從行業實操的角度，目前很多企業的實操水平，可能與頭部平臺比，還處在比較low的階段。對于數字化，需要我們從更多的維度和角度來判斷它的價值，它的意義和他的未來點。

第一、行業數字化認知與踐行中間還有巨大鴻溝

我們先來看，對這個事情的認知。雖然說從大的趨勢上講，整個行業對他的判斷，對他的相信，是一致的。但具體的行業，具體的企業，甚至企業的決策者，真正理解的程度差別非常的大。他表現在幾個方面：

第1個可能不重視。高層更加重視財務數據的表現，對于數字化這種問題，更多是利潤導向的考慮，這沒錯，但問題在于格局，這個格局會決定未來；在效率，在經營影響方面的重視度，并沒有那么高，沒有那么迫切。

第2個可能無能力。決策者也很重視，但在公司的具體價值鏈路中，需要打通的節點太多，組織缺乏足夠的時間和財務成本，這是企業無法完全做到的。

第3個可能是續航力不足。可能是高層也很重視，也愿意投入，但是在具體的細節執行上，要追趕持續的行業迭代和消費需求升級，持續能力不足，而數字化這個東西，一定是需要持續升級。

因為這些情形的存在，所以我們會發現，數字化這個事情，我們耍耍嘴皮子容易，真正落地是任重道遠。

這是我們反映的一個現實，要把這些事解決掉，我們已經有足夠足夠多的工作來做，如果企業能把細節摸透，如果行業能把障礙打通，相信中國的數字化，一定非常先進的立足于世界，這是一種時代使命！所以就我們談這個事，可能我們需要一種態度，這個態度叫：我有責任，這是我們真正能創造中國奇跡重要的前提，否則，機會也好、陷阱也好，都只停在我們的議論上。

第二、數字化機會來自于認知升級和需求現實的革新紅利

我們回過頭還是要看，數字化到底有什么機會?什么時候的機會?因為不同的公司、不同的市場、不同層級、不同的技術實力機會程度不一樣，我們沒法大一統定義，只能提取大的方向去研討，一個公司，他的機會到底在哪里？

首先我們看到行業大的機會，是為移動互聯網技術、新的數字化材料和工具革命!在這樣一個新技術和新材料革命之下，認知和現實錯位產生的巨大需求紅利。結合企業自己的資源基礎，這中間的差別就是機會，還包括：

(1)識別做早期使用者還是中期用戶是區別機會。

(2)創新標準是一種機會。

(3)新材料、新機器、新工具及新設計換裝是種機會。

(4)橫縱向整合是機會。

對企業來說，不管主動還是被動，移動起來沒有，在線沒有，貫通沒有很關鍵。

其次是零售業更廣闊、更深遠的數字化機會?？傮w上，他來自于對零售價值網的技術化重構。

1、從源頭到末端，零售所有的縱向價值環節，都值得重做一遍。這個重做，源于它的效率需要提升，效率背后，數字化是基礎。

(1)顧客(客戶、用戶、相關客戶)數字化

(2)商品(品項、服務)數字化

(3)供應鏈(供應商、服務商、物流)數字化

(4)組織(人事、財務、行政)數字化

(5)業務流程數字化

而數字化內容，更多是讓零售要素可精確識別、全線貫通、實時在線、智能決策并自我進化。這是我們過去信息化時代還沒有完全解決的。就像顧客畫像，現在數字化要解決這些問題!

