態(tài)化企業(yè)是一種多方參與、共創(chuàng)共享、動(dòng)態(tài)演化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，通過多價(jià)值主體間的共創(chuàng)共享實(shí)現(xiàn)從智慧型組織的定制化產(chǎn)品（服務(wù)）轉(zhuǎn)向更深層次的定制化場景，并且在技術(shù)和規(guī)則的保障下，實(shí)現(xiàn)了需求的自感知、自滿足、自調(diào)整、自迭代、自循環(huán)，真正做到了產(chǎn)品（服務(wù)）全生命周期的“自動(dòng)化”供給，其特點(diǎn)如下。

（1）平臺(tái)式運(yùn)行。生態(tài)化企業(yè)一個(gè)最基本的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最終產(chǎn)品的“簡單化”（指產(chǎn)品代表一種涵蓋全方位、多功能實(shí)現(xiàn)的場景）和“智能化”（指產(chǎn)品需求自感知，產(chǎn)品生產(chǎn)自組織，產(chǎn)品更新自迭代），這意味著價(jià)值鏈條的各環(huán)節(jié)需要最大化地“集思廣益”，從根源上增加最終產(chǎn)品的技術(shù)復(fù)雜性，即組織需要圍繞顧客需求，更廣泛地鏈接和集合，這要求生態(tài)化企業(yè)必須是一個(gè)具備開放性、不斷整合各類資源、促進(jìn)資源彼此交互特征的復(fù)雜性經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。例如海爾打造的生態(tài)系統(tǒng)以智慧生活為目標(biāo)，目前已經(jīng)完成了從用戶交互、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造到產(chǎn)品交付所有環(huán)節(jié)的平臺(tái)化，旨在提升產(chǎn)品、價(jià)值創(chuàng)造全流程的智能化、智慧化：交互平臺(tái)實(shí)現(xiàn)用戶需求信息的實(shí)時(shí)把控，做到“用戶需要的我都懂”；Hope平臺(tái)遵循“世界就是我的研發(fā)部”，吸納全球各類創(chuàng)新資源，持續(xù)產(chǎn)出顛覆性創(chuàng)新成果；COSMOplat平臺(tái)依托工業(yè)互聯(lián)、用戶全流程參與，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品定制化制造；產(chǎn)品平臺(tái)以海爾產(chǎn)品為中心，匯聚各類場景互補(bǔ)品，極致化產(chǎn)品功能；日日順物流平臺(tái)開放性資源整合，打造“人車合一”，極致化配送能力；最終，海爾通過將平臺(tái)作為企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的底層基礎(chǔ)設(shè)施，打造了一個(gè)開放性的信息流和產(chǎn)品流閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品單代和多代全流程的自動(dòng)化和智慧化。具體如圖4所示。

（2）跨界式融合。以往，每個(gè)企業(yè)擁有明確的行業(yè)歸屬，企業(yè)通過行業(yè)壁壘維持自身利潤的長期優(yōu)勢；現(xiàn)在，技術(shù)穿透每個(gè)行業(yè)并使企業(yè)存在于一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)中，無法定位行業(yè)屬性，無法建立行業(yè)壁壘，“跨界融合”成為組織常態(tài)。這一趨勢在造成新一波“混沌”局面的同時(shí)，也給企業(yè)釋放了巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)，使企業(yè)在以往縱向產(chǎn)業(yè)模式中的產(chǎn)品已不能獲得更多的市場時(shí)，可以通過擴(kuò)大該產(chǎn)品的橫向市場創(chuàng)造新的利潤體系（陳春花和趙海然，2018）[27]。生態(tài)化企業(yè)作為組織模仿生態(tài)智慧的結(jié)果，其典型特征就是多“物種”存在。例如海爾依據(jù)消費(fèi)者的具體生活場景打造的各類生態(tài)圈——智慧用水、智慧洗護(hù)、智慧空氣、智慧美食等都是企業(yè)跨界融合的結(jié)果。“跨界”使海爾產(chǎn)品的場景化能力增強(qiáng)；同時(shí)讓海爾的成長由以往的線性轉(zhuǎn)變?yōu)榉蔷€性，即提前無法預(yù)知，但是一旦成功，效果巨大；因?yàn)樵诤柕纳鷳B(tài)系統(tǒng)中，眾多“物種”之間交互實(shí)時(shí)上演，這種交互既存在于單個(gè)生態(tài)圈的“物種”之間，也存在于不同生態(tài)圈的“物種”之間，所以，海爾本身無法準(zhǔn)確預(yù)知哪組“物種”能夠產(chǎn)生“化反”，以及“化反”的具體效果是什么。此時(shí)，為了提高“突變”概率，獲得持久成長，海爾需要保持較高的“物種吸納”能力。

