科技作為社會生產力發展的底層架構，又一次把汽車行業推到了升級換代的門口。這一波行業顛覆性發展的大變局，為中國汽車行業帶來了百年一遇的機會，本土汽車整車及零部件企業有望在新賽道上，追趕上國際巨頭，甚至領先世界的發展。
1901年，美國金融巨頭JP 摩根以4億美元（約合現在100億美元）收購鋼鐵大王卡內基的資產，組建了世界上第一家資產超過10億美元的公司，并一舉控制65%的美國鋼鐵產量。這起并購案讓全世界第一次認識到企業成長原來還有這樣一條道路。此后，并購成為世界經濟圖景中不可或缺的元素。現代大工業、寡頭壟斷及超大型跨國企業的興起與演化，并購均在其中扮演了非常重要的角色。20世紀70年代以來的跨國并購，更是極大突破了地理和文化邊界，連同世界貿易、國際資本一道，把人類推進了由西方主導的經濟全球化時代。
知往鑒今，以啟未來。縱觀汽車及零部件行業發展史，眾多跨國巨頭往往都是通過有機增長（即“自主研發”）和非有機增長（即“收購和兼并”），“兩條腿走路”的方式做大規模、基業長青。在汽車行業面臨新技術革命、汽車零部件行業即將隨之大洗牌的前夜，回顧行業發展的脈絡與規律，審視我國汽車零部件企業的劣優勢，在總結成功企業經驗教訓的基礎上，本文認為以跨國并購為重要路徑，輔之以獨具中國文化智慧特色的“隱形整合”策略，及全新的全球化經營管理理念與模式，將有助于中國汽車零部件企業抓住歷史機遇，成功實現轉型升級的躍遷，實現國家在《汽車產業中長期發展規劃》中描繪的汽車零部件行業發展的宏偉藍圖。
汽車零部件是汽車整車的前提和基礎，兩者唇亡齒寒，相互依存，共同構成汽車行業主體。而且，汽車零部件產業比汽車整車產業還大。面對汽車行業難得的機遇，中國汽車行業需冷靜認清自身狀況，揚長補短。依托中國市場的體量優勢與汽車行業轉型升級的機遇，汽車零部件企業應當充分發揮自身優勢，抓住歷史機遇，實現轉型升級。
我國汽車零部件行業的最大軟肋，如李爾公司亞太區總裁所說，“缺乏全球性網絡與核心技術是本土汽車零部件供應商與國際供應商的最大差距”。所以中國汽車零部件企業轉型升級要抓住兩個機遇：通過配套采購構建全球性網絡；通過跨國并購實現技術追趕。其中核心技術是根本，通過并購掌握核心技術，則需采取“隱形整合”模式，以此實現雙方優勢互補，在自力更生基礎上，追求可持續的共生共榮。
中國汽車零部件企業實施跨國并購的轉型升級戰略，其必然性、重要性和可行性體現在：
1、隨著我國經濟進入發展“新常態”，汽車產業也進入到轉型調整期。一方面，汽車行業產能過剩、競爭激烈，內需市場空間已不大。另一方面，要打破技術壁壘、謀取更高利潤，跨國并購是一個好辦法。如中國汽車工程學會理事長付于武建議：“中國汽車零部件企業海外并購應緊跟產業結構
升級，加速企業國際化發展……很多本土企業家已經具備了從思想、意識，到物質、人才等并購條件，將并購目標指向了新能源、智能網聯、汽車電子等新興投資領域。”
2、汽車行業本是全球化競爭的行業，無論整車還是零部件企業大都采取全球化運營。通過跨國并購獲得全球競爭力不僅有助于快速進入到全球整車配套體系，對保持及提升國內市場的競爭力也非常重要。
3、在外部環境上，新的科技革命及產業變革與我國當前的深化經濟發展轉型升級形成歷史性共振，汽車產業的國際分工格局正在重塑。中國正在積極參與國際經濟治理，“一帶一路”倡議為中國企業“走出去”創造了前所未有的機遇。在自身發展階段上，我國汽車零部件企業的國際化程度還很低，具有極大的擴展空間，完全可以利用環境和本土市場體量優勢，謀求通過跨國并購實現海外擴張。
敢于吃螃蟹的中國汽車零部件企業，已嘗到通過跨國并購進行行業整合，獲取協同效應的甜頭。如萬豐并購美國派斯林，邁入智能制造全球一流企業行列；北方凌云工業并購德國凱毅德，奪得汽車鎖市場全球第一；中航工業并購耐世特，后者的營收占到中航工業總營收的三分之二左右；海納川并購全球第二大汽車天窗企業荷蘭英納法，獲得技術優勢；華域汽車并購上海小糸車燈，將其汽車智能照明業務變成核心業務。
