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     陳一明：領導力問題早已不是什么新鮮話題，相關的專家、專著多不勝數，作為領導力研究的權威之一，你在這方面最與眾不同的或者說獨具的特色是什么？

    普林斯：有很大的不同。傳統的領導力主要關注的是你是不是一個好領導，是不是一個好的人，而不大關注財務方面的問題。其研究是基于心理分析理論，關注于諸如自戀、自負和人際交往等事項，指導的目標是在個人和公眾之間建立心理的平衡，結果則是對外界環境有一個平衡的反應。其評估往往基于管理者的個性，有時也基于個人能力。但這些與企業的財務表現和盈利性沒有任何聯系。

    我的工作就是解決這個問題。我的研究結合了心理學與顧客以及主管人員的財務行為，不像傳統的領導力那樣關注一個領導者的素質，而是只專注于由公司領導者的行為與決策產生的公司績效，只在乎財務方面的結果。如果能提升企業的市值，你就是一個好的領導，反之亦然，其它的都不重要。因為即便是大家一團和氣，如果不能為企業帶來效益，那企業依然是死路一條。

    陳一明：你們的評估體系評估的是什么內容？如何判斷一個人是否能提升企業的市值？ 

    普林斯：主要評估你的財務特質，通過評估，我們能夠辨認和測量出這種特質，并能夠顯示其對財務和市值結果的影響，所得的數據將作為針對個人以及團隊財務效率以及財務效率對公司市值結果影響的項目中的一部分。我們的評估一般應用于公司的高管，可以預測出他對企業市值起到好的還是壞的作用。

    我們的研究表明，每個人都有其獨特的、可以區分以及度量的財務軌跡或者財務能力。這些財務能力是特有的并且對財務決定與財務行為有可預知的影響，繼而最終影響個人與組織的財務業績表現。我們可以以發展的方式用這種知識來提高個人和組織的財務業績表現。

    我們來看這個模型圖（見下圖或右圖），縱軸可以測試你是否能為企業掙錢、是否能提升企業市值的傾向，可以了解你花錢和使用資源的能力。你的縱軸越高，說明你為企業賺錢的能力越強。如果處于這個位置（左上灰色三角區——筆者注），花錢比較少，但創造的毛利比較多，這三類人是會為公司掙錢的，就是具有領導力。這個階段的人很多，但在最頂端的只有很少數，比爾·蓋茨、喬布斯這些人就是。下面的三類人（右下灰色三角區——筆者注）會讓企業虧錢的，中國多數的國企管理者在這個位置。多數中國私企的管理者介于這兩者之間。所有的人都可以在這里找到自己的位置，所有的公司也都能對號入座。如果我知道你的位置的話，我就能預測你的市值。這是我們基于行為方面的財務研究出的新方法。

    陳一明：但人是可以改變的呀，如果一個人通過努力，他的這個位置是不是可以改變？

    普林斯：這個問題要從兩點來看，一個是財務特質，這是天生的，所以你不能改變，也沒有辦法改變；另一個是財務行為，是在一個人的行為當中表現出來的，是可以改變的；也有一些自然的財務行為是天生的，但可以通過后天的培養加以改變。成功的企業領導往往在意識到自己的財務風格后。會主動地進行自我修正。

    陳一明：如你所言，財務特質是天生的，不能改變的，那么是不是老板的財務特質一開始就決定了企業的走向？這豈不與中國管理界流行的“企業文化就是老板文化”很相似？

    普林斯：通常是這樣的。如果一個公司是由一個人一手創建起來的，這個人會決定這個企業的文化和風格，但一個跨國公司的職業經理人一般是不會這樣的。

    決定企業成敗的不是老板身上的財務特質，而是他的領導智慧與變通能力。通過我們的測評發現，很多管理者本身的財務特質并不是很好，依然通過他們比較高的領導智慧和變通能力來實現成功。相反，一些財務特質較好的管理者，但在領導智慧和變通能力方面不行，也許也能為企業帶來利潤，但是很難有大的改變。所以好領導需要三條：首先，要有激勵人心的能力；其次，要有財務行為能為企業帶來很多的價值；第三，要有好的韌性與變通能力。傳統領導力往往把關注點放在第一點上，不太注重公司市值與變通能力。而多數時候，HR如果忽略財務方面的內容，就會給CEO帶來很大的麻煩。

