中國的大多數科技創新型企業是由“代理”或者“代工”型企業“轉型升級”而來的，這些企業的身上打下了深深的“制造”型企業的組織與管理烙印！

在由“制造”走向“創造”的過程中，創新型企業在創新團隊組織管理方面的常見誤區如下所述。

1.新產品開發是研發部的事，其他部門有空時就“幫幫忙”

很多企業一提到新產品開發，馬上就想到研發部，認為研發部是新產品開發的責任部門，研發總監就是“產品總監”。新產品開發好不好，全看研發部努力程度如何。

一些公司領導也將公司的創新績效指標下發給研發部，要求研發部對公司的創新績效負責。一些公司的董事長經常抱怨，研發部怎么搞的，今年也沒看見拿出幾款像樣的新產品來。市場、銷售、采購、生產等職能部門在“有空”的時候幫一下忙，沒空的時候就顧不上新產品開發工作。很多公司的財務部門基本上“不參與”新產品開發工作。

最佳實踐觀點：新產品開發是全公司的事情，不只是研發部的事情。研發部是新產品的技術實現部門，單靠研發部是不可能開發出好的新產品來的。如果一個創新型企業發現哪個部門與新產品開發基本上沒有關系，那要考慮這個部門是否有存在的價值。

2.新產品開發任務在各個職能部門之間傳遞，新產品開發工作主要在各個職能部門“內部”完成

很多企業的新產品開發“流程”是這樣的：市場部了解需求后交給研發部，研發部開發出樣機后交給生產部，生產部生產出產品后交給銷售部去賣，銷售部賣出后的產品交給服務部去提供售后服務。

各個職能部門只管“做好自己的事”，猶如鐵路警察各管一段，新產品是否成功沒人關心， 因為這不是一個部門能負得起責任的事。

最佳實踐觀點：應該成立跨職能部門的新產品開發團隊，“并行”地而不是“串行”地開展各項新產品開發工作。新產品開發任務不是在各個職能部門內完成，而是在新產品開發團隊內完成。新產品開發沒有屬于哪個部門的“階段”，只有屬于產品開發團隊的“階段”。新產品開發團隊對新產品開發項目的最終績效結果負責。

3.市場部與研發部“握手”很難

市場部與研發部是一對“天敵”，一些企業的這兩個部門之間的關系甚至到了“水火不容”或者“井水不犯河水”的地步。

提供客戶需求是市場部的事，按照市場部提供的需求將產品開發出來是研發部的事。如果新產品開發失敗了，兩個部門都有充分的理由“證明”不是自己的責任。

研發部會說是市場部提供的需求不全面、不準確才導致了客戶不購買我們的產品。而市場部會反駁說，“我們提供的客戶需求足夠全面和準確了，是研發部錯誤地理解了客戶需求才導致了新產品不好賣。”當市場部人員要求研發人員一起去拜訪客戶時，研發人員往往會說，“我忙著呢，哪有工夫陪你出去閑逛！”

最佳實踐觀點：市場部和研發部之間不應該說“你”“我”，而應該說“我們”。市場人員和研發人員只有一起拜訪客戶，一起了解客戶需求，一起定義 產品，才有可能開發出符合客戶需求的新產品。客戶需求洞察和產品定義是新產品開發的源頭工作，源頭的輸入錯了，后面再怎么努力也是白費力氣。

4.銷售部就是“市場部”

很多企業將銷售部與市場部混同一個職能部門，銷售部是賣產品的，市場部也是賣產品的，只是名字叫市場部，感覺“進攻性”沒有那么強罷了。

絕大部分企業沒有真正意義上的“市場部”或“產品部”——其核心職責是了解客戶需求，而不是銷售產品。很多企業的市場需求輸入實際上主要來自董事長或者幾個主要的管理人員。一些規模比較大的企業有真正意義上的市場部，但是市場部往往規模偏小，專業的市場研究人員很少。

例如，某知名彩電廠商，有10000名銷售人員，有5000名研發人員，但只有不到20名專職的市場研究人員。這樣的人員配置比例，又怎么能期望開發出創新性的彩電產品呢？

最佳實踐觀點：創新型企業一定要有真正意義上的“市場部”，不要讓市場部成為銷售部的附屬機構，不要讓銷售總監領導市場部經理！市場研究人員應該只負責了解市場信息，洞察客戶需求，而不應該直接承擔銷售指標。