2、存量企業的信息化改造，這其中涉及的硬軟件換裝，從PC到移動端，從集成設備到芯片，表現的是新設備，背后卻是業務、組織、流程和事業。

3、服務商集群的整合及淘汰。過去基于PC端的服務商，今天不管是平臺還是垂直服務，不管IaaS、SaaS還是PaaS是機會。

上面所有這些內容，在企業內部的表現，就是實實在在的業務，實實在在的工作。

第三、企業內部數字化更多是群體認知問題

當下，相當多的零售企業認識到數字化是一種超別于時代的機會，不斷投入，不斷的研發，不斷的精進，從而能夠不斷的領先于主流，更上一層樓。那么回過來說，這個精進的過程，確實有非常大的認知陷阱。

1、先進與落后的沖突。

對大部分有識之士來說，對未來的先進局面我們不缺想象，但為達成想象，企業愿意做投入程度，有很大差別。大部分企業選擇等。，所以它的數字化局面，也會顯得落后，并且在企業內部大家會認同這種落后，不覺得他需要很急迫的去改進。這樣就形成了一個全社會的頂尖科技與內部低層及運用之間的錯位?？赡芎芏嗥髽I很理性，理性到錯過了時代!

2、資源短期(財務)與長期(發展)的沖突。

這里面的表現很多。因為并不是所有的企業，都有風投資本的支持，可以支撐企業，做大量的，不計風險的實驗。大部分企業還是要靠利潤活下去?；钕氯o可厚非，我們只能說，不同的企業，怎么去把握研發與堅守的平衡，從而讓數字化技術，驅動企業成長飛輪。

3、效率與組織的沖突。

我們有些企業認識到自己的效率出了問題，他大部分是用組織變革去改善，換些人，組織方式調整一下，有時還是很難解決問題。但今天這個時代，因為整個商業生態環境的變化，我們認為數字化跟組織變革兩者之間，都可以對企業效率產生很大的影響權重，甚至在逐漸超越組織變革，你說商超過去四五個業務經理，現在一套決策系統加一個協調員能不能解決，事實上小組織、特種兵組織背后都是數字化支撐，企業一定可以通過技術革命、大規模數字化改造去優化組織效率問題，我們認同數字化是基礎設施，這個基礎設施會推高組織起點，然后組織再去做適配，它的效用會更大!

第四、數字化與企業發展是貫通一體的問題

而細看這些內容，我發現數字化和所有業務發展一樣，對企業現實來說，都是實打實的挑戰與陷阱。要解決這些問題，我們只能說，不管是企業主，還是內部員工。他的組織散發的個性已經決定了，他是否能解決，包括數字化這里所有問題，所以有時候我們說，企業最大的問題，是文化問題，而文化最大的問題，是責任問題，當組織能夠清晰框定所有人說“我有責任”來解決這個問題的時候，你的業務不是問題，數字化就更不是問題，然后就會進入一種良性循環。

當然拆解開來這個問題還是很復雜。我們要去思考的是，數字化能不能讓文化簡單，文化能不能成為數字化的一部分？讓數字化去解決現實的文化問題，能夠提供哪些更有效率的幫助？這里面會有很大的空間。像員工培訓，很多時候它是企業文化的一部分，但我們是否可以通過極致的數字化，使培訓簡單到極致或不要培訓，使決策簡單的到極致，那文化是否也可以簡單到極致。那么企業的主體文化管理內容，也就會轉移到新的創新和人性引導上。

第五、數字化應該淘汰大部分零售中層

那下一個問題，就是隨著數字化，智能化的推進，大規模人工智能的應用，零售人的價值會體現在哪里？以筆者個人觀點，我們的數字化做得不夠，所以我們還有很多零售人，還有工作，如果數字化做得比較好，零售行業80%掌握數據決策的人，應該被淘汰，他的工作，應該用人工智能決策去替換。

而零售業更廣的職業空間，是深刻專注的去研究極具人性溫度、極具社交屬性、高度適配愉悅體驗的產品和服務。當然這是后話，也是我們的未來。

今天，我們對數字化未來都不再懷疑?？赡苄袠I或企業，不管是老板還是員工，只要有些能量，就需要增加一點勁頭，就是我要把這個東西實現，變得美好，為行業、為企業、為自己，提供更多更好、更有效率的案例，增加更多的榮耀。我們一直相信，我們有責任，它就一定有更加美好的未來！