（3）共生式發(fā)展。生態(tài)化企業(yè)是一種基于顧客價(jià)值創(chuàng)造和跨域價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的高效合作形態(tài)，在本質(zhì)上是一個(gè)共生系統(tǒng)，即系統(tǒng)中的價(jià)值主體彼此“開放邊界、相互加持、共創(chuàng)價(jià)值、互補(bǔ)發(fā)展”（陳春花和趙海然,2018）[27],任何脫離“系統(tǒng)”的單獨(dú)價(jià)值主體都是0，合在一起則能“1+1=N”創(chuàng)造無窮大的價(jià)值。對于系統(tǒng)中的價(jià)值主體而言，協(xié)作不僅是一個(gè)發(fā)展問題，更是一個(gè)生存問題。在“智慧生活”背景下，海爾依托核心產(chǎn)品跨界打造出一系列生態(tài)圈，例如食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)等，其本質(zhì)都是多行業(yè)多產(chǎn)品融合的結(jié)果，在既定場景下，行業(yè)間具有很強(qiáng)的功能互補(bǔ)性，如果彼此割裂，場景定制無法實(shí)現(xiàn)，每個(gè)價(jià)值主體都不能獲得收入；如果彼此合作，則每個(gè)價(jià)值主體均能獲得超越自身產(chǎn)品價(jià)值的額外收入即“生態(tài)收入”，并且有形資產(chǎn)“生態(tài)收入”與無形資產(chǎn)“生態(tài)品牌”之間形成的正向反饋效應(yīng)，不斷地提升各主體間的合作價(jià)值，帶動(dòng)各價(jià)值主體共生式發(fā)展。具體如圖5所示。這里，作為企業(yè)，要么構(gòu)建一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)去整合別人，要么選擇一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)被別人整合。

2.個(gè)人化企業(yè)

展望未來，當(dāng)“新技術(shù)群”的內(nèi)容不斷充實(shí)且新技術(shù)應(yīng)用日益成熟時(shí)，未來企業(yè)形態(tài)必將在“個(gè)人”的基礎(chǔ)上探索出更多類型的具體形態(tài)。這些企業(yè)組織形態(tài)的特征可從以下三個(gè)層面進(jìn)行闡述。

（1）個(gè)體層面。當(dāng)以人工智能為代表的智能化技術(shù)釋放人類體力和部分腦力，以及以物聯(lián)網(wǎng)、區(qū)塊鏈、3D打印為代表的新技術(shù)讓每個(gè)人都可以獲得部分生產(chǎn)資料、提供生產(chǎn)力時(shí)，個(gè)體價(jià)值將得到極致化發(fā)展（杰里米?里夫金，2014）[28]，“個(gè)體”將成為社會(huì)中最主要的價(jià)值創(chuàng)造者。這意味著“人人都是企業(yè)”，“個(gè)體”既是價(jià)值創(chuàng)造主體又是價(jià)值創(chuàng)造客體，既是消費(fèi)者又是生產(chǎn)者。此時(shí)，在“新技術(shù)群”的支持下，人們可擺脫基本的生產(chǎn)活動(dòng)和基本的生活需求，主要從事創(chuàng)造等需要更高腦力要求的活動(dòng)，知識(shí)成為該背景下價(jià)值創(chuàng)造的核心資源，而擁有部分和不同類型知識(shí)的“個(gè)體”則彼此依賴、共生，致力于共同升級(jí)已有開源指令或創(chuàng)造尚未有的指令，以此帶動(dòng)社會(huì)進(jìn)步和人類生活改善，即“個(gè)體”價(jià)值依賴與“個(gè)體”合作實(shí)現(xiàn)，“個(gè)體”需求依賴與“個(gè)體”合作滿足，“個(gè)體”間互相加持、彼此成就、共同發(fā)展。