    陳一明：如果一個人天生不具備很好的財務特質，那么，能不能通過改變他的財務行為提高其創造市值的能力？ 

    普林斯：當然可以，但不完全。在我們的研究中，大約50%的人的柔韌度和管理智慧是很容易改變的，另外25%的人通過長期的努力也會改變，但剩余25%的人就幾乎沒有什么變化。據我們研究發現，初級的財務特質和高級的財務特質沒有太大的區別，CEO也會像剛起步的小職員一樣，也會虧錢。C級別的管理者如果愿意去改變自己，具備有很好的韌性與變通能力，一樣可以創造良好的業績。不在于你的財務特質如何，重要的是你是否愿意去改變，最關鍵的是首先要了解自身的財務特質，否則就無從改變。我們發現有財務背景的管理者在理解這方面的問題時會好一些。

    陳一明：從公司選拔領導干部的角度出發，是不是要刻意挑選具有優秀財務特質的人？如果一個團隊中管理者的財務特質不盡相同甚至迥然相異，他們之間會不會有沖突？

    普林斯：通常情況下是這樣的，如果相差不大沒有問題，如果相差太大那就會產生沖突，因為不同財務特質的人看問題的角度不一樣。如果把非常喜歡創新的人和不喜歡創新的人捏在一起，肯定會有很大問題。所以，要想公司市值最大化，管理者財務特質越相近越好，大家氣味相投，更容易形成合力。

    而傳統的領導力提倡差異化，認為有區別是好的，認為一個和諧的團隊就是一個好的團隊，就像中國人喜歡說的“和而不同”。但是對于企業來說，有時一個融洽的團隊或者一個很開心的團隊，未必是一個好的團隊，因為我們常常發現有些和諧融洽的團隊未必創造出理想的經濟效益。

    不管美國還是中國，大多數的HR往往更關注、更致力于團隊和諧建設，而不怎么關注財務過程，所以我們真的需要在領導力方面有不同的觀點。傳統的領導力可能適用于19世紀，可是現在是21世紀了，時代變了，情況變了，我們需要一個更適應時代的新方法。

    陳一明：中國的現實是，相當多的HR根本不具備一定的財務知識，更不用說財務能力，這豈不是很困難？ 

    普林斯：是的。在美國，HR處理這樣的事情會比較困難，因為有五分之一的HR也不具備財務知識。但是中國的情況更糟糕，因為中國的HR不懂財務者比例更大，且權力通常比較小。

    但是，我們所定義的“財務”，并非中國人通常認為的與會計相關的狹義財務，而是在美國被廣泛認可的廣義財務，即通過財務數據所反映出來的績效，如企業利潤、公司價值等，實際上就是指績效。因為如果我是股東的話，那我只關心一件事，就是我的市值是不是足夠高。所以，HR必須對商業更有洞察力，一定要明白領導力與公司市值、財務行為之間的關系，這是一個在美國非常流行的話題。 

    這次經濟危機對美國的領導力就像是一場大考，傳統領導力的作用并不是很大，很多做過領導力培訓的大公司卻沒有考好，有些領導力很強的公司甚至依然問題重重，像通用公司。如果不把商業智慧轉化到企業管理里面就會出現很大的問題，中國也不例外，現在的中國已經很接近美國兩年前的情況，即將面臨一場大的危機。

    陳一明：你是說中國即將面臨像美國一樣的經濟危機？全世界都在為中國經濟率先企穩回升、呈現良好發展勢頭大加贊揚，你的這個觀點是不是有點危言聳聽？

    普林斯：中國的房地產價格節節高升，每個人都在賺錢，連那些非常愚蠢的人也在賺錢，這種時候你就要意識到有問題了。因為泡沫越多，商業智慧就越少。除非公司領導人和HR都有很高的商業智慧或者說有很高的識別能力，否則將會面臨美國同樣慘痛的問題。正如美國的一句俗語所言，“忽視歷史的人將會重復它。” 

    中國政府非常明智，一些刺激計劃、激勵計劃還是很有用的。但是現在我們擔心刺激太多了，正如被注射了興奮劑，長期看就會有問題。中國目前和美國是一樣的，關注的是短期創造效應，而還不關注長期價值創造的效應。除非中國政府能夠改變人們的商業行為，才會使問題有所好轉。但政府和公司要全力灌輸商業理論，需要一個長期的過程。

    陳一明：政府的事情由政府來管，我想知道的是，假如真的如你所預測的即將面臨新的危機，從企業管理的角度看，現在的企業領導者、HR們需要做哪些準備？

    普林斯：首先，要傳遞一種商業智慧的理念；其次，要傳遞一種可持續發展的理念。

    知識并不代表行為，如果你是一個高智商者或MBA，你更有可能虧錢。那些云集于華爾街的高學歷、高智商的人，他們擁有很高的財務和金融智慧，受過最好的商學院教育，但事實上，他們最終虧了兩千億。你的學位過高，很可能就會過于自信，結果往往是你學得越多知道得就越少。而在財務架構中，越是太過自信，你所做的決定、所冒的風險就越大。中國企業里也有很多這樣高學歷、高智商、過于自信的人，就像危機之前的華爾街和美國政府。