汽車零部件行業的跨國并購，不僅僅事關汽車零部件和整車企業，還具有牽一發而動全身的廣泛產業帶動效應。從組織管理和產業整合角度，汽車及其零部件行業有兩個重要特征：一、因其產品復雜性及與其他領域牽涉廣泛，對生產管理要求非常高，因此汽車行業不得不持續改進生產管理方式。二、是一個高度綜合的生產領域，上游產業幾乎囊括了所有制造業部門，也是資金密集型和技術密集型行業，擁有強大的汽車行業，是國家制造業綜合實力強大的象征。
跨國并購有“七七定律”之說，即70%的跨國并購沒有實現預期目標，70%的失敗是由并購整合問題導致。所以跨國并購成功與否，關鍵在于并購后的整合。根據我們的研究，吉利汽車、北一機床、濰柴動力和均勝集團等成功實現跨國并購的中國制造企業，均不同程度地采取了“隱形整合”模式，這一模式迥異于西方主流的“劫掠式”強勢整合方式，與放任自流的消極整合模式也不同，是一種以穩定性為基礎，追求并購雙方持續共生共榮的漸進式跨國并購整合策略，雖然表面上看似“無為”，但其實在宏觀戰略、文化溝通及條件成熟的業務方面，以靈巧的方式進行著大量且充分的深層次互動融合。
“無為而治”與“和而不同”構成了隱形整合的陰陽一體兩面，兩者共同概括了隱形整合的根本要義和實操原則。“合和共生”作為隱形整合的方向指針，既為中國汽車零部件企業的跨國并購提供了可持續成長的價值引導，也符合“一帶一路”倡議強調的“共商、共建、共享”原則。具體而言，“無為而治”指在跨國并購整合中：
1、賦予對方自主權，不過多干涉具體業務運營；
2、參與對方重大決策，但以提建議為主，著重引導其戰略方向的規劃；
3、保留對方高管團隊及核心骨干，可以進行一定程度的股權激勵；
4、針對對方經營管理的關鍵痛點施以援助，或解除束縛，釋放潛力，以充分發揮其競爭優勢；
5、加強溝通，增進互信，互派人員進行技術、業務和文化的學習。
這些“無為而治”的舉措，可最大限度保全戰略性“無形資產”，同時通過密切溝通，彌合文化差異，消除隔閡，贏得人心，為后續盤活戰略性資產，進行有選擇的合作與整合，及開展共同研發等，打下堅實基礎。“和而不同”指中方始終積極與對方保持“求同存異”的開放與合作心態，不強求完全一致：
1、維持對方獨立性，允許對方有不同的管理制度、運營方式；
2、在條件成熟的領域開展有選擇的合作或整合，如聯合采購、共享銷售渠道；
3、利用并購掌握的技術優勢，大力開拓中國市場并發揮規模優勢；
4、即便雙方不斷融合，逐漸趨同，也要維持必要的差異性。
這些差異可能是社會環境、文化傳統引起的，一方面很難消弭，或消除代價太大；另一方面，差異往往是優勢互補，創造整合價值的所在。“和而不同”的基本假設在于以尊重東西方差異為前提，與被并購方進行友好合作。這一價值導向與西方過于強調競爭的商業思維不同，是一種更可持續的“競合”的思維模式。
以“無為而治”與“和而不同”為兩翼的“隱形整合”戰略，追求并購雙方長期的共生共榮，是一種著眼于建立在互信互助基礎上追求價值共創的企業國際化邏輯。反過來，這也要求中國汽車零部件企業要像海綿一樣向先進的被并購企業學習，像彈簧一樣不斷持續集聚自己的力量，只有在自主研發創新的基礎上，中國汽車零部件企業才能夠通過跨國并購及其“隱形整合”策略，獲得協同效應，實現在市場范圍、溢價品牌、先進管理與核心技術上的全面收獲。
之所以強調自力更生，因為許多真正的核心技術買不到。已有的中國汽車零部件跨國并購案，即證明了這一論斷，中國企業并購的標的主要是外圍系統，如耐世特并購轉向和傳動系統，英納法并購天窗業務，瀚德汽車并購密封件。即便并購對象掌握最尖端技術，往往也有來自企業、政府的限制，阻止中國企業直接獲取該核心技術。中國汽車零部件企業應從一開始就樹立這樣的認知：一、必須自力更生；二、善于借力，即利用跨國并購實現轉型升級，采取迂回的方式，通過并購拉近與世界先進企業及技術的距離，通過專利授權、交流學習等方式學習一流企業的研發管理體制和技術訣竅，再結合自身情況和市場需求，培養自主研發能力。
