經常在各種場合講增長的課程，總有學生會問我說，李老師，我是某某行業(yè)的，請問我們行業(yè)怎么樣才能產生爆發(fā)性的增長？

把我當上帝了，臣妾真的不知道。

我做不到所有行業(yè)都熟悉，一個陌生行業(yè)的陌生企業(yè)如果因我一言而增長，也太不可思議了點兒。真正的增長都是在了解行業(yè)的基礎上，依據一些原則，掌握一些技巧，慢慢得來的。

比如我們就知道一些原則：

什么情況下不要做增長？

混沌大學有一個思維模型，第一曲線：

一線兩點三階段：一條線是業(yè)務的生命周期，兩個點是破局點和極限點。大家注意，只有在兩點之間的這段時間，是做增長的階段。而在破局點之前，不要著急做增長。

這是不要著急做增長的第一個情況，雖然我主要研究增長，但在我仍然認為，企業(yè)不是任何時間都要把增長放在第一位的，在正式啟動增長之前，應該有三個概念搞清楚：

1、PMF有沒有達成？

2、北極星指標是否明確？

3、增長飛輪是否已經論證？

以上三點，有任何一點不太清晰，都不建議倉促推進增長。下面我們一個一個來分析：

PMF有沒有達成？

P是product，M是marketing，F是fit。指的是產品與市場匹配，產品是否自證明了被市場需要。就是剛才我們所說的是否過了破局點。

如果沒有過PMF，倉促增長，后果很可怕。相信大家對2014-2015年的O2O大戰(zhàn)還記憶猶新，上門洗車、上門按摩，一堆類似的項目因為拿到了投資，盲目推廣，用補貼的方式實現了數據的增長。但是這樣的增長是畸形的、不可持續(xù)的，因為產品本身沒有證明被市場需要，用戶可能僅僅是因為想“占便宜”而使用了你的產品，那些漂亮的增長數據都是幻覺。

那么，產品是否被市場需要有沒有什么標準來判斷呢？

有的。

我們有一個判斷模型叫：快來錢。

快：用戶的自增長是否比較快。

來：在天使用戶之外，用戶是否主動來。

錢：用戶是否有對產品付費的意愿和可能性。

如果上面三個點滿足，基本可以判斷是完成PMF，跳過了破局點了。

在這個環(huán)節(jié)，不去驅動增長，我們應該做什么呢？

洞悉需求，打磨產品。

什么是好需求？如果有一個產品，體驗很爛，用戶一邊罵你一邊使用，這就是好需求。（詳細解讀，請參見創(chuàng)新學院李波老師課程）

共享單車就是好需求，我們一邊罵ofo體驗差，壞車多，還是在使用它們。當然，從ofo的發(fā)展境遇我們也能得出一個判斷：好需求未必一定就能做成。好需求只是證明這個項目有了一個好的出發(fā)點。

而如果不是這么好的需求呢？就要打磨產品，使用戶產生“啊哈時刻”。當用戶可以自增長的時候，我們再去主動的推動增長。

微信和boss直聘都是增長很快的產品，他們的操盤手有類似的觀點：

我們當時堅持了一個原則，一個新的產品沒有獲得自然的增長曲線，我們就不應該去推廣它。

——@張小龍

出現用戶自增長，就是可以花錢的時候了！

——@趙鵬

這是判斷是否驅動增長時要考慮的第一個點：產品是否達成了PMF？評價標準是“快來錢”。

北極星指標是否明確？

北極星指標是我們增長圈一個基礎的概念，指的是當前用來衡量增長最重要的那個指標。

它應該是唯一重要的。

如果一個公司的北極星指標還不明確，也不建議開展增長，浪費金錢也浪費感情。

你想啊，如果公司不同部門的人對于“什么指標衡量了我們的增長”這件事兒沒有統一，會有什么后果？

好一點兒的，也是大量方向不統一的各自努力。差一點兒的，就不知道效率浪費到何種程度了。

北極星指標對團隊來講是有戰(zhàn)略意義的，值得核心成員集體討論確認、明確。之后所有的增長動作就圍繞這個指標來進行。

在一個較長的周期，根據企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，北極星指標可以更新。但每一個階段的北極星指標有一個共同特征：必然指向長期增長。

北極星指標必須是一個清晰明了的數據，在公司內部被清晰定義：月度活躍用戶數，轉介紹率，復購率，GMV，PV，UV……而不要是一個模糊的描述，比如有的公司會說，我們的目標是不斷提升用戶價值，什么叫用戶價值？怎么算提高了，怎么又算降低了？這就不是一個合格的北極星指標。

下面這張圖，是一些行業(yè)可以用來做備選的北極星指標。

同一個行業(yè)不同區(qū)域，同一個公司不同階段，北極星指標的選擇都可能不一樣，需要團隊根據自己的稟賦、外部處境和戰(zhàn)略規(guī)劃來仔細推敲。

是否想清楚了增長飛輪？

增長，是有“戰(zhàn)略節(jié)奏感”的。

在頂層設計上，就應該想好，我現在驅動的增長，可以帶來什么，然后又帶來什么。要有一個“……越多，……越多”的正向閉環(huán)，就是我們常講的“增長飛輪”。

今日頭條的增長飛輪是：用戶越多，就有越多的廣告收入，更多的廣告收入，就可以補貼和鼓勵更多的作者貢獻內容，更多的內容，就能吸引更多的用戶。這樣形成了一個正向的閉環(huán)。

亞馬遜2C業(yè)務的增長飛輪是這樣的，是貝索斯在做亞馬遜之前就想清楚的。

而最近火炸了的Costco，他們的增長飛輪是這樣的：

Costco在增長戰(zhàn)略上，是特別明顯的“成本領先戰(zhàn)略”。會員越多，采購規(guī)模越大，采購成本越低，售價就越低，會員就越多。

形成了一個完美的增長飛輪。真漂亮！

而有的創(chuàng)業(yè)公司的增長飛輪是這樣的：

用戶越多，估值越高，估值越高，從VC那里拿到更多的錢，更多的錢，可以去購買更多的用戶。

這樣的增長飛輪有什么bug呢？一旦從VC那里拿不到錢，整個飛輪就斷掉了。公司也就垮掉了。

所以，在正式做增長之前，建議大家把增長飛輪想清楚，這是一種戰(zhàn)略級的思考：

◆ 公司未來將往哪里去？

◆ 能否形成正向的增長飛輪？

◆ 增長的極限又在哪里？

“我本想安安靜靜增長，沒想到還有這么多彎彎繞兒。”這是你現在的內心感受嗎？這就對了，戰(zhàn)術動作之上，必先有戰(zhàn)略思考。

我們欣賞“干了再說”的勇氣，但更相信真正的成功一定屬于深度思考者。