在新零售時代，不輪新舊模式，產品決定了商業模式的生命力。
商業模式是一個很奇怪的東西，今天是新零售，明天可能會換一個新名詞，跟早期的O2O、全渠道一樣，其實一直都在變。
回到根本，核心就兩點：第一，怎么抓商業本質。第二，怎么抓產品。
洞察人性其實是從做產品開始的，為什么大家一談新零售，必談線下，有一個最大的現實是，根據2016年數據統計，有超過80%的食品購買行為發生在線下，只有不到20%在線上購買。
這也就是說，任何企業當你需要獲得更大市場空間時，就必須去思考你的瓶頸在哪里，怎么從80%市場動向里獲得更大的市場空間增長？
包括現在天貓的增量現在也下滑了，但天貓一直處在一巨大的變革中，如果你可以采取不同的營銷方式和策略，還是有很好的機會。
天貓一直在扶持腰部和底部商家，也就是說，把底部商家怎么樣扶持到腰部，再把腰部商家替代原來的TOP。因為消費者和消費者購買行為產生了變化，所以出現了商業變化，產品也要隨之變化。
零售的核心,從貨場人到人場貨
人、貨、場是在零售中常提到的概念，新零售最重要的是由原來的貨場人到人場貨。像我們以前做IT，是先有工廠，生產了產品，再去找通路，然后通過銷售渠道賣給顧客。
我每次做消費者調研，最痛苦的是我把貨賣給你了再去了解你的需求。此前研究消費者的痛點，所有的痛點是基于因為我本身就有這個產品，所有的思維都在聚焦現在產品上而沒有進一步擴散，這是我們講的貨場人。
傳統的供應鏈是由貨的不同場景進行管理、選擇、預測、補給、促銷的過程。而新零售需求鏈是從顧客需求不同場景倒推商品的庫存、生產、采購、物流的過程。
1、理想主義的新零售：重構產品供應鏈體系
我們自己總結了一個理想主義的新零售，就是重構產品供應鏈體系，顧客成為零售成功重要的影響因子。
因為顧客可產生場景的細分而研究這個產品，所以我們會對他做需求預測，然后做產品研發、訂單預測、供應鏈規劃等一系列事情，它實際上是個倒導變化的過程。
為什么在前面會加理想主義？理想就意味著現在不是把企業全部掉頭來做這件事，而是一步一步地做實驗，不斷地拿出一些產品，按照這個模式做測試，形成閉環。
我們不能說自己的業務模式都是這樣做的，90%的產品還是在傳統業務模式下運行，真正要實現新零售體系，對后臺的供應鏈和信息技術支撐要求非常高。
我們現在手下大概有300多個客服，2017年他們和2000萬個顧客產生了對話，平均時長10分左右。我們在探討這么大的信息量，能不能做進一步的分析？
原先的路徑是做客服的質檢，大量依靠人工，現在則是靠智能化，靠機器文本進行抽檢。
在抽檢過程中，我們會產生一些新的測算，比如測算顧客的情緒，如何把顧客聊天情緒匹配到會員標簽里等，進一步地識別顧客，打通后臺會員系統。
我們已經設置了200個標簽，可使用的標簽大概在60多個，在這個標簽結構體系里，我們希望把情感語言帶進去，因為做會員，都是冷冰冰的數據，你可能知道他的購買頻次、年齡層次、地址，但對他的情緒無法感知。
這里講的其實是你對顧客了解有多深，當你真正圍繞消費者做產品的時候，成敗并不取決于你是不是有想法，而取決你是否真正懂顧客，了解他現在和未來的需求。
2、良品鋪子眼中的新零售：升維思考與降維攻擊
基于這個角度，新零售需要我們做“升維的思考”，就是通過數字化用戶體驗，去倒逼全流層的變化。
現在所有企業最可怕的就是盈利模式單一，一不小心就干死掉了，如何讓盈利模式更具有張力，一定不能只在價差，還可以做很多服務性的增值，新零售為我們提供更廣闊的思路。
另外一個新零售的思路是做降維攻擊，也就是要突破流量經營，變成用戶經營。
通過全渠道的覆蓋，實現與用戶線上線下、無縫無斷點的全場景接觸，并為用戶提供一致、豐富、極致個性化的產品和服務體驗，實現運營效率最優。
我們要通過流量經營獲得更多的新客，通過用戶經營提高顧客的價值，理順顧客的價值模型，這在產品里非常重要。
比如，原來顧客年銷售貢獻價值可能是400元，那現在他能不能一年消費500元，挖掘更高的存量價值，新零售里有很多方法和工具支持這樣做。
