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一、新動力比率。一般情況下，除了新增銷售崗位所需要的新動力以外，我們的老團隊也要保證每年有10%～20%的新人加入，這樣的比例可以滿足企業淘汰機制以及人才培養機制。每個企業每年都需要招收一批新人，新人對于公司意味著新的動力。比如深圳萬科就有一個新動力俱樂部，每年去各大高校招收一批新畢業的大學生進入企業，填充到企業的各個部門。身處房地產行業，我公司也時刻運用這一指標指導營銷隊伍的管理工作。公司營銷部門設有新動力監察崗位，主要負責在增加部門活力的同時培養人才，儲備人才，這一舉措不但滿足了我公司營銷部門的需求，同時也符合人力資源建設的需要。商家要看到：新人能為企業帶來活力，帶來不同的思維，新人的到來也可以刺激老隊員，但是新人的管理同樣需要科學地進行。

二、變動提升率。員工變動提升比率每年都維持在10%～12%是比較理想的，其中變動率占6%～8%，提升率占4%～6%。銷售隊伍中員工職位的提升或者變動對員工來說，是一個很不錯的激勵。廣州頂益公司，科長以上級別的員工，在各地之間的變動就是在這一指標上下浮動的，合理的員工變動率刺激了營銷隊伍的激情。我公司也遵照這一原則，對營銷組長以上級別的員工設有“檔案卡”，詳細記載各人的特長，在合適的時候，讓他們有機會接觸新的領域或新的崗位。與此同時，給予其他員工提升或變相提升的機會，比如，享受主管基本待遇但仍然負責銷售代表工作等。在這一指標的指導下，營銷部門員工的工作熱情高漲，工作開展得也很順利。企業制定合理的變動提升率，既能給予營銷人員一定的激勵，同時也能防止急功近利、求量不求質的情況的出現。

三、員工淘汰率。就目前大多數企業來說，每年3%～5%的比率比較正常。員工的淘汰標準是非常復雜的，同時淘汰員工也應該控制在一定的比率內，企業要認真研究適合自己公司情況的淘汰率。珠海華X公司2001年的時候淘汰了一名有管理才能的營銷策劃人員，原因是其績效考核成績不理想。這名員工憑實力成為了其競爭對手公司的營銷部經理。有些員工在某些地方很有特長，在其它地方則有缺陷，這樣的員工我們可以通過職位變動來發揮他的能力而不應該簡單地淘汰。為了避免盲目淘汰造成的損失，我公司的員工淘汰率，是人力資源部門根據營銷部門的人才能量評估報告制定出的合理的淘汰率（一般都在3%～5%之間）。我公司的淘汰制度，使員工既有機會感又有危機感，工作激情得到刺激。淘汰制其實是一種很好的機制，可是企業如果把它作為一種形式，或者簡單得使用末位淘汰制，而設置執行著不合理的淘汰制和淘汰率，那么這些淘汰制的不合理使用，不僅不能促進人才的成長，反而會促使優秀人才的流失。

四、人才流動率。通過銷售人員的績效考核數據分析，企業如果采用20/80原則，每年的流失率就不能高于5%，而如果企業采用40/40/20原則，那么每年的流失率就必須控制在10%以內。留住優秀的人才，淘汰掉不合格的員工，這是任何企業用人的基本游戲規則。優秀員工的流失率也是衡量一個銷售隊伍成功與否的重要指標。優秀員工流失率保持在0當然最好，但這是不太可能的。由于廣告行業人才競爭激烈，人才流失率在20%以上的廣州紅日廣告公司在2003年5月宣告倒閉，人才流失嚴重是其中一個重要原因。為了防止人才流失率過高造成企業人才危機，我公司的營銷隊伍管理遵循這一指標，科學合理地控制人才流失率，人力資源部門設有針對營銷部門的人才流失檔案，隨時監測人才流失率。這一指標的監測及控制，使得營銷部門工作銜接一直很順利。員工的流失很正常，任何企業都會有，但企業要發展，就必須要有優秀的員工作為支撐。人力資源部，銷售部經理其中主要的工作就是留住企業優秀的員工，盡量降低優秀員工的流失率。

合理制定以上四種指標，能充分的保證銷售團隊管理的穩定性和流動性。