    問題不在于知識，而在于行為。首先，你可能受到非常大的刺激才會改變，要么就是要遇到像美國一樣的問題，要么就是需要HR去刺激、打擊一下管理者，因為這些管理者位置越高越自大，越是得意就越不愿意改變。

    我感覺，現在的中國只有少數公司在傳授商業智慧，多數公司感覺在商業環境較好的時候是不需要商業智慧的，或者至少沒有意識到它的重要。所以我確信，目前中國好多公司，都認為自己不缺這些東西，因為他們多數都在賺錢當中，大家都很滿足，自我感覺好極了，每個人都很快樂，所以就認為不需要改變。這與兩年前的美國公司一樣，只有經歷危機之后，大家才會意識到這些問題。

    陳一明：美國的公司是不是在經濟危機之后意識到這個問題？中國企業應該從美國的前車之鑒中學到什么？

    普林斯：是的，在此之前，他們都覺得自己很棒，現在他們開始改變了。如果中國的HR意識到這一點的話，就應該去告訴CEO，最終還是要CEO來推動這個事情，因為HR的權力還是太小。

    中國的很多企業管理者、HR都沒有商業背景知識，學習的依然是傳統的領導力方法，對于他們來說改變很困難。所以應該用新的方法來學習新的知識，而且必須要有體系地來學。

    問題在于中國一直在學美國，但是美國領導力的概念里很多都是舊的。有這樣一個例子：二戰后，有一個美國人研究出一套TQM（質量管理體系），但是美國的企業拒絕接受，他們認為自己的管理理念已經很先進了，不需要改進。這個人就去了日本，日本企業采取他的這種模式，構建了自己的管理王國，日本又將這個概念重新傳回了美國。現在，中國要趕超美國也是有可能的，但因為中國很多地方跟美國不一樣，它不可能以美國的方法來超越美國，而是必須要有一個新的思想和方法以及領導力的理念，才能做到這一點。

    陳一明：作為公司高管，怎么看待HR的工作？什么樣的HR是您心目中比較理想的？

    普林斯：我管理上市公司的時候，很多領導力方面的專家來找我，要幫我做一些咨詢。我總是問他們同一個問題，這會幫助我的股值上揚嗎？他們說不會，然后我就沒興趣了。

    作為CEO最終是為股東服務的，所有我希望我的HR能增長我的股價。但美國多數的HR認為應該保護的是員工而不是股東，他們經常與員工們站在一起，在盡力幫助員工，卻沒有什么成效。因為擁有快樂的員工未必會有高的股價，在多數情況下，可能員工越快樂，情況越糟糕。

    現在不管是高校還是企業，教授的還是傳統的領導力，重點研究如何提高團隊的凝聚力，而忽略了團隊成員財務特質的研究。所以HR人員必須要看清形勢，知道是股東在運營這個公司，是股東在付給他們工錢。

    我也要幫助員工、保護員工的，但出發點是為了提高公司的市值，為了股東的利益。道理很簡單，就是一個黑白理論，如果一個管理者不能領導團隊達到一定的績效，他就是一個很糟糕的管理者。不管白貓黑貓逮住老鼠就是好貓。

    HR的問題在于選錯了服務對象。

    陳一明：既然都知道人才是企業的核心競爭力，為什么做“人”的工作的HR們卻很少能走到一把手、CEO這樣的高層？HR怎么做才能體現應有的價值？

    普林斯：任何職位如果對公司的業績沒有太大的相關，不知道怎么創造價值的話，就不可能受到重視。在美國也一樣，非常非常少有HR能上升到這個職位的。

    重要的是HR要教授員工如何從提升企業價值的角度工作，用過去的領導力方法是不行的。我接觸過很多高層，他們告訴我以個性測試為主的領導力是很有趣的，從企業文化的角度來看是一個比較有用的觀念，但是對整個企業的運營、提高企業價值沒有多大用處，因此多數高層管理者經常會以“太忙了，沒有時間”為托辭拒絕接受領導力培訓，接受領導力培訓的大多都是初級人員。這種現象在美國很普遍。

    原因在于領導力方面近100年當中幾乎就沒有什么創新，多數的領導力培訓都跟業務不相關。所以HR人員要想有所作為，必須在這方面有要所創新，必須對高層管理者包括員工傳授那些能夠提升企業市值的商業知識，一切為了幫助公司提高市值。這是HR工作的出發點，也是終極目標。