有一家神一樣的超市：公司每天思考的不是多賺錢，而是盡可能少賺錢。收到最多的投訴是排隊太久，老板要經常出來道歉。退貨從不問原因，吃過、穿過、用過的東西一個字，退，退，退！

 

這家叫做Costco的超市終于要殺到中國開業了。9月8日，Costco官方確認：中國大陸第一家店即將在上海落地，并且其天貓旗艦店將會先一步開業。

 

目前，其天貓旗艦店已經開業。消息一經曝出，沃爾瑪坐不住了，家樂福坐不住了，大潤發、華潤萬家通通坐不住了！這不是來了一頭狼，而是來了一條貪食蛇！

 

雷軍：我佩服沃爾瑪

但真正給我巨大震撼的企業卻是costco

 

“那是三四年前，我跟一群高管去美國出差，一下飛機他們就去了costco，晚上他們回來跟我展示采購的戰果。我問獵豹CEO傅盛買了什么？他說買了兩大箱東西。他說，新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢？大概是9000多元，有人知道costco多少錢嗎？900元人民幣，相當于150美元。

 

反正我聽完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去逛了10分鐘，我跟沈南鵬吹牛說我絕對看懂了，后來我轉型去研究costco是一個什么樣的公司。

 

costco任何一個商品只掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準，他們說從創辦起到今天為止，沒有任何商品的毛利率超過14%，這和在座的企業家想的非常不一樣，可能也跟在座的很多投資界的朋友想的不一樣，這個公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%。” 

 

1983年，第一家Costco在美國開業。在30多年時間里突飛猛進，一躍成為全球排名第二的零售商，緊追沃爾瑪。

 

這家超市，究竟有多奇葩？

 

成功的背后，是Costco十個奇葩的屬性！

 

奇葩一：每天思考怎么少賺錢

 

全世界的老板都在追求毛利，只有Costco整天在想：如何少賺一點！今年毛利10%，明年能不能降到9.5%？后年9%就更好了！Costco的毛利率低得你無法想象——平均不到10%，如果高于14%就要經過CEO批準。

 

這是什么概念，比如一件T恤10塊錢進貨，它只賣11塊，11塊！！還有比這更良心價的嗎？我們來對比一下沃爾瑪。沃的毛利率一般在40%-60%，也就是那件進價10塊的T恤在沃爾瑪要賣到30塊左右！這簡直就是暴利好嗎！

 

Costco有一個雷打不動的招牌套餐：熱狗+汽水。這個套餐非常便宜，30多年來一直是1.5美元，賣出去了幾十億份。事實上，國內小米的極致性價比就是在Costco這里偷學的！ 

 

奇葩二：隨時、隨地、隨性地退貨

 

絕大部分超市或專賣店退貨是7天內。如果超過7天，對不起，您超時了，不退！但在Costco，退貨從不問原因、不限時間，只要你不滿意，隨時可以退換！甚至連吃一半的餅干，穿過的衣服，用過的電器，一言不合，退退退！

 

對于Costco來說，退貨多并不糟糕。相反，它認為退貨有利于產品質量的提高。因為被退貨太多的供應商肯定會感覺壓力山大，在以后會更注重品質。

 

奇葩三：暢銷東西要藏起來

 

普通超市通常會把最暢銷的商品放在最顯眼的位置，我們進書店也是如此，暢銷書永遠擺在最好位置。但這個奇葩的Costco卻常常把熱賣商品藏起來，擺在最不起眼的角落賣。

 

比如自有品牌KS堅果曾創造3天賣3噸的記錄，非常火爆。但是Costco卻把它放在非食品區的角落，非要轉一圈才能找到。 

 

因為它很多商品特別是自有品牌的爆品盡管產能大，但是銷量更大，一不小心就賣完了。所以它要捂起來賣，細水長流。

 

奇葩四：會員卡能當身份證用

 

如果登機、出國身份證忘記帶了怎么辦？Costco告訴你：這都不是事兒！

 

Costco把會員的照片和姓名印在會員卡上，它跟北美政府部門合作，拿到了符合TSA允許乘客提供除了護照以外的其他證件來證明自己身份的許可。 

 

所以它的會員卡無論是加拿大邊境管理局還是美國海關，都是可以當身份證使用的。

 

奇葩五：怕顧客不占便宜而哭

 