均勝集團并購德國普瑞及其后續的系列并購案例，很好地詮釋了借力跨國并購實現趕超與自力更生的辨證關系。在實施連續大手筆的跨國并購之前，均勝曾嘗試跟進模仿式研發來實現跨越發展。但在國內汽車零部件行業整體實力薄弱的情況下，關鍵技術突破異常艱難。經過幾番摸索，均勝最終得出結論，靠自主研發突破不了國外關鍵技術封鎖，通過尋求跨國并購可以加快實現跨越式發展。作為國內汽車零部件行業黑馬，均勝雖以連續跨國并購迅速躋身業內前列，但自主研發仍是其安身立命之根本。
全球化是不可逆轉的潮流，中西方企業優勢互補，相互促進，共同發展，才是符合行業健康持續發展的最優選擇。中國的內需，是中國企業宏觀上最大的優勢。西方企業的優勢，則體現在先進技術與管理、品牌、成熟的市場等方面。總體而言，中國企業的長項在于全球化的“組織治理”——一種介于具體而微的組織管理和關于所有權及代理權的公司治理的組織駕馭能力，即以宏觀引導加重點關注為主的管控方式，運營管理全球化企業，不過多干涉本地化的微觀管理。中國企業能夠做到全球化的組織治理，是因“合和共生”、“無為而治”和“和而不同”等中國儒釋道文化背景的影響，加之中國人更擅長于“人”的方面，如市場開拓、滿足客戶需求等；西方企業則更擅長科技攻關、制度建設，在對“物”的方面有其優勢，還具備豐富的產業經驗。此外，中國企業更注重長遠利益的考量，更加著眼于未來，西方企業更多考慮短期利益，更加強調即時兌現。中西方企業通過跨國并購連接起來，各顯其能，可在“一帶一路”格局下，實現多方的長遠發展和共生共榮。
通過跨國并購組合起來的中西方企業，不僅能在短期內整合優化獲取利益，更能夠在新技術孕育新商業模式及組織管理方式的浪潮中，共同開創未來。當技術突飛猛進時，組織管理思維的同步進化是另一條不可或缺的腿。汽車行業有一個有趣的現象，每一個經濟強國崛起時，均會產生當時最先進的組織管理模式。如美國超越歐洲時，福特汽車在1920-1930期間發明了大規模流水線生產體系。日本挑戰美國時，豐田汽車于1950-1960年代產生了精益生產體系，使得日本汽車的質量與成本碾壓美國汽車廠商。那么正在崛起的中國經濟，將為世界創造何種先進的組織管理模式？我們認為中國企業
有兩大契機：一、在汽車行業發生“四化”大變局的過程中，坐擁制度和市場獨特優勢的中國汽車企業，最有可能率先發展出更高效的先進生產管理體系；二、大數據、云計算、物聯網、人工智能等高科技的發展及與制造業實體的融合，可能促使中國企業創造出一種先進的組織管理模式。根據歷史經驗，組織管理變革發生在汽車行業的概率很大，中國汽車及零部件企業可能已站上了歷史的“風口”。
中國經濟崛起的標志之一，一定是某種先進管理范式的誕生。從當前中國企業的實踐及其趨勢來看，在全球化運營方面的組織治理“隱形整合”模式，在互聯網領域組織管理進化的“三臺架構”，最具代表先進管理范式的潛力。這兩種組織管理新范式，核心理念均為“陰陽平衡”、“合和共生”，正是國家正在大力倡導的構建人類命運共同體的題中之義。
歷史和實踐均表明，通過跨國并購實現國際化是汽車行業的根本性戰略之一，對打造一個國家汽車產業的國際競爭力具有重要意義。面對行業大變局，面對當前機遇與挑戰中國汽車零部件企業要現實轉型升級，走在自力更生基礎上的跨國并購是一個可行的戰略選擇。通過跨國并購，中國汽車零部件企業可以打通融入國際配套體系、接近核心技術資源、實現全球市場擴張和全球化高端人才培養的便捷通道，為企業成功轉型升級找到新支點。
跨國并購是在“鋼絲繩跑馬拉松”，風險極大，更急不得。中國企業既應充分吸取先行者的經驗和教訓，結合自身實際靈活運用“隱形整合”策略，在并購動機、指導思想上，應著眼長久，謀求可持續的合和共生，又應對各種風險有充分準備，在操作過程中步步為營，穩扎穩打，尊重專業意見，善于整合資本、人才等資源為我所用。有志于追求卓越的中國汽車零部件企業，應通過自主創新和跨國并購“兩條腿走路”，更穩健地踏上汽車行業星辰大海的征途。文章來源：微信公眾號tbr2013