銷售人員和促銷人員反饋的客戶需求信息可以參考，但絕不能讓銷售人員代替市場研究人員的工作。銷售人員反饋的往往是“銷售的聲音”，而不是“客戶的聲音”。

銷售人員越多的公司，一般是產品做得不好的公司。產品做得不好的根本原因是對客戶真正的需求洞察不夠。產品做得好的企業往往是銷售人員很少的企業，甚至是沒有銷售部的企業，如蘋果公司、耐克公司。銷售導向是不可能成就偉大的企業的！

5.無真正意義上的“產品經理”

一些企業也建立了“產品規劃部”或者“產品管理部”，并任命了一些產品經理。但是這些產品經理往往缺乏產品經理應該具備的素質和能力，無法真正承擔一個產品經理應該承擔的職責。

這些所謂的產品經理可能只是“市場專員”，或者是“項目經理”，甚至只是“技術高人”，根本無法真正對新產品開發的績效目標負責。

一些企業的管理者夢寐以求的事情就是從別的企業“挖”幾個產品經理，但是一方面“挖角”的機會很少，另一方面即使好不容易挖到了一個人也很容易出現“水土不服”的癥狀，難以在公司發揮作用。

最佳實踐觀點：創新型企業最稀缺的人才就是產品經理。一個企業稱職的產品經理的數量很大程度上決定了企業的創新績效。很多企業發展的瓶頸就在于公司始終只有一個產品經理——“董事長”。

久而久之，“董事長”自己就成了公司發展的“瓶頸”。董事長沒有好的新產品創意，整個公司的創新工作就停滯不前。千軍易得，一將難求。產品經理很難靠“挖角”獲得，最好的方式就是自己培養產品經理。

新任命的產品經理，雖然在做第一個項目時可能會表現不佳，但是做第二個、第三個項目時會有很大的改進。有遠見的企業應該前瞻性地培養產品經理，在產品經理的培養方面要舍得投入，要給有創業精神和創新能力的員工擔任產品經理的機會。

6.無人對創新流程的有效性負責

一些企業設計了新產品開發流程，但是在新產品開發過程中沒有人負責流程的維護和完善。新產品開發項目走不走流程，流程執行的質量怎么樣，沒有專人負責管理。最后，流程的執行流于形式，很多不合時宜的流程環節仍在“執行”。

最佳實踐觀點：應該有專人（流程經理）對流程的有效性負責。流程經理應該對流程的績效負責。采用委員會或者流程管理小組等方式進行流程管理，效果會大打折扣。缺乏有效的流程，或者有流程但沒有高質量地執行，都是導致新產品開發失敗的重要原因。

7.項目經理只是“協調人”

一些企業成立了項目管理部，或者項目管理辦公室（PMO），統籌負責新產品開發項目管理。基本上每個重要的新產品開發項目都任命了項目經理。但是項目經理的職責不明確，項目團隊的成員也不明確。

各職能部門經理在項目中仍然起著主導作用，項目經理往往淪為有名無實的項目“進度記錄者”、部門間關系的“協調人”，或者只是一個項目“秘書”。

最佳實踐觀點：項目經理應該擁有與其責任對等的權力。這些權力應該從職能經理處“讓渡”出來。項目經理應該擁有對項目團隊成員工作任務、工作時間的安排權，應該擁有對項目團隊成員績效的考核權。這樣，項目經理才有可能真正成為對項目最終績效結果負責的人。

8.項目決策個人說了算

很多企業沒有正式任命的項目決策評審團隊，項目決策要么是公司董事長個人“拍腦袋”，要么就是幾個高管商量商量就定了。做什么項目，為什么要做這個項目，這些都是公司領導說了算，項目團隊只要執行就行了。

最佳實踐觀點：應該正式任命項目決策評審團隊，采用事先確定的決策評審準則，按照規范的決策評審流程對新產品開發項目進行決策。

新產品開發團隊不但要知道做什么項目，而且要知道該項目為什么值得做。最好新產品項目是由項目團隊經過分析后提出的，而不是公司領導強加的。

請創新型企業CPO對照以上“癥狀”，有則改之，無則加勉。文章來源：微信公眾號qyglzz