傳統的組織的戰略指組織的管理者根據組織的愿景和目標，分析內外因素確定組織要去哪里、怎么去（Strategy Formulation）、并組織實施戰略（Strategy Implementation）。這個主體依賴于一個或者一群少數領導者的高瞻遠矚、指明方向，或者通過一群聰明的戰略咨詢顧問來制定方向（進入數字紀元以來，全球戰略咨詢業務下滑了21%）。這些高高在上的領導者們是舵手、是駕馭組織這臺機器的操控者。其他人則仰望著那個偉大的舵手、堅定地做一顆令行禁止的螺絲釘。

然而，這樣的時代正在逝去。

一方面，復雜而動態的環境使得再難有人可以“高瞻遠矚”去制定好精心謀劃的戰略，然后再層層下達用幾年時間去實現。另一方面，由于能夠更加便捷地獲得各種信息而覺醒的人們不再甘心成為無腦的螺絲釘。他們的覺知讓他們更愿意做為一個活生生的人、而非螺絲釘或者坑里的蘿卜。

數字紀元的組織絕非不再需要戰略、而讓組織放任自流了。自組織的科學告訴我們，要形成有效的、對于外界敏捷的戰略，需要的是改變自上而下的戰略制定和分解模式。不是依賴于某個英雄式的CEO或者戰略專家來確定未來戰略；而是轉而在統一明確化戰略意圖（不是具體策略）后，采用更為包容性（inclusiveand engaging）的方法，讓利益相關者更多地參與其中來制定靈活多變、敏捷的戰略；而在執行過程中更多地賦權給予各個自組織單元，讓他們對于相應的任務有更高的所有權和決策權。

數字紀元的動態特點下，既然人人自嘲“計劃趕不上變化”，或許該反過來思考了：未必是我們計劃不周，而是本不該有剛性的戰略計劃。既然數字紀元的一切都在變動著：市場環境、競爭對手不知道從何處冒出來、客戶沒有忠誠度、員工隨時可以跳槽、技術日新月異，那剛性戰略本來就是錯誤的。戰略的定位，不再是非此即彼；而是即此亦彼，陰陽共存，并隨著時局的變動而如液體一般的流動——戰略的敏捷（Strategy Agility）。

數字紀元的組織架構正在從傳統的金字塔型、混合型的組織架構轉變成敏捷有機的組織架構。

在傳統架構中，一切猶如機器一樣經過精確計算和定義，每個崗位的職責是什么、任職要求是什么、年度KPI指標是什么（這些都在JD-崗位說明書中詳細描述）；任職者按照要求完成工作后將按照崗位的價值（這些在崗位評估JE中完成，并參照市場數據確定）領取相應的薪酬。這樣的組織架構把每個人看成和工廠原材料一樣的生產所需的“人力資源”；并賦予相應的價值——稱為“人力資本”。

在傳統的組織架構圖中重要的是那一個個崗位（每個蘿卜的坑），架構圖中的線只代表了自上而下的匯報關系。

數字紀元的組織架構正在顛覆著工業機器化的組織架構的意義。這在許多創業型企業、新興的服務性組織中凸顯出來了。崗位的意義正在消失。沃頓公學的拉里·赫希霍恩（Larry Hirschhorn）指出：“當組織的靈活度日益增加時，傳統的組織架構圖描述的是一個不再存在的世界。” 例如說，拍個電影請到章子怡來演女主，和請個新人來演女主，這個崗位是差不多的，但是演員的價值差別巨大，因此沒有人去制定劇組中女主角的崗位是什么樣的，其匯報關系如何，再評估一下這個崗位到底是幾級。大家關注的是章子怡這個人能帶來的價（流）值（量）。

崗位的概念，說到底是大工業化時代的產物，每個人都是機器上的螺絲釘。組織架構中以前重要的是崗位，該崗位承擔什么職責、需要什么任職資格、應該達成什么KPI。崗位間的連線只說明誰向誰匯報。數字時代變了，組織不再是一臺大機器，而是人們共享的平臺。在這個平臺下，特別是互聯網創業企業，關注的是每個人的能力、貢獻，崗位的概念沒意義了，傳統的JD、JE（JobDescription, Job Evaluation）也沒意義了。崗位間的匯報關系變得動態、復雜了、更加重要了。數字時代崗位不再重要，重要的是每個人作為節點，鏈接了多少“關系”線，這些線的數量和質量體現了這個人的價值。或許，不久以后不再有JD、JE，而需要做RD、RE（Relationship Description, Relationship Evaluation）。

