眾所周知，領導風格對于員工效率和公司發(fā)展的影響是巨大的，恰到好處的領導風格能夠激發(fā)員工的工作潛能、提高效率，讓企業(yè)進入良性發(fā)展。但我們常常認為領導風格及其所產(chǎn)生的影響，多是隱晦不明的，很難與團隊實際工作狀態(tài)產(chǎn)生強關聯(lián)。領導風格到底該如何分類界定？它又如何影響著團隊的工作表現(xiàn)？Jaime Roca和Sari Wilde在新書《The Connector Manager：Why Some Leaders Build Exceptional Talent and Others Don't》中，用大量的研究數(shù)據(jù)給出了確切的回答。

Jaime Roca和Sari Wilde有著多年在全球最具權威的IT研究與顧問咨詢公司——高納德（Gartner）的人才管理經(jīng)驗。二人在書中總結了四種普遍的管理者類型：導師型、保姆型、啦啦隊長型、聯(lián)絡型，并系統(tǒng)分析了這四種領導風格所產(chǎn)生的影響，為企業(yè)對應不同發(fā)展階段需求調(diào)整領導風格給出了明確而體系化的建議。

面臨數(shù)字化和組織轉(zhuǎn)型帶來諸多挑戰(zhàn)，員工的首要需求是提升自身技能水平。在近期的一項調(diào)查中，針對“最需要什么技能來應對工作中的變化”這一問題，我們采訪了世界各地超過7000名員工，聽到最多的兩個答案是“更多的技能培訓”以及“提高工作效率”。隨著科技進一步發(fā)展，人工智能和新興技術不僅改變了員工所需的能力，也改變了公司的運營方式。受訪的70%員工表示他們并沒能完全掌握現(xiàn)有工作中需要的技能。

技能是員工用來完成工作、決定未來角色的籌碼。如果員工擁有完善的技能準備，企業(yè)也能夠提高效益。提高員工技能準備有助于企業(yè)更迅速地利用內(nèi)部人才來填補人才缺口。比起技能準備不夠的員工，那些技能準備充足的員工，整體工作表現(xiàn)高出45%，工作主動性高出51%，工作參與度高出45%。

員工的技能準備對于管理者來說有什么作用呢？數(shù)字化管理模式的轉(zhuǎn)變也對管理者提出了新的要求，公司應及時給予員工技能培訓以適應當前和未來的技能需求。全球大多數(shù)公司都極度重視對員工的指導培訓。研究顯示，比起項目管理或者戰(zhàn)略性溝通，職業(yè)技能培訓更能提高員工的工作表現(xiàn)。

據(jù)估算，今天的管理者需要花費比以往多30%的時間培訓員工。然而隨著工作節(jié)奏的加快，管理者用于培訓員工的時間在大大減少，55%的受訪管理者認為績效管理過于耗時。早在1957年《哈佛商業(yè)評論》上一篇名為《績效評估之憂慮》的文章中就描述了對績效考核的預期：“這是不可避免的一項支出：管理者必須投入更多的時間實施績效管理……花時間和每個員工建立起初步的責任和目標是很有必要的，定期的評估也很有必要。”在當今的工作環(huán)境中管理人才確實是一大難題。最優(yōu)秀的管理者是如何培養(yǎng)員工的？如今的管理者如何應對日益增長的需求？

一項涉及全球超過9000名員工和管理者、來自6個不同地區(qū)、25個不同行業(yè)、18個不同部門的相關調(diào)查顯示，只有少數(shù)管理者在人才管理上是合格的，并且這些受訪的管理者可分為四類，每一類對員工的影響都不同。這四種類型的管理者的比例幾乎相同，他們跨越不同的年齡、行業(yè)、地域和工作場所。

四種風格各異的管理者類型

? Teacher
導師型

導師型指的是管理者根據(jù)個人的專業(yè)知識和經(jīng)驗來培養(yǎng)員工，提供指導性的建議并且引導員工發(fā)展。

2000年初，蒂姆·切剛與西雅圖一家規(guī)模相對較小但是發(fā)展迅速的科技公司簽約，成為了一名軟件開發(fā)員，在過去的15年里，他一直在一個快節(jié)奏且思維敏銳的團隊中工作。他熱愛這份工作，并且對解決編程中的問題充滿熱情，這使得他的事業(yè)進展迅速。