我們逛普通超市，常常看到試吃的小樣太寒酸啦！小杯、小塊，都不夠塞牙縫！但是Costco規定，在它這里試吃的分量要夠大，不怕客人吃。只要舉辦試吃活動，當天商品的銷售額能大幅增長2到3倍。

 

很多吃貨這里拿一點，那里拿一點，基本上一頓飯解決了！原來天下還真有免費的午餐！

 

奇葩六：超市竟然不是大而全

 

Costco活躍SKU只有3800，這相當于沃爾瑪的十分之一。這意味著，在它家每個細分商品只有2、3種選擇，只有具備“爆款”屬性的商品才被允許上架。

 

比如它的微波爐只會選低、中、高檔三款產品，牙膏也不過幾種品牌。這種做法的好處是單品備貨規模極大，自然能從供應商那里爭取更大議價空間。事實上Costco拿貨價都遠低于其他批發商，這樣給到消費者的價格就更低了，同時也節約了他們的選擇成本。

 

奇葩七：免費醫療，搶醫院飯碗

 

Costco會員可以在它的醫療中心Costco's Hearing Aid Centers做免費檢查，不收取任何清潔或后續預約費用。當然，目前只限于耳科。Costco的醫療體系頗為健全，如果顧客的醫療保險不包括所有藥品，那么就能在它那里買藥，價格遠低于市面價。

 

奇葩八：讓家電裝修工下崗

 

Costco有一條格言：走自己的路，讓別人無路可走！很多人喜歡在Costco買家電，可是買回來卻不會裝或具體并不知道怎么使用，怎么辦？

 

遇到這種情況一般是打電話找電器公司，但對方愿不愿意來就是另外一回事了。比如品牌官的同事最近就在某東買了幾件大電器，電話催了幾次、等了一個星期還是沒人來裝。無奈最后只能選擇退貨，太不省心了！

 

但Costco卻可以提供免費的技術支持，幫顧客解決所有問題，讓電器公司的裝修雇員無事可做！

 

奇葩九：不只包養你，還包養車

 

Costco的業務范圍非常廣泛，比如它還有加油站，會員加油超便宜。又比如它還賣車，去年賣出46.5萬量汽車，貴為全美第二大汽車經銷商。

 

為此Costco承諾，在它這里換輪胎，顧客可以終身享受免費打氣和輪胎矯正的服務。這要在其他地方可沒那么方便！

 

奇葩十：銷售員的滿意度竟直逼谷歌

 

在美國的員工滿意度調查中，高居第2的不是蘋果、不是臉書、不是英特爾。沒錯！就是——Costco，僅次于谷歌。要知道零售公司的員工滿意度可是非常難爭取的，而Costco的員工待遇竟超過了很多硅谷的頂級公司。

 

Costco一個收銀員時薪是20.89美元，這幾乎是沃爾瑪的2倍，普通超市員工的3倍。而且它88%的雇員都享受公司提供的健康保險。

 

Costco的員工離職率僅為5%，優待員工即優待顧客，讓雇員有更高的積極性及幸福感，減少人員流失的同時也提升了企業的公眾形象。這種形象是花錢做廣告都買不來的！

 

就像海底撈一樣，員工收入高，服務自然讓顧客稱贊，除了上個月的“老鼠門”事件。因為服務首屈一指，Costco員工受到了奧巴馬的贊揚。

 

東西賣這么便宜，它怎么賺錢？

 

寫了這么長，Costco東西賣這么便宜，還提供這么多遠超預期的服務，它怎么賺錢？說了它十大“奇葩”服務后，那我們就再來說說Costco這個“心機boy”的賺錢模式吧！

 

事實上，做那么多服務，Costco的目的只有一個——引流，把路人甲乙丙丁全部引到會員體系里來。

 

享受它的極致服務，首先要成為會員，而成為會員，就得交一筆入會費。Costco的會費分兩檔：60美元/年和120美元/年。

 

千萬不要小看這個幾十到百來美元的會費，它全球可是有8000多萬會員啊！并且還是一年一付！

 

在過去的一個季度中，Costco的營業額為282億美元，全公司凈利潤為9.68億美元，其中會員費收入就達6.44億，貢獻了67%。

 

因為Costco的變態服務，它會員續簽率奇高——驚人的90%！也就是說平均10個會員中，第二年還有9個會續簽！

 