很多人擔憂數字紀元的人工智能會讓很多人下崗。其實這個命題本身就是用工業紀元的思維方式來看待未來的挑戰。崗位都消失了，何愁下崗？皮之不存，毛將焉附？數字紀元重要的是個人的能力。不在于你是否搶占到什么崗位，而是你是否具有數字紀元被認可的有價值的能力。說到底是，數字紀元更難混日子了。在新的數字紀元，需要的是全新的人才。

相對于數字紀元的特點，這個時代的人才需要具有如下五大素質：

1、對于VUCA環境的高度適應性：容忍并快速適應模糊、復雜、不明朗、易變、難以預測的環境，把控自己的情緒不受影響；對于變化具有靈活性和韌性的恰當平衡。

2、高效處理信息：善于高效利用巨量、碎片化、快速迭代、難辨真偽的信息而非被信息淹沒；主動使用自媒體或者各種新生的信息處理工具和傳播平臺/渠道，投身信息網絡。

3、跨界思維帶來的持續創新：保有好奇心，主動拓展知識面，以包容心態獲取跨行業、地域、專業、文化的知識和人脈。正如開放性的自組織間充分的信息交換必然帶來“顯現”一樣，跨界帶來創新。

4、新型的客戶中心思維：數字紀元的客戶導向思維以動態和迅速回應為特征；優秀的人才能夠緊貼內、外部客戶快速變化的需求，迅速調整并交付客制化、高質量的產品或者服務。

5、學習敏銳度：將各種新的體驗迅速內化而獲得新的能力素質，并將所得有效地運用于實踐中的能力和意愿。沃頓商學院與《財富》雜志的聯合調研發現，20世紀90年代初期的知識總量里，僅有10%在20世紀初就已經存在。新紀元的人才以快速獲取新能力為重要特征。

數字紀元的領導力面臨著巨大的變化，而非在原有的工業紀元領導力體系上的修修補補。

傳統的領導力理論中，領導者往往是一個高高在上富有魅力的偉人。美國著名領導力作家約翰·麥斯威爾（John C Maxwell）認為：“一個領導者知道方向、并身體力行地指引大家奔向那個目標。（A leader is one who knows theway, goes the way, and shows the way.）”。領導力和變革管理大師約翰·科特（John Kotter）認為：“領導者確立愿景，設定實現愿景的戰略，引領變革。他們激勵他人，并克服困難親自與他們沿著正確的方向前行。”

在紀元之初，我們試著為數字紀元的領導者畫像。他們是：

1、真我領導者：深刻的自我覺知，善于以堅定的愿景和不可動搖的價值觀、意義來影響他人；誠實可信；在VUCA環境中展現非凡的韌性。這些電腦所不具備的人性化要素正是數字紀元領導者的安生立命之本。

2、開放式平臺的搭建和整合者：接納并管理跨界多樣性；準確把握客戶和一線團隊的需求搭建共享平臺；整合資源實現組織的最優化，變控制為引導，確保大方向、少數而重要的規則得以執行。

3、賦能的導師：創建敏捷、去中心化的組織要求領導者敢于、舍得、善于把控制權下放，讓下屬做自己；賦能還意味著領導者需要善于培養人才，通過引導、教練的方式提升團隊的能力。

4、兼具領導者和追隨者：根據場景靈活轉變角色，需要的時候善于追隨前方的團隊，在領導者和追隨者間切換角色。數字紀元模糊了領導者和追隨者的界限，兩者不再是主動-被動、上級-下級的關系，而是水乳交融、你中有我、我中有你的有機關系。

5、新數字技術達人：數字技術弄潮兒，及時跟蹤新技術不落伍，并善于敏銳地將新技術與本領域工作結合，利用數字新工具創造高效的溝通和業務運作模式。

6、變革與創新的文化大使：人群中并不缺乏創新的點子、主意，領導者的角色是站在文化建設的高度，鼓勵、支持、并推動變革與創新，創建適合變革與創新的文化土壤，實現組織核心能力對于環境的動態適應性。

作者林光明：勵衿領導力咨詢總經理；前光輝國際人才與領導力咨詢總經理；美世咨詢人力資本咨詢總經理