中國的大多數(shù)科技創(chuàng)新型企業(yè)是由“代理”或者“代工”型企業(yè)“轉(zhuǎn)型升級”而來的，這些企業(yè)的身上打下了深深的“制造”型企業(yè)的組織與管理烙印！

在由“制造”走向“創(chuàng)造”的過程中，創(chuàng)新型企業(yè)在創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)組織管理方面的常見誤區(qū)如下所述。

1.新產(chǎn)品開發(fā)是研發(fā)部的事，其他部門有空時就“幫幫忙”

很多企業(yè)一提到新產(chǎn)品開發(fā)，馬上就想到研發(fā)部，認(rèn)為研發(fā)部是新產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任部門，研發(fā)總監(jiān)就是“產(chǎn)品總監(jiān)”。新產(chǎn)品開發(fā)好不好，全看研發(fā)部努力程度如何。

一些公司領(lǐng)導(dǎo)也將公司的創(chuàng)新績效指標(biāo)下發(fā)給研發(fā)部，要求研發(fā)部對公司的創(chuàng)新績效負(fù)責(zé)。一些公司的董事長經(jīng)常抱怨，研發(fā)部怎么搞的，今年也沒看見拿出幾款像樣的新產(chǎn)品來。市場、銷售、采購、生產(chǎn)等職能部門在“有空”的時候幫一下忙，沒空的時候就顧不上新產(chǎn)品開發(fā)工作。很多公司的財務(wù)部門基本上“不參與”新產(chǎn)品開發(fā)工作。

最佳實(shí)踐觀點(diǎn)：新產(chǎn)品開發(fā)是全公司的事情，不只是研發(fā)部的事情。研發(fā)部是新產(chǎn)品的技術(shù)實(shí)現(xiàn)部門，單靠研發(fā)部是不可能開發(fā)出好的新產(chǎn)品來的。如果一個創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)現(xiàn)哪個部門與新產(chǎn)品開發(fā)基本上沒有關(guān)系，那要考慮這個部門是否有存在的價值。

2.新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)在各個職能部門之間傳遞，新產(chǎn)品開發(fā)工作主要在各個職能部門“內(nèi)部”完成

很多企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)“流程”是這樣的：市場部了解需求后交給研發(fā)部，研發(fā)部開發(fā)出樣機(jī)后交給生產(chǎn)部，生產(chǎn)部生產(chǎn)出產(chǎn)品后交給銷售部去賣，銷售部賣出后的產(chǎn)品交給服務(wù)部去提供售后服務(wù)。

各個職能部門只管“做好自己的事”，猶如鐵路警察各管一段，新產(chǎn)品是否成功沒人關(guān)心， 因?yàn)檫@不是一個部門能負(fù)得起責(zé)任的事。

最佳實(shí)踐觀點(diǎn)：應(yīng)該成立跨職能部門的新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)，“并行”地而不是“串行”地開展各項(xiàng)新產(chǎn)品開發(fā)工作。新產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)不是在各個職能部門內(nèi)完成，而是在新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)完成。新產(chǎn)品開發(fā)沒有屬于哪個部門的“階段”，只有屬于產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的“階段”。新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)對新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的最終績效結(jié)果負(fù)責(zé)。

3.市場部與研發(fā)部“握手”很難

市場部與研發(fā)部是一對“天敵”，一些企業(yè)的這兩個部門之間的關(guān)系甚至到了“水火不容”或者“井水不犯河水”的地步。

提供客戶需求是市場部的事，按照市場部提供的需求將產(chǎn)品開發(fā)出來是研發(fā)部的事。如果新產(chǎn)品開發(fā)失敗了，兩個部門都有充分的理由“證明”不是自己的責(zé)任。

研發(fā)部會說是市場部提供的需求不全面、不準(zhǔn)確才導(dǎo)致了客戶不購買我們的產(chǎn)品。而市場部會反駁說，“我們提供的客戶需求足夠全面和準(zhǔn)確了，是研發(fā)部錯誤地理解了客戶需求才導(dǎo)致了新產(chǎn)品不好賣?！碑?dāng)市場部人員要求研發(fā)人員一起去拜訪客戶時，研發(fā)人員往往會說，“我忙著呢，哪有工夫陪你出去閑逛！”