當切剛回顧他的職業(yè)生涯時，他認為自己的成功要歸功于出色的技術能力。“當我得到提拔時，我認為老板是把我看作團隊里冉冉升起的新星。我的技術水平能夠創(chuàng)造出完美的應用程序，她希望我能帶領組員達到同等的工作水準?！?/span>

正如切剛所言，導師型的管理者會根據(jù)個人的專業(yè)知識和經(jīng)驗來培養(yǎng)員工，提供指導性建議。在他們躋身管理層之前，通常本身就是優(yōu)秀的貢獻者，然后他們將深厚的學科知識融入管理。導師型的管理者不斷地對自己的知識進行創(chuàng)造和再創(chuàng)造，在每個員工身上都留下一點自己的影子。

? Always On
保姆型

保姆型指的是管理者提供持續(xù)而高頻的員工指導，促進員工發(fā)展并針對各種技能提出反饋。

瑪雅·科爾斯是一家大型設計公司的項目經(jīng)理，她就是典型的保姆型管理者。她對團隊盡心盡力，始終在思考如何幫助自己的員工應對大大小小的挑戰(zhàn)?？茽査雇ǔ；ㄙM大量時間和精力給團隊提供源源不斷的建議和指導，從設計到市場調(diào)查，再到建立生產(chǎn)，她都全方位把關。

盡管她自己并不是技術專家，科爾斯還是能夠管控整個團隊以及每個成員的工作，她的管理模式比其他管理者更耗時耗力，但她還是盡可能多地投入到團隊業(yè)務中去，她希望自己成為團隊的“基石”，“我的策略是給每個員工必要的、持續(xù)的反饋，以保障他們在各自領域都能更好地工作?！?/span>

瑪雅·科爾斯的方法體現(xiàn)了保姆型管理者的典型特征，即提供頻繁的而非正式的反饋，他們普遍高度重視并且致力于幫助員工提高職業(yè)技能。保姆型管理者與導師型管理者類似，他們都是主動親自推動員工發(fā)展，他們是下屬的主要推動力。

? Connector
聯(lián)絡型

聯(lián)絡型指的是管理者將員工介紹給其他人進行指導和培養(yǎng)，創(chuàng)造積極的團隊環(huán)境同時提供有針對性的反饋。

安妮·霍夫曼是一家全球奢侈品公司數(shù)字營銷部門的團隊經(jīng)理，她就是一個聯(lián)絡型管理者?；舴蚵穆殬I(yè)生涯起步于該公司位于紐約市的一家百貨商店美容柜臺，后來，她從銷售部門一步步晉升，五年前，她轉(zhuǎn)到了市場營銷部門，并很快被提升到管理層。

霍夫曼以活動創(chuàng)意和執(zhí)行力著稱，但她仍認為自己是數(shù)字營銷領域的“新人”，若員工提出的問題超出她的知識或者技能范圍，她會欣然承認“我不知道”，她會注意把反饋和指導的重點放在自己的強項上。當她覺得自己不能勝任指導或提供建議時，她會轉(zhuǎn)向?qū)ふ覍I(yè)人士為員工提供指導。正如霍夫曼的做法，聯(lián)絡型管理者經(jīng)常充分利用優(yōu)質(zhì)資源對員工進行專業(yè)培訓，創(chuàng)造出更多的技能共享機會。

? Cheerleader
啦啦隊長型

啦啦隊長型指的是管理者不干預員工的發(fā)展，而是給予積極的激勵和反饋，使員工能夠自己把握個人的發(fā)展。

杰克·塞西爾就是“啦啦隊長管理者”的一個例子。他是一家英國金融科技公司的團隊主管，負責監(jiān)管公司的多個招聘團隊。他通常的做法是悠閑地在一旁鼓勵團隊，而不插手具體事務，塞西爾認為，即便不插手團隊也能茁壯發(fā)展，團隊內(nèi)部有自己的發(fā)展源動力。

