2018年，互聯(lián)網(wǎng)巨頭集體押注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

發(fā)力各個產(chǎn)業(yè)，最為性感的快消品B2B平臺首當(dāng)其沖。無論是勢頭強(qiáng)勁的阿里零售通，蓄力已久的京東新通路，還是垂直領(lǐng)域的易久批，或從上游加強(qiáng)品牌合作，或從下游加強(qiáng)終端門店布局，或從中間環(huán)節(jié)切入緊盯產(chǎn)業(yè)效率，紛紛立足平臺優(yōu)勢動作不斷。

為立于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)之巔，一場硬仗已在彼此心照不宣當(dāng)中，正式打響。

快消品B2B為何鐘情于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

中國快消品B2B市場交易規(guī)模1507億元，市場空間廣闊。

根據(jù)艾瑞咨詢數(shù)據(jù)，2017年中國快消品B2B市場交易規(guī)模1507億元。當(dāng)前，快消品B2B行業(yè)進(jìn)入理性發(fā)展期，線上線下服務(wù)能力逐步提升。快消品企業(yè)除了在門店數(shù)量與服務(wù)質(zhì)量上發(fā)力之外，也更加注重線上線下融合能力的提升，B2B平臺接受度大幅提升。

此外，在運(yùn)營C端流量成本逐步攀升的狀況下，已滲透進(jìn)低線城市的B2B平臺為讓品牌商帶來了低成本的增量市場，B2B平臺所帶來的合作效果也越來越受到品牌商的認(rèn)可，對于早已垂涎三四線城市市場的一線品牌商來說，更是如此。

快消品B2B自身痛點明顯，行業(yè)進(jìn)入整合期。

痛點一：B2B平臺與品牌商、零售商在建立合作伙伴的關(guān)系上仍存在障礙。一方面，零售商習(xí)慣享受特定折扣從代理商、批發(fā)商處拿貨，形成的合作關(guān)系穩(wěn)定。平臺想吸引零售商，做大規(guī)模，需要同時將零售商與生產(chǎn)商都聚集在平臺上以形成雙邊效應(yīng)，實施難度大；

另一方面，平臺與品牌商之間缺乏信任，產(chǎn)品、渠道、物流等經(jīng)營數(shù)據(jù)被平臺掌握后，在部分品牌商看來自己將會對平臺越來越依賴，未來被平臺綁架的事未必不會發(fā)生。

痛點二：平臺并未形成對于行業(yè)足夠深的理解。快消品行業(yè)從流行趨勢預(yù)測到設(shè)計到生產(chǎn)，再到終端門店涉及多個環(huán)節(jié)，且快消品不同細(xì)分領(lǐng)域還存在不少差別，能夠形對行業(yè)足夠深的認(rèn)知一般都需要親身經(jīng)歷、多年積累，這樣的人才對于B2B平臺來說并不容易大量引進(jìn)，其雖擁有先進(jìn)的技術(shù)，但在實際應(yīng)用中由于缺乏對行業(yè)的理解仍面臨不小的挑戰(zhàn)。

痛點三：高成本運(yùn)營卻難以形成用戶黏性。快消品行業(yè)以夫妻老婆店為主，在進(jìn)貨上趨于理性且對價格極其敏感，難以形成用戶忠誠。有數(shù)據(jù)顯示，平均每個店主裝有6個B2B平臺軟件。

快消品B2B行業(yè)準(zhǔn)入門檻低，線上價格透明，價格戰(zhàn)成為各家市場擴(kuò)張最快的方式。此外，平臺的燒錢模式極易引起品牌商的反感，原因是其擾亂了多年來的傳統(tǒng)渠道價格體系

痛點四：財務(wù)模型不良。快消品B2B平臺毛利通常只有5-7%，但倉儲規(guī)格更高、企業(yè)更合規(guī)、人力成本更高等原因，履約成本5-6%，加上維護(hù)門店關(guān)系的業(yè)務(wù)員費用1-2%，虧損毫無意外，能夠做到打平已是不易。

快消品B2B雖然市場空間廣闊，但由于上述種種痛點，能夠持續(xù)經(jīng)營的B2B平臺并不容易。根據(jù)新經(jīng)銷數(shù)據(jù)，2018年關(guān)停/轉(zhuǎn)型的B2B平臺達(dá)到93家之多，如廣東的橡皮鯨、每天惠，河南的批多多等，目前經(jīng)營狀況較好的則是頭部平臺阿里零售通、京東新通路、易久批等，且其市場份額還在不斷擴(kuò)大，推動行業(yè)加速整合。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)加快并深化快消品B2B產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展。

市場規(guī)模大且產(chǎn)業(yè)鏈長、產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)高度分散且效率低下，流通的SKU數(shù)量繁多且可被數(shù)字化，平臺增值服務(wù)延伸空間大的行業(yè)具有較高價值。

B2B的初衷是要改變快消品的行業(yè)效率，但在執(zhí)行過程中卻不盡如人意，核心在于行業(yè)效率的提升基于產(chǎn)業(yè)全鏈路、系統(tǒng)化的效率提升，渠道、物流、終端某一個環(huán)節(jié)效率的提升并不能支持B2B平臺長期優(yōu)勢的養(yǎng)成，這也造成了B2B平臺易陷入同業(yè)競爭中去。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)重塑快消品B2B行業(yè)生態(tài)邏輯：從整個產(chǎn)業(yè)鏈角度的資源整合和價值鏈優(yōu)化出發(fā)，加強(qiáng)B2B產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同，提高產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營質(zhì)量與效率，降低整個產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營成本，并通過新的產(chǎn)業(yè)生態(tài)或產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)關(guān)系為客戶創(chuàng)造新的體驗和社會價值。