（2）組織層面。共生型組織本質(zhì)上可以看作是“自由人聯(lián)合體”或“獨(dú)立聯(lián)合體”，前者完全由“個(gè)體”構(gòu)成，后者則既包括“個(gè)體”也包括“自由人聯(lián)合體”。此時(shí)，企業(yè)成為一種社群模式，是“個(gè)體”或“自由人聯(lián)合體”基于特定目標(biāo)自發(fā)聚散組成的柔性共同體（李海艦和朱芳芳，2018）[11]。在沒有固定組織形態(tài)的前提下，共生型組織的組織結(jié)構(gòu)簡潔，“成員”之間以及內(nèi)外之間可無障礙、無距離、無邊界地溝通與交互（納蘭和盧彥，2016）[29]。組織內(nèi)無傳統(tǒng)意義的“領(lǐng)導(dǎo)者”，只有合作的“發(fā)起者”；沒有傳統(tǒng)的等級(jí)概念，所有“成員”平權(quán)，且每個(gè)“成員”都在不損害組織和其他成員的前提下自驅(qū)動(dòng)、自發(fā)展、自管理（李海艦和朱芳芳，2018）[11]。此時(shí)，“個(gè)體”與組織是一種共生關(guān)系，即組織為“個(gè)體”能力、需求的施展與滿足提供條件，“個(gè)體”成長與發(fā)展為組織升級(jí)提供保障；組織與組織是一種共生關(guān)系，即“大組織”與“小組織”彼此依賴共同創(chuàng)造更大價(jià)值，且它們均需要依賴其他組織創(chuàng)造的既有價(jià)值發(fā)揮作用。

（3）系統(tǒng)層面。“個(gè)體”聚合形成組織，組織聚合形成系統(tǒng)；“個(gè)體”共生，組織共生，由此推動(dòng)整個(gè)人類作為一個(gè)系統(tǒng)共生。這意味著，在更加智能化和透明化的未來社會(huì)中，系統(tǒng)作為知識(shí)收納袋，在匯集全社會(huì)組織創(chuàng)造價(jià)值的基礎(chǔ)上，能夠?qū)崿F(xiàn)自我更新、迭代、升級(jí)，而組織依賴系統(tǒng)的存量價(jià)值去創(chuàng)造新的價(jià)值，即個(gè)體帶動(dòng)組織、組織帶動(dòng)系統(tǒng)進(jìn)行更新升級(jí)；系統(tǒng)賦能組織、組織賦能個(gè)體實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。影響由點(diǎn)到線到面依次暈開，支持由面到線到點(diǎn)依次落實(shí)，進(jìn)而促使整個(gè)人類社會(huì)成為一個(gè)“動(dòng)一發(fā)牽全身”的共生系統(tǒng)，彼此依賴，互利共生。

關(guān)于未來企業(yè)形態(tài)，部分類型如圖6所示。

本文認(rèn)為，在未來發(fā)展中，以人工智能為代表的“新技術(shù)群”必然是社會(huì)底層的基礎(chǔ)設(shè)施，正如互聯(lián)網(wǎng)帶給當(dāng)今社會(huì)顛覆性變革一樣，它們也必然為未來社會(huì)帶來新一輪的生活方式、生產(chǎn)方式變革。其中，最為典型的就是實(shí)現(xiàn)點(diǎn)對點(diǎn)的價(jià)值傳遞，區(qū)別于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代點(diǎn)對點(diǎn)的信息傳遞，它讓每個(gè)人的信息都匯集成一片“專屬云”，在技術(shù)自身具備監(jiān)督屬性時(shí)，每個(gè)人的信息真實(shí)、公開、透明且自動(dòng)溯源與更新，以此成就了點(diǎn)對點(diǎn)之間的直接價(jià)值行為。在未來發(fā)展中，“個(gè)體”作為在社會(huì)中自流動(dòng)、自對接、自交互的“自由人”，它們既可以是一個(gè)“自組織”，也可以是“組織”的發(fā)起者，還可以是“組織”的參與者，或者可以同時(shí)參與多個(gè)“組織”兼具多重角色，按自己或他人的需求自主“聚散”。在這一過程中，“自由人聯(lián)合體”和“獨(dú)立聯(lián)合體”都不再是傳統(tǒng)意義上純粹的“組織”，“組織”與“組織”間由于價(jià)值主體的高度疊加，已無法簡單地被定義為競爭或合作關(guān)系，它們均與外界有著千絲萬縷的關(guān)系，整體織成一個(gè)大的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，形成一個(gè)共生系統(tǒng)。在未來發(fā)展中，就“個(gè)體”而言，總是從一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)跳到另一個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，或者從多個(gè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)跳到另外一些價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，“人”在網(wǎng)絡(luò)中生存、成長、發(fā)展，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人與人共生，人與組織共生，組織與組織共生，整個(gè)系統(tǒng)融為一體。比較而言，借助于“新技術(shù)群”，生態(tài)化企業(yè)實(shí)行的是平臺(tái)式運(yùn)行，而個(gè)人化企業(yè)實(shí)行的則是網(wǎng)絡(luò)式運(yùn)行。

