可以說，讀懂了任正非寫于2011底的「一江春水向東流」，就大概可以了解華為的歷史和華為究竟如何成功的核心關鍵。

華為原董事長孫亞芳曾表示，任正非這篇文章是華為成長的真實縮影，以及他對輪值 CEO 的期盼。

任正非把一生悟到的“道”樸實地告訴接班團隊，也期盼接班團隊能真正理解這個“道”。

人并不是一天改變的，四十歲之前，任正非堅信的是個人英雄主義，結果走向社會后碰到頭破血流，處處都處在人生逆境，個人很孤立......

「想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協、灰度呢？」

灰度，是很難理解的一個詞，或者說，不是真正體驗到，說出來的東西再怎么精妙也不過是鏡中花、水中月。

但是，“灰度”非常重要，特別是對企業而言。

「一個領導人重要的素質是方向、節奏。他的水平就是合適的灰度。」

任正非如是說。

「華為基本法」里也有一句話，“我們尊重人才，但我們絕不遷就有功但落后的員工。”

兩句話都是意味深長，不那么明確界限——究竟是哪個方向、什么樣的節奏，又究竟是怎么尊重人才，怎么判定有功但落后的員工，你不清楚，但華為自己一定是可以意會到的。

所以，我常說那些去學習華為的企業大都是跟風、搞噱頭，根本學不來什么華為的成功之道。

原因很簡單，你不懂得華為的“道”，你去看再多的“術”有什么用！

畫虎不成反類犬。

而要想了解華為的“道”，任正非的灰度哲學是一個非常好的切入點。

與灰度比較近義的一個詞是混沌，不是非黑即白，不是非此即彼，混沌是一種初始的狀態，譬如雞卵，生機內斂，生命的種種可能性都還沒有展露出來。

不清晰，成長性，可能性或無常，可以隨著時間和空間的變化而變化......是我們理解灰度一個維度。

但在具體的應用層面，妥協、寬容與開放就比較好理解了。

比如華為的市場和銷售能力可謂強大無比，華為的狼性文化也是深入人心，但華為也并不是總在進攻，欲致競爭對手與死地。

實際上，華為提倡的是生態的共贏，它們把同行中的對手稱作“友商”。

如果只是四處燃起戰火，制造矛盾，華為一定不會成為一家被世界尊重的跨國公司。

在歐洲，在美洲，在非洲，在亞洲，華為和同行之間，有競爭，也有合作，而要實現這種共贏的狀態，妥協、寬容與開放的灰度哲學，起到了關鍵作用。

任正非說，

「華為這28年來，堅持做一個開放的群體，始終沒有停止過開放。我們以開放為中心，和世界進行能量交換。只有開放，才有今天的華為。我們不強調自主創新，我們強調一定要開放，我們一定要站在前人的肩膀上，去摸時代的腳。我們還是要繼承和發展人類的成果。」

這其實也是一種非常務實的生存和發展的智慧。

你能活下去，我也能活下去，大家一起取得成長，這才是最最重要的，可很多企業都無法理解這種境界，它們被眼前的利益、意氣和情緒主導著，像一頭憤怒的公牛一樣被一塊紅布挑逗著奔向死亡。

對手的死亡并不意味著對自己有利。在市場上，華為是非常兇猛和難纏的對手，但思科總裁兼首席執行官約翰·錢伯斯說，「華為是一家值得尊敬的競爭對手，而競爭是一件好事。」

有時候，灰度代表了一種龐大的格局。

灰度也是一種和諧的結果。

「......堅定不移的正確方向來自灰度、妥協與寬容。

一個清晰方向，是在混沌中產生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度」

創業，本就是一個無中生有的過程。

世間的萬事萬物，在一開始都是混沌無常的，但終歸是無形的掌控有形的，無為而無所不為。

無形的“道”產生了“術”，是無形的灰度哲學決定了人和企業去做正確的事，有了正確的方向，各種各樣的“術”才能夠去把事情做正確。

沒有“道”的文化支撐，企業制度、管理規定之類的“術”只不過是無源之水罷了。

「以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，堅持自我批判。」

華為的文化核心很簡單，就是上面這四句話。

「華為文化不是具體的東西，不是數學公式，也不是方程式，它沒有邊界。也不能說華為文化的定義是什么，是模糊的。

“以客戶為中心”的提法，與東方的“童叟無欺”、西方的“解決方案”，不都是一回事嗎？他們不是也以客戶為中心嗎？我們反復強調之后，大家都接受這個價值觀。這些價值觀就落實到考核激勵制上，流程運作上……，員工的行為就牽引到正確的方向上了。」

如今很多企業都把“以客戶為中心”掛在嘴邊上，貼在墻上，印在宣傳冊上，但也只不過是一個自欺欺人的口號而已。

「讓聽得見炮火的士兵做決定」

這是任正非廣為人知的一句話，其實這句話就是對“以客戶為中心”的一個具體應用。

為什么說很多老板去學華為是東施效顰、畫虎不成反類犬，就是因為他的思維關鍵和他企業的組織架構、機制做不到。

在華為，聽得見炮火的士兵可以做決定。而在許多企業，一線的士兵、銷售代表有什么權利做決定？

大多數企業的決策機制都是中心化的，你們看過牛群馮鞏的相聲《小偷公司》吧，那就是對傳統管理模式的極大諷刺。

可惜可嘆的是，這都多少年過去了，我們的好多企業和老板依然還是那種個人中心化的頭腦觀念。

現在的美軍作戰方式，就是采用的特種部隊的小組式執行任務，通過總部平臺的高度信息化，真正實現了能指揮的炮火是一線的士兵，也就是說總部化身成一個大的信息、資源和后勤支持平臺，為各種作戰小組提供服務，以完成作戰任務。

當然，要想實現此種作戰方式，對一線的士兵綜合素質必然是要求極高。

回到企業來說，通常它們為客戶服務的部門，如銷售、客服等，在企業里的地位很低，根本沒有調動資源服務客戶的權利，它們必須走企業內部的流程，反饋給中心，然后接受指令，這樣當然也就無法真正解決客戶的問題。

類似的還有“以奮斗者為本”，“長期艱苦奮斗”，“堅持自我批判”，捫心自問，在我們的企業當中，掛在嘴上的是“以人為本”“以奮斗者為本”，可實際上呢，還不是以老板為本，以管理者為本？

都是老板和高管批判員工，何曾有他們的自我批判和下屬對上級的批判？

再舉個例子，我們知道華為是世界上最大的員工持股公司，大約有73000多員工持有華為的股份，創始人任正非自己只保留了百分之一多的股份。

那些去學習華為的企業老板從心里就過不了這一關，要知道，“以奮斗者為本”可不是一句空話。

“道”和“術”不能合一，再怎么學華為也沒什么用。

你看任正非、馬云，他們要的不是對企業的管理權，他們有的是企業的思想、文化權，他們是精神領袖。

「十幾萬人、幾十年只對著一個目標前進，就走到世界前列了。」

沒有一個文化共識，又豈能做到這點。

總之，灰度是代表了一種發展的眼光看問題，灰度是妥協的過程，灰度也是一種和諧的生態系統，它是形而上的，是模糊的、沒有邊界的，它是中庸，是智慧。文章來源：百度百家號  老方說