“我討厭社交！”我們總能聽到高管、MBA學生以及很多職場人士這么說，社交讓他們感覺不舒服、虛假，甚至骯臟。當然，外向的人喜歡主動與人交往，對社交有自然的熱情；但是不得不承認，很多人將社交視為討好別人，在社交時感到疲憊、不自然。
然而，社交是當今職場人士的必選項。大量研究證實，職業人際網絡能帶來更多工作和商業機會，拓展知識的廣度和深度，提升創新能力，讓你更快得到職業提升，獲得更高的地位和權威。建立和培養職場人際關系，也可以提升工作質量和工作滿意度。
好在我們的研究顯示，對社交的厭惡可以克服。
專注學習新知
心理學家定義了兩種主導思維方式，即“進取型”（promotion）和“防御型”（prevention），大部分人屬于兩種中的一種。“進取型”的人更關注社交帶來的成長、職業提升和成就，“防御型”的人則將社交視為職場生活的某種義務。
我們進行了一系列實驗，發現“進取型”的人自愿進行社交，他們興奮、好奇，對一切可能性保持開放；“防御型”的人將社交視為某種必要的“惡”，感到不自在，因此社交活動較少，結果在工作的某些方面表現不佳。
不過，根據斯坦福大學卡羅爾·德韋克（Carol Dweck）的研究，你的思維方式可以從“防御型”轉變為“進取型”，這樣社交就不再是苦差事，而成為探索和學習的機會。
假設有一個工作方面的社交活動，你感到有義務參加。你可以對自己說：“我討厭這類活動，我不得不表演一番，扯扯淡，假裝很享受。”但你也可以對自己說：“誰知道呢，也許會有意思。在你完全沒料到的時候，可能就會聽到新想法，獲得新的體驗和機會。”
如果你是個“內向分子”，當然不可能想外向就外向。但是，你可以選擇以哪種思維方式看待社交。關注積極方面，如拓展工作中需要的知識和技能，社交活動就會顯得更有意義。
找到共同利益
為了讓社交變得更易接受，可以想想你的利益和目標是否與他人有共通之處，以及如何在此基礎上建立有意義的合作關系。
美國大學的布萊恩·烏齊（Brian Uzzi）稱之為“共同活動原則”。“強有力的人際網絡不是通過隨意交流，而是通過你與多人共同參與的重要活動形成的。”烏齊說。多項社會心理學研究顯示，在多人共同參與的任務中建立合作關系，協作程度最高，也最為持久。因為這種合作中所需的相互依靠，是職業關系中最大的積極能量來源。
克洛德·格魯尼茨基（Claude Grunitzky）曾在媒體行業多次創業，他與英國地下時尚和音樂雜志Dazed & Confused創辦人杰弗森·哈克（Jefferson Hack）的合作值得借鑒。格魯尼茨基當時22歲，準備發起他的第一個創業項目，在倫敦創辦一本嘻哈文化雜志，他極盡所能收集關于哈克的信息。
“我讀了他的每一本雜志，留意他的寫作主題和關注的樂隊類型。”格魯尼茨基回憶道。“我做了大量功課，以至于還沒見面就感覺已經了解他的性格。”由于做足功課，而且相信他和哈克有共同的價值觀和理想，格魯尼茨基去拜訪這位前輩時踏實多了。
如果經過認真研究，你發現與對方有實質性的共同利益，那么和對方建立關系的努力就會顯得更真實、更有意義，也更有可能帶來真實、有意義的職業關系。
學會懂得給予
即便和對方沒有共同利益，你也有機會通過創新思考帶來價值。當然，這有時很不容易。我們發現，那些由于在組織中資歷較淺、或屬于少數族裔等原因感到無力的人，常常認為自己能帶給他人的東西太少，因此最不愿意參與社交，即便他們可能從人際網絡中受益最大。
我們研究了不同律師群體在不同時點的表現，發現資深員工由于在組織中權力更大，在社交時遠比初級員工自如。這能說得通：當人們覺得能給予他人很多東西，如好建議、輔導、門路和資源等，在與他人建立關系時會更輕松，也不會覺得自私。
另一項實驗也得出相似結論：相比受到低權力感心理暗示的參與者，受到高權力感心理暗示的參與者對社交接受度更高，更主動參與社交。
但即使層級較低、力量較弱的人，能給予的東西也比他們意識到的多。在《非權威的影響力》（Influence Without Authority）一書中，艾倫·科恩（Allan Cohen）和大衛·布萊福德（David Bradford）指出，大多數人思維過于狹窄，未能意識到自己擁有對別人有價值的資源。人們過于看重金錢、社會關系、技術、信息等顯性資源，卻忽略了感恩、認可和聲譽等隱性利益。例如，導師一般都助人為樂，但如果別人感謝他們的幫助，他們會更開心。
對他人的感謝越真誠，對方收獲的價值越大。一位年輕職場人士告訴我們，她30歲時，曾分別給30個幫助她獲得職業提升的人寫信，在信中回顧并感謝了對方對她的幫助。收信人受到認可，聽到她的新情況，無疑會非常高興。
在公開場合感謝某人，也能提升對方在組織中的聲譽。如果你在眾人面前感謝上司，講述你在他指導下取得的進步，效果是顯而易見的。
如果你能理解他人的價值和獨特性，讓他人感到被接納，你也會受歡迎。
胡安是阿根廷人，是一家加拿大物業管理公司多倫多辦公室的高管。他告訴我們，一位來自德國的初級員工亨德里克組織了系列足球比賽，并邀請每個人參加。在這家多元化的公司，很多員工來自國外，現在終于可以和同事一起做點好玩的事，因此亨德里克的地位和人脈迅速提升。雖然原本地位較低，但他拿出了新東西。
你可能還會擁有對他人的獨特見解。例如，相比資深員工，初級員工可能更了解流行趨勢、市場和技術動向。格魯尼茨基就是最好的例子，他說：“我知道能給杰弗森·哈克帶來一些東西，那就是關于嘻哈的知識。”兩人最終建立了互惠互利的關系。
相比從他人那里得到什么，不如想想能給別人帶來什么。這樣，社交就不會太像自我推銷或顯得自私，也就值得你付出時間。
找到更高目標
影響對社交的興趣和社交效果的另一個因素，是人們在社交中的主要目標。如果能與更高目標相聯系，任何工作都會更有吸引力，所以你也要為社交找到更高目標。我們曾看到女性高管利用這種方法，克服與媒體和公關打交道時的不適。當我們提醒她們，女性還未能在商業世界充分發聲，與媒體建立聯系并公開表達觀點有利于克服性別偏見時，她們的深層抗拒心理便會消退。
eBay加拿大董事總經理安德莉亞·斯泰爾斯（Andrea Stairs）就經歷了類似轉變。“我曾經覺得出現在媒體上是自我中心的表現，不體面，”她說，“后來，當我意識到一定的曝光度其實有利于公司，也有利于提升女性在商業世界中的整體形象時，會更加能夠自由采取行動，接受此前不曾建立的關系。”
我們中的很多人都對社交抱有矛盾的心理，一方面我們知道社交對事業成功非常重要，但另一方面也會覺得這是件累人、不體面的事。你要相信，通過采取進取心態、探索共同利益、發現你能給予的東西，以及用更高目標激勵自己，你會對社交更有興趣，也會建立高質量的人際關系。