六、結(jié)語

經(jīng)典理論認(rèn)為，企業(yè)組織形態(tài)作為企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段，受到企業(yè)內(nèi)部和外部多種因素共同作用。本文認(rèn)為，技術(shù)發(fā)展通過降低企業(yè)的市場交易成本、調(diào)整企業(yè)內(nèi)外資源配置方案、決定每個(gè)歷史階段企業(yè)面臨的“時(shí)代問題”，超越了其他因素成為導(dǎo)致企業(yè)組織形態(tài)變革的根本動(dòng)力，并且每次重大技術(shù)范式變革都會(huì)帶來新的企業(yè)組織形態(tài)以突破既有企業(yè)組織形態(tài)在發(fā)展過程中出現(xiàn)的瓶頸或制約。

具體來說，新中國成立以來，國內(nèi)企業(yè)隨時(shí)代發(fā)展已較為成熟地探索出了傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)、新型企業(yè)形態(tài)、現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)，并向未來企業(yè)形態(tài)進(jìn)一步演化。傳統(tǒng)企業(yè)形態(tài)在工業(yè)技術(shù)落后帶來市場交易費(fèi)用極高的情況下，處理的是如何最大化地利用內(nèi)部資源，使內(nèi)部資源配置效率最佳，但最終受制于內(nèi)部資源的有限性，企業(yè)發(fā)展面臨增長瓶頸；新型企業(yè)形態(tài)在信息技術(shù)帶來外部交易費(fèi)用持續(xù)降低的情況下，拓寬了傳統(tǒng)企業(yè)的資源利用范圍，打破了傳統(tǒng)企業(yè)的增長瓶頸，處理的是如何設(shè)計(jì)內(nèi)外資源配置方案，使企業(yè)能夠高效地利用外部資源，但最終受技術(shù)公共物品屬性的影響，企業(yè)發(fā)展面臨同質(zhì)化競爭帶來的利潤增長困境；現(xiàn)代企業(yè)形態(tài)在數(shù)字技術(shù)導(dǎo)致的“顛覆式”變革成為新常態(tài)的背景下，將企業(yè)關(guān)注重點(diǎn)從“資源問題”轉(zhuǎn)向“需求問題”，從需求側(cè)釋放“盈利藍(lán)海”打破利潤增長困境，處理的是如何從需求側(cè)開拓利潤空間，圍繞“個(gè)性化”需求的滿足，不斷優(yōu)化企業(yè)供給能力；未來企業(yè)形態(tài)在智能技術(shù)步入加速度發(fā)展階段的前提下，沿襲智慧型組織從價(jià)值創(chuàng)造來源、價(jià)值創(chuàng)造主體、價(jià)值創(chuàng)造方式、價(jià)值實(shí)現(xiàn)方式四個(gè)方面對以往企業(yè)組織形態(tài)顛覆的趨勢，處理的是如何向“以需求為中心”“個(gè)體價(jià)值崛起”“共生發(fā)展”“自組織”方向極致化演進(jìn)，打造以生態(tài)化企業(yè)、個(gè)人化企業(yè)為基本形態(tài)的共生型組織。

總之，在企業(yè)組織形態(tài)的演進(jìn)中，前一企業(yè)組織形態(tài)是后一企業(yè)組織形態(tài)的前提與基礎(chǔ)，后一企業(yè)組織形態(tài)是對前一企業(yè)組織形態(tài)的突破與發(fā)展。也就是說，后者不是對前者的否定，但是，后者包容、涵蓋了前者，并超越了前者。