最佳實(shí)踐觀點(diǎn)：市場部和研發(fā)部之間不應(yīng)該說“你”“我”，而應(yīng)該說“我們”。市場人員和研發(fā)人員只有一起拜訪客戶，一起了解客戶需求，一起定義 產(chǎn)品，才有可能開發(fā)出符合客戶需求的新產(chǎn)品。客戶需求洞察和產(chǎn)品定義是新產(chǎn)品開發(fā)的源頭工作，源頭的輸入錯了，后面再怎么努力也是白費(fèi)力氣。

4.銷售部就是“市場部”

很多企業(yè)將銷售部與市場部混同一個職能部門，銷售部是賣產(chǎn)品的，市場部也是賣產(chǎn)品的，只是名字叫市場部，感覺“進(jìn)攻性”沒有那么強(qiáng)罷了。

絕大部分企業(yè)沒有真正意義上的“市場部”或“產(chǎn)品部”——其核心職責(zé)是了解客戶需求，而不是銷售產(chǎn)品。很多企業(yè)的市場需求輸入實(shí)際上主要來自董事長或者幾個主要的管理人員。一些規(guī)模比較大的企業(yè)有真正意義上的市場部，但是市場部往往規(guī)模偏小，專業(yè)的市場研究人員很少。

例如，某知名彩電廠商，有10000名銷售人員，有5000名研發(fā)人員，但只有不到20名專職的市場研究人員。這樣的人員配置比例，又怎么能期望開發(fā)出創(chuàng)新性的彩電產(chǎn)品呢？

最佳實(shí)踐觀點(diǎn)：創(chuàng)新型企業(yè)一定要有真正意義上的“市場部”，不要讓市場部成為銷售部的附屬機(jī)構(gòu)，不要讓銷售總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)市場部經(jīng)理！市場研究人員應(yīng)該只負(fù)責(zé)了解市場信息，洞察客戶需求，而不應(yīng)該直接承擔(dān)銷售指標(biāo)。

銷售人員和促銷人員反饋的客戶需求信息可以參考，但絕不能讓銷售人員代替市場研究人員的工作。銷售人員反饋的往往是“銷售的聲音”，而不是“客戶的聲音”。

銷售人員越多的公司，一般是產(chǎn)品做得不好的公司。產(chǎn)品做得不好的根本原因是對客戶真正的需求洞察不夠。產(chǎn)品做得好的企業(yè)往往是銷售人員很少的企業(yè)，甚至是沒有銷售部的企業(yè)，如蘋果公司、耐克公司。銷售導(dǎo)向是不可能成就偉大的企業(yè)的！

5.無真正意義上的“產(chǎn)品經(jīng)理”

一些企業(yè)也建立了“產(chǎn)品規(guī)劃部”或者“產(chǎn)品管理部”，并任命了一些產(chǎn)品經(jīng)理。但是這些產(chǎn)品經(jīng)理往往缺乏產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力，無法真正承擔(dān)一個產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)。

這些所謂的產(chǎn)品經(jīng)理可能只是“市場專員”，或者是“項(xiàng)目經(jīng)理”，甚至只是“技術(shù)高人”，根本無法真正對新產(chǎn)品開發(fā)的績效目標(biāo)負(fù)責(zé)。

一些企業(yè)的管理者夢寐以求的事情就是從別的企業(yè)“挖”幾個產(chǎn)品經(jīng)理，但是一方面“挖角”的機(jī)會很少，另一方面即使好不容易挖到了一個人也很容易出現(xiàn)“水土不服”的癥狀，難以在公司發(fā)揮作用。

最佳實(shí)踐觀點(diǎn)：創(chuàng)新型企業(yè)最稀缺的人才就是產(chǎn)品經(jīng)理。一個企業(yè)稱職的產(chǎn)品經(jīng)理的數(shù)量很大程度上決定了企業(yè)的創(chuàng)新績效。很多企業(yè)發(fā)展的瓶頸就在于公司始終只有一個產(chǎn)品經(jīng)理——“董事長”。