啦啦隊長型的管理者采取的方式主要是鼓勵，他們允許下屬在實踐中自主學習。塞西爾說：“在每一次與面試者的交流中我都能學習到新的知識。我希望自己能夠招聘到足夠優(yōu)秀的人，然后鼓勵他們發(fā)揮出自己最擅長的能力?！?/span>

總的來說，啦啦隊長型管理者就是采用激勵而不干預的方法指導和發(fā)展團隊。

研究結果顯示保姆型管理者是最受企業(yè)歡迎的，大部分受訪企業(yè)表示他們正在推動管理層為員工提供“持續(xù)且高頻”的指導和反饋。2016年-2018年美國各行業(yè)中所有管理層的職位描述顯示，市場對“領導力和指導能力”的需求增加了15%以上。

在多元化的勞動力大軍中，千禧一代員工的比例越來越高，這些員工普遍要求更多的指導，他們期望得到更多的反饋。受訪者表示：“對我來說，和我的管理者保持聯(lián)系，經(jīng)常得到工作和職業(yè)方面的引導和培訓十分重要?！钡虑凇?019年人力資本趨勢》報告也認為，“定期反饋能讓員工不斷重新設定目標，調(diào)整項目，在自己的事業(yè)中獲得成就感。”

來自企業(yè)的反饋認為保姆型管理者能夠帶來最佳的管理效果以及最好的員工業(yè)績。但來自員工和管理者的調(diào)查結果并不一致。將四種類型管理者所管理的員工的表現(xiàn)進行對比，得出了兩個非常驚人的結論：

結論 1：保姆型管理者并不能提高員工業(yè)績

數(shù)據(jù)顯示，在提高員工業(yè)績方面，保姆型管理者并不是最佳的，甚至適得其反。當管理者過于高頻的干涉員工工作，會對員工業(yè)績產(chǎn)生消極影響。換句話說，他們通常給員工太多的反饋以至于員工不知該執(zhí)行哪一個。還有時候他們給出的建議往往與員工所處的發(fā)展階段無關，甚至可能因為指導不夠?qū)I(yè)而出現(xiàn)誤導。結果，保姆型的管理者降低了員工的效率，減少了他們的工作參與度，帶來了高離職率。

結論 2：聯(lián)絡型管理者大受好評

保姆型管理者的管理方式實際上降低了員工績效，導師型和啦啦隊長型管理者對員工績效確實有積極影響，但并不顯著，分別為7%和9%。導師型管理者擁有豐富經(jīng)驗和專業(yè)知識，能夠在某些技能上對員工有所幫助，卻不能包含所有領域。他們有限的專業(yè)知識使他們能給員工的影響十分有限。啦啦隊長型管理者對員工的積極影響稍高一些，這純粹是通過正面鼓勵實現(xiàn)的，缺乏具體的行為糾正反饋，他們的激勵能提高員工積極性，但會導致員工缺乏目標。

而聯(lián)絡型管理者則對員工業(yè)績產(chǎn)生了很大影響，普遍使員工績效提高了26%。聯(lián)絡型管理者在員工的日常工作中給予了更好的支持，并且提高了他們未來的職業(yè)潛能。聯(lián)絡型管理者有著可貴的領導力品質(zhì)，他們能為員工建立起三條最基本的聯(lián)系：同事之間、團隊之間和公司之間的聯(lián)系。

聯(lián)絡型管理者能夠關注員工的個人需求，量體裁衣地啟發(fā)員工雙向發(fā)展，他們能夠在恰當?shù)臅r間給員工提供有針對性的培訓。聯(lián)絡型管理者在團隊中起到牽線搭橋的作用，他們將優(yōu)質(zhì)的資源匹配給需要的員工。

在現(xiàn)實中常常存在這樣兩種情況：管理者自身壓力大，難以在崗位取得成功，更不用說支持員工的發(fā)展了；員工抱怨管理者沒能夠推動他們事業(yè)進步、提高他們工作潛力。

而聯(lián)絡型管理者則可以解決這兩種情況，一方面對于管理者自身的消耗是很少的，另一方面對于員工的提升是很大的。這使得雙方共同致力于建立務實高效的聯(lián)系，而帶來雙方的共同成長。文章來源：微信公眾號Sequoiacap