具體來看：

構(gòu)建新生態(tài)或生產(chǎn)關(guān)系的路徑有：

1、以阿里、騰訊等為代表的C端互聯(lián)網(wǎng)巨頭立于消費互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)之上向產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)過度，構(gòu)建B2B、B2C、C2B、S2B、物聯(lián)網(wǎng)等面向快消品B端用戶的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺。

2、以阿里零售通、京東新通路、易久批基于快消品B2B平臺衍生進(jìn)S2B、B2C，向產(chǎn)業(yè)上下游延伸，基于自身已有平臺優(yōu)勢，向產(chǎn)業(yè)深耕。

重塑產(chǎn)業(yè)上下游：

上游供應(yīng)商方面：

深挖上游廠商，挑選優(yōu)質(zhì)的潛力股，利用技術(shù)及渠道優(yōu)勢為其賦能，幫助其解決品牌效應(yīng)弱、獲客困難、無法精細(xì)化運(yùn)營等最終導(dǎo)致其產(chǎn)能過剩的問題。對于知名品牌商則可提供較大三四線市場與較低成本的企業(yè)運(yùn)營吸引其加入。

解決上游問題的核心：鏈接品牌供應(yīng)商并利用渠道優(yōu)勢獲取價格優(yōu)勢，同時整合極度分散的優(yōu)質(zhì)工廠并通過賦能盤活其過剩產(chǎn)能。

下游客戶方面：

增強(qiáng)供應(yīng)鏈與區(qū)域、門店匹配度，SKU精而專，精選毛利較好的主營品類，在集中力量打造擅長品類的專業(yè)供應(yīng)鏈體系后，向新的快消品類擴(kuò)展。增強(qiáng)門店服務(wù)能力，實現(xiàn)最后一公里的及時送貨服務(wù)，幫助門店實現(xiàn)商品品類的最優(yōu)動態(tài)選取組合，為門店提供多樣化服務(wù)提出運(yùn)營建議。對各家企業(yè)客戶提供個性化產(chǎn)品組合的動態(tài)調(diào)整，以最大化的滿足本地生活的需要，增加客戶的利潤增長空間。

解決下游問題的核心：建立解決下游客戶痛點的能力，以技術(shù)服務(wù)、物流服務(wù)和金融服務(wù)等具體的服務(wù)為下游客戶提供技術(shù)咨詢、經(jīng)營培訓(xùn)、物流倉儲、供應(yīng)鏈金融等服務(wù)，提供穩(wěn)定且具有優(yōu)勢的產(chǎn)品組合價格，提高客戶對于平臺的黏性，實現(xiàn)良性發(fā)展。

中間環(huán)節(jié)方面：

重視技術(shù)對行業(yè)的賦能，持續(xù)投入資源，為采買\物流\售賣等環(huán)節(jié)提供數(shù)字化的創(chuàng)新和改造，建立一套高智能化、高效率、高標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營服務(wù)體系，從而降低運(yùn)營成本、提高對上下游的交付質(zhì)量及交付效率。

例如：在售賣環(huán)節(jié)，可通過機(jī)器學(xué)習(xí)發(fā)現(xiàn)潛在客戶群體，提升銷售效率；在配送環(huán)節(jié)，通過智能調(diào)度算法，降低配送成本；在采買環(huán)節(jié)，通過建立完整的數(shù)據(jù)庫及未來銷量預(yù)測，指導(dǎo)采購并提高庫存周轉(zhuǎn)。

解決中間環(huán)節(jié)問題的核心：擁有對信息化手段的應(yīng)用能力，利用互聯(lián)網(wǎng)、AI等技術(shù)賦能選品采買、物流倉儲、銷售售賣等環(huán)節(jié)，搭建智能化、高效率、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)體系。此外，不要試圖完全顛覆或者取代所有中間化解從業(yè)者，要賦能小B，助力小B客情維系、最后一公里配送、墊資、標(biāo)準(zhǔn)化等訴求，加速生態(tài)發(fā)展。

目前，生態(tài)體系競爭是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域競爭的制高點，產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合加速，快消品行業(yè)也正由單純的產(chǎn)品和技術(shù)體系架構(gòu)的競爭向生態(tài)體系競爭演變。居于其中，快消品B2B品臺如何在完成產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的實踐中搭建自身生態(tài)優(yōu)勢？在“軟件+硬件+應(yīng)用+服務(wù)”的垂直一體化生態(tài)體系，如何找到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)擴(kuò)張的精準(zhǔn)進(jìn)擊點？在市場擴(kuò)張中，怎樣讓生態(tài)伙伴投身其中，主動支持平臺更進(jìn)一步？

2018年，擁有酒水、飲料、食品、日化、小商品等多個快消品類的B2B平臺易久批，實現(xiàn)GMV 130多億元、供應(yīng)鏈金融累計放款額超80億元，實倉發(fā)貨量居快消B2B行業(yè)領(lǐng)先位置。業(yè)務(wù)觸角覆蓋在線電商交易、供應(yīng)鏈和物流、連鎖管理、供應(yīng)鏈金融服務(wù)、經(jīng)銷商入駐及倉配共享等，并成功拉騰訊、美團(tuán)進(jìn)入生態(tài)陣營，對內(nèi)達(dá)成多贏，對外形成組合競爭優(yōu)勢。

易久批關(guān)于上述產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)問題的實踐經(jīng)驗，以及其備受業(yè)內(nèi)關(guān)注的“供應(yīng)鏈與商品品類匹配程度高、門店商品品類動態(tài)組合管理”或可帶給我們不一樣的思考。