在美國，電商的崛起同樣讓實體商家叫苦不迭，沃爾瑪、梅西百貨等品牌紛紛陷入關店潮。然而Costco卻以獨特的會員制+低毛利+我們上面列舉的“奇葩”模式成功抵御了零售業的衰退。

 

它用這種方式把美國人的線下購物變成了一種信仰。也許雷布斯有一句話說中了：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。”

 

雷布斯還說：“做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰；向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。Costco給我的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。”

 

高門檻會員制，是否會水土不服？

 

眾所周知，會員制wholesale超市購買優惠商品是需要繳納高額的會費，而Costco幾乎是全同行競品中會費最高的，但在天貓上消費者不需要花一分錢。舉例，最新2017年6月1日調整后的Costco會費明細：

 

基礎會員年費為60美元（折合約385元人民幣），而更高級擁有年度消費2%最高返現750美元的執行會員年費為120美元（折合約790元人民幣）。

 

換言之，想要在Costco真正買到便宜貨，是必須依靠會員卡且基于大批量消費的基礎上才能達成的。

 

若實體沿用天貓模式采取降低門檻，甚至0門檻的方式顯然會對Costco會造成直接利潤的損失，這顯然是這家上市公司和全球其他地區消費者所不要愿意看到的，但若通過高扣點以犧牲價格優勢為代價，那么又無法對電商平臺和傳統商場形式口碑優勢，相信這將是眼下Costco最頭疼的一個問題。

 

實際上，中美兩國存在著巨大的市場差異，生搬硬套北美經驗來華淘金，成功與否還有待觀察。類似Costco的零售案例的也更應理性判斷，可借鑒但不可全盤復制或無故吹捧。

 

Costco進駐中國，會產生什么問題？

 

據了解，在中國大陸絕大部分的中、大型商超選址位于鬧市區、居民樓3-5公里范圍內，而最后1公里內則有便利店與社區店完成覆蓋，市中心商業區與住宅區的分界十分模糊，因此在人流高密集度和區位近的優勢下保證了中國城市傳統商超與便利店的高頻消費。

 

低頻、批量采購的模式對于絕大部分中國中產階級消費群體而言，交通工具并不是問題，最大的問題在于批量采購所導致的對家庭倉儲空間的巨大限度占用——中國家庭2~4名成員居住的公寓樓并不適合北美居住區那種獨立別墅所具備的家庭倉儲空間，甚至連中國家庭廚房冰箱的生鮮冷藏空間都無法與Costco所售的產品包裝相匹配。 

 

一次消費的冰鮮身材足夠普通美國家庭享用一周

 

當低頻，批量采購的模式無法在本土維持時，消費形態即刻只能演變為中高頻、中低量級的消費形態。那么這種形態會有什么問題？

 

國內用戶的高頻、少量的消費習慣已經被電商平臺養成，加上區位的劣勢帶來的交通與時間成本問題使得Costco在高頻消費這條路上很難走通。如果Costco這種倉儲式批發超市無法做到周期性的大量出貨，對于其貨品周轉，尤其是生冷冰鮮食品的損耗問題將帶來極高的成本。

 

如果Costco開始本土化采買策略

將遇到什么阻力？

 

時間成本

 

由于入華時間晚，尋找合作供應商需要耗費極大的人力物力和時間，同時又要保障其產品品質達到Costco的入駐標準并控制在行業實體零售，甚至電商零售價格水平線以下，難度并不小。

 

沃爾瑪的阻擊

 

沃爾瑪入華超過21年，且擁有大量供應商資源，同時又是京東的股東之一。而眼下，中國大陸能夠擁有大批量自營采買能力的電商和實體公司，都剛好處在同一陣營。盡管阿里巴巴完全具備這個潛力，且作為Costco的合作方，零售通產品從理論上看可以助推其一臂之力。但至少當下沃爾瑪和京東的聯合將會對Costco造成不少的壓力。

 

更多的敵人

 

若Costco成功轉型本土化運作，隨著中國中產階級消費群體數量的急劇暴漲，國內大中型外資、合資以及本土商超將迎來最大的挑戰。騰訊、阿里的電商平臺必然也將加入到一場史無前例的商超亂戰中。

 

在美國受到追捧的會員制超市，在中國又會產生怎樣的化學反應呢？