久而久之，“董事長”自己就成了公司發(fā)展的“瓶頸”。董事長沒有好的新產(chǎn)品創(chuàng)意，整個公司的創(chuàng)新工作就停滯不前。千軍易得，一將難求。產(chǎn)品經(jīng)理很難靠“挖角”獲得，最好的方式就是自己培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理。

新任命的產(chǎn)品經(jīng)理，雖然在做第一個項(xiàng)目時可能會表現(xiàn)不佳，但是做第二個、第三個項(xiàng)目時會有很大的改進(jìn)。有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該前瞻性地培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理，在產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)方面要舍得投入，要給有創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新能力的員工擔(dān)任產(chǎn)品經(jīng)理的機(jī)會。

6.無人對創(chuàng)新流程的有效性負(fù)責(zé)

一些企業(yè)設(shè)計了新產(chǎn)品開發(fā)流程，但是在新產(chǎn)品開發(fā)過程中沒有人負(fù)責(zé)流程的維護(hù)和完善。新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目走不走流程，流程執(zhí)行的質(zhì)量怎么樣，沒有專人負(fù)責(zé)管理。最后，流程的執(zhí)行流于形式，很多不合時宜的流程環(huán)節(jié)仍在“執(zhí)行”。

最佳實(shí)踐觀點(diǎn)：應(yīng)該有專人（流程經(jīng)理）對流程的有效性負(fù)責(zé)。流程經(jīng)理應(yīng)該對流程的績效負(fù)責(zé)。采用委員會或者流程管理小組等方式進(jìn)行流程管理，效果會大打折扣。缺乏有效的流程，或者有流程但沒有高質(zhì)量地執(zhí)行，都是導(dǎo)致新產(chǎn)品開發(fā)失敗的重要原因。

7.項(xiàng)目經(jīng)理只是“協(xié)調(diào)人”

一些企業(yè)成立了項(xiàng)目管理部，或者項(xiàng)目管理辦公室（PMO），統(tǒng)籌負(fù)責(zé)新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理。基本上每個重要的新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目都任命了項(xiàng)目經(jīng)理。但是項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)不明確，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員也不明確。

各職能部門經(jīng)理在項(xiàng)目中仍然起著主導(dǎo)作用，項(xiàng)目經(jīng)理往往淪為有名無實(shí)的項(xiàng)目“進(jìn)度記錄者”、部門間關(guān)系的“協(xié)調(diào)人”，或者只是一個項(xiàng)目“秘書”。

最佳實(shí)踐觀點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該擁有與其責(zé)任對等的權(quán)力。這些權(quán)力應(yīng)該從職能經(jīng)理處“讓渡”出來。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該擁有對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作任務(wù)、工作時間的安排權(quán)，應(yīng)該擁有對項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員績效的考核權(quán)。這樣，項(xiàng)目經(jīng)理才有可能真正成為對項(xiàng)目最終績效結(jié)果負(fù)責(zé)的人。

8.項(xiàng)目決策個人說了算

很多企業(yè)沒有正式任命的項(xiàng)目決策評審團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目決策要么是公司董事長個人“拍腦袋”，要么就是幾個高管商量商量就定了。做什么項(xiàng)目，為什么要做這個項(xiàng)目，這些都是公司領(lǐng)導(dǎo)說了算，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)只要執(zhí)行就行了。

最佳實(shí)踐觀點(diǎn)：應(yīng)該正式任命項(xiàng)目決策評審團(tuán)隊(duì)，采用事先確定的決策評審準(zhǔn)則，按照規(guī)范的決策評審流程對新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行決策。

新產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)不但要知道做什么項(xiàng)目，而且要知道該項(xiàng)目為什么值得做。最好新產(chǎn)品項(xiàng)目是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)經(jīng)過分析后提出的，而不是公司領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)加的。

請創(chuàng)新型企業(yè)CPO對照以上“癥狀”，有則改之，無則加勉。文章來源：微信公眾號qyglzz