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有一家神一樣的超市：公司每天思考的不是多賺錢，而是盡可能少賺錢。收到最多的投訴是排隊太久，老板要經(jīng)常出來道歉。退貨從不問原因，吃過、穿過、用過的東西一個字，退，退，退！

 

這家叫做Costco的超市終于要殺到中國開業(yè)了。9月8日，Costco官方確認(rèn)：中國大陸第一家店即將在上海落地，并且其天貓旗艦店將會先一步開業(yè)。

 

目前，其天貓旗艦店已經(jīng)開業(yè)。消息一經(jīng)曝出，沃爾瑪坐不住了，家樂福坐不住了，大潤發(fā)、華潤萬家通通坐不住了！這不是來了一頭狼，而是來了一條貪食蛇！

 

雷軍：我佩服沃爾瑪

但真正給我巨大震撼的企業(yè)卻是costco

 

“那是三四年前，我跟一群高管去美國出差，一下飛機他們就去了costco，晚上他們回來跟我展示采購的戰(zhàn)果。我問獵豹CEO傅盛買了什么？他說買了兩大箱東西。他說，新秀麗的超大號箱子再加一個大號箱子，在北京賣多少錢？大概是9000多元，有人知道costco多少錢嗎？900元人民幣，相當(dāng)于150美元。

 

反正我聽完了以后真的是一下子就震住了。然后我就去逛了10分鐘，我跟沈南鵬吹牛說我絕對看懂了，后來我轉(zhuǎn)型去研究costco是一個什么樣的公司。

 

costco任何一個商品只掙1%到14%，如果任何一個商品的毛利率超過了14%都需要CEO特別批準(zhǔn)，他們說從創(chuàng)辦起到今天為止，沒有任何商品的毛利率超過14%，這和在座的企業(yè)家想的非常不一樣，可能也跟在座的很多投資界的朋友想的不一樣，這個公司是控制毛利率的，它的綜合毛利率只有6.5%。” 

 

1983年，第一家Costco在美國開業(yè)。在30多年時間里突飛猛進，一躍成為全球排名第二的零售商，緊追沃爾瑪。

 

這家超市，究竟有多奇葩？

 

成功的背后，是Costco十個奇葩的屬性！

 

奇葩一：每天思考怎么少賺錢

 

全世界的老板都在追求毛利，只有Costco整天在想：如何少賺一點！今年毛利10%，明年能不能降到9.5%？后年9%就更好了！Costco的毛利率低得你無法想象——平均不到10%，如果高于14%就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)。

 

這是什么概念，比如一件T恤10塊錢進貨，它只賣11塊，11塊！！還有比這更良心價的嗎？我們來對比一下沃爾瑪。沃的毛利率一般在40%-60%，也就是那件進價10塊的T恤在沃爾瑪要賣到30塊左右！這簡直就是暴利好嗎！

 

Costco有一個雷打不動的招牌套餐：熱狗+汽水。這個套餐非常便宜，30多年來一直是1.5美元，賣出去了幾十億份。事實上，國內(nèi)小米的極致性價比就是在Costco這里偷學(xué)的！ 

 

奇葩二：隨時、隨地、隨性地退貨

 

絕大部分超市或?qū)Ｙu店退貨是7天內(nèi)。如果超過7天，對不起，您超時了，不退！但在Costco，退貨從不問原因、不限時間，只要你不滿意，隨時可以退換！甚至連吃一半的餅干，穿過的衣服，用過的電器，一言不合，退退退！

 

對于Costco來說，退貨多并不糟糕。相反，它認(rèn)為退貨有利于產(chǎn)品質(zhì)量的提高。因為被退貨太多的供應(yīng)商肯定會感覺壓力山大，在以后會更注重品質(zhì)。

 

奇葩三：暢銷東西要藏起來

 

普通超市通常會把最暢銷的商品放在最顯眼的位置，我們進書店也是如此，暢銷書永遠(yuǎn)擺在最好位置。但這個奇葩的Costco卻常常把熱賣商品藏起來，擺在最不起眼的角落賣。

 

比如自有品牌KS堅果曾創(chuàng)造3天賣3噸的記錄，非常火爆。但是Costco卻把它放在非食品區(qū)的角落，非要轉(zhuǎn)一圈才能找到。 

 

因為它很多商品特別是自有品牌的爆品盡管產(chǎn)能大，但是銷量更大，一不小心就賣完了。所以它要捂起來賣，細(xì)水長流。

 

奇葩四：會員卡能當(dāng)身份證用

 

如果登機、出國身份證忘記帶了怎么辦？Costco告訴你：這都不是事兒！

 

Costco把會員的照片和姓名印在會員卡上，它跟北美政府部門合作，拿到了符合TSA允許乘客提供除了護照以外的其他證件來證明自己身份的許可。 

 

所以它的會員卡無論是加拿大邊境管理局還是美國海關(guān)，都是可以當(dāng)身份證使用的。

 

奇葩五：怕顧客不占便宜而哭

 

我們逛普通超市，常常看到試吃的小樣太寒酸啦！小杯、小塊，都不夠塞牙縫！但是Costco規(guī)定，在它這里試吃的分量要夠大，不怕客人吃。只要舉辦試吃活動，當(dāng)天商品的銷售額能大幅增長2到3倍。

 

很多吃貨這里拿一點，那里拿一點，基本上一頓飯解決了！原來天下還真有免費的午餐！

 

奇葩六：超市竟然不是大而全

 

Costco活躍SKU只有3800，這相當(dāng)于沃爾瑪?shù)氖种弧＿@意味著，在它家每個細(xì)分商品只有2、3種選擇，只有具備“爆款”屬性的商品才被允許上架。

 

比如它的微波爐只會選低、中、高檔三款產(chǎn)品，牙膏也不過幾種品牌。這種做法的好處是單品備貨規(guī)模極大，自然能從供應(yīng)商那里爭取更大議價空間。事實上Costco拿貨價都遠(yuǎn)低于其他批發(fā)商，這樣給到消費者的價格就更低了，同時也節(jié)約了他們的選擇成本。

 

奇葩七：免費醫(yī)療，搶醫(yī)院飯碗

 

Costco會員可以在它的醫(yī)療中心Costco's Hearing Aid Centers做免費檢查，不收取任何清潔或后續(xù)預(yù)約費用。當(dāng)然，目前只限于耳科。Costco的醫(yī)療體系頗為健全，如果顧客的醫(yī)療保險不包括所有藥品，那么就能在它那里買藥，價格遠(yuǎn)低于市面價。

 

奇葩八：讓家電裝修工下崗

 

Costco有一條格言：走自己的路，讓別人無路可走！很多人喜歡在Costco買家電，可是買回來卻不會裝或具體并不知道怎么使用，怎么辦？

 

遇到這種情況一般是打電話找電器公司，但對方愿不愿意來就是另外一回事了。比如品牌官的同事最近就在某東買了幾件大電器，電話催了幾次、等了一個星期還是沒人來裝。無奈最后只能選擇退貨，太不省心了！

 

但Costco卻可以提供免費的技術(shù)支持，幫顧客解決所有問題，讓電器公司的裝修雇員無事可做！

 

奇葩九：不只包養(yǎng)你，還包養(yǎng)車

 

Costco的業(yè)務(wù)范圍非常廣泛，比如它還有加油站，會員加油超便宜。又比如它還賣車，去年賣出46.5萬量汽車，貴為全美第二大汽車經(jīng)銷商。

 

為此Costco承諾，在它這里換輪胎，顧客可以終身享受免費打氣和輪胎矯正的服務(wù)。這要在其他地方可沒那么方便！

 

奇葩十：銷售員的滿意度竟直逼谷歌

 

在美國的員工滿意度調(diào)查中，高居第2的不是蘋果、不是臉書、不是英特爾。沒錯！就是——Costco，僅次于谷歌。要知道零售公司的員工滿意度可是非常難爭取的，而Costco的員工待遇竟超過了很多硅谷的頂級公司。

 

Costco一個收銀員時薪是20.89美元，這幾乎是沃爾瑪?shù)?倍，普通超市員工的3倍。而且它88%的雇員都享受公司提供的健康保險。

 

Costco的員工離職率僅為5%，優(yōu)待員工即優(yōu)待顧客，讓雇員有更高的積極性及幸福感，減少人員流失的同時也提升了企業(yè)的公眾形象。這種形象是花錢做廣告都買不來的！

 

就像海底撈一樣，員工收入高，服務(wù)自然讓顧客稱贊，除了上個月的“老鼠門”事件。因為服務(wù)首屈一指，Costco員工受到了奧巴馬的贊揚。

 

東西賣這么便宜，它怎么賺錢？

 

寫了這么長，Costco東西賣這么便宜，還提供這么多遠(yuǎn)超預(yù)期的服務(wù)，它怎么賺錢？說了它十大“奇葩”服務(wù)后，那我們就再來說說Costco這個“心機boy”的賺錢模式吧！

 

事實上，做那么多服務(wù)，Costco的目的只有一個——引流，把路人甲乙丙丁全部引到會員體系里來。

 

享受它的極致服務(wù)，首先要成為會員，而成為會員，就得交一筆入會費。Costco的會費分兩檔：60美元/年和120美元/年。

 

千萬不要小看這個幾十到百來美元的會費，它全球可是有8000多萬會員啊！并且還是一年一付！

 

在過去的一個季度中，Costco的營業(yè)額為282億美元，全公司凈利潤為9.68億美元，其中會員費收入就達6.44億，貢獻了67%。

 

因為Costco的變態(tài)服務(wù)，它會員續(xù)簽率奇高——驚人的90%！也就是說平均10個會員中，第二年還有9個會續(xù)簽！

 

在美國，電商的崛起同樣讓實體商家叫苦不迭，沃爾瑪、梅西百貨等品牌紛紛陷入關(guān)店潮。然而Costco卻以獨特的會員制+低毛利+我們上面列舉的“奇葩”模式成功抵御了零售業(yè)的衰退。

 

它用這種方式把美國人的線下購物變成了一種信仰。也許雷布斯有一句話說中了：“進了Costco，不用挑、不用看價錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰。”

 

雷布斯還說：“做小米的時候，我真正學(xué)習(xí)的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價實，有信仰；向海底撈學(xué)用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑；向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運作效率。Costco給我的經(jīng)驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。”

 

高門檻會員制，是否會水土不服？

 

眾所周知，會員制wholesale超市購買優(yōu)惠商品是需要繳納高額的會費，而Costco幾乎是全同行競品中會費最高的，但在天貓上消費者不需要花一分錢。舉例，最新2017年6月1日調(diào)整后的Costco會費明細(xì)：

 

基礎(chǔ)會員年費為60美元（折合約385元人民幣），而更高級擁有年度消費2%最高返現(xiàn)750美元的執(zhí)行會員年費為120美元（折合約790元人民幣）。

 

換言之，想要在Costco真正買到便宜貨，是必須依靠會員卡且基于大批量消費的基礎(chǔ)上才能達成的。

 

若實體沿用天貓模式采取降低門檻，甚至0門檻的方式顯然會對Costco會造成直接利潤的損失，這顯然是這家上市公司和全球其他地區(qū)消費者所不要愿意看到的，但若通過高扣點以犧牲價格優(yōu)勢為代價，那么又無法對電商平臺和傳統(tǒng)商場形式口碑優(yōu)勢，相信這將是眼下Costco最頭疼的一個問題。

 

實際上，中美兩國存在著巨大的市場差異，生搬硬套北美經(jīng)驗來華淘金，成功與否還有待觀察。類似Costco的零售案例的也更應(yīng)理性判斷，可借鑒但不可全盤復(fù)制或無故吹捧。

 

Costco進駐中國，會產(chǎn)生什么問題？

 

據(jù)了解，在中國大陸絕大部分的中、大型商超選址位于鬧市區(qū)、居民樓3-5公里范圍內(nèi)，而最后1公里內(nèi)則有便利店與社區(qū)店完成覆蓋，市中心商業(yè)區(qū)與住宅區(qū)的分界十分模糊，因此在人流高密集度和區(qū)位近的優(yōu)勢下保證了中國城市傳統(tǒng)商超與便利店的高頻消費。

 

低頻、批量采購的模式對于絕大部分中國中產(chǎn)階級消費群體而言，交通工具并不是問題，最大的問題在于批量采購所導(dǎo)致的對家庭倉儲空間的巨大限度占用——中國家庭2~4名成員居住的公寓樓并不適合北美居住區(qū)那種獨立別墅所具備的家庭倉儲空間，甚至連中國家庭廚房冰箱的生鮮冷藏空間都無法與Costco所售的產(chǎn)品包裝相匹配。 

 

一次消費的冰鮮身材足夠普通美國家庭享用一周

 

當(dāng)?shù)皖l，批量采購的模式無法在本土維持時，消費形態(tài)即刻只能演變?yōu)橹懈哳l、中低量級的消費形態(tài)。那么這種形態(tài)會有什么問題？

 

國內(nèi)用戶的高頻、少量的消費習(xí)慣已經(jīng)被電商平臺養(yǎng)成，加上區(qū)位的劣勢帶來的交通與時間成本問題使得Costco在高頻消費這條路上很難走通。如果Costco這種倉儲式批發(fā)超市無法做到周期性的大量出貨，對于其貨品周轉(zhuǎn)，尤其是生冷冰鮮食品的損耗問題將帶來極高的成本。

 

如果Costco開始本土化采買策略

將遇到什么阻力？

 

時間成本

 

由于入華時間晚，尋找合作供應(yīng)商需要耗費極大的人力物力和時間，同時又要保障其產(chǎn)品品質(zhì)達到Costco的入駐標(biāo)準(zhǔn)并控制在行業(yè)實體零售，甚至電商零售價格水平線以下，難度并不小。

 

沃爾瑪?shù)淖钃?

 

沃爾瑪入華超過21年，且擁有大量供應(yīng)商資源，同時又是京東的股東之一。而眼下，中國大陸能夠擁有大批量自營采買能力的電商和實體公司，都剛好處在同一陣營。盡管阿里巴巴完全具備這個潛力，且作為Costco的合作方，零售通產(chǎn)品從理論上看可以助推其一臂之力。但至少當(dāng)下沃爾瑪和京東的聯(lián)合將會對Costco造成不少的壓力。

 

更多的敵人

 

若Costco成功轉(zhuǎn)型本土化運作，隨著中國中產(chǎn)階級消費群體數(shù)量的急劇暴漲，國內(nèi)大中型外資、合資以及本土商超將迎來最大的挑戰(zhàn)。騰訊、阿里的電商平臺必然也將加入到一場史無前例的商超亂戰(zhàn)中。

 

在美國受到追捧的會員制超市，在中國又會產(chǎn)生怎樣的化學(xué)反應(yīng)呢？