聯想集團成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創辦，到今天已經發展成為一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團。到今天已經發展成為全球領先PC企業之一，由聯想集團和原聯想個人電腦事業部組合而成。本文就來分析聯想的分銷渠道設計.

一、公司渠道現狀

渠道整合指的是將銷售過程中的任務進行分解，并分配給能以較低成本或更多銷量較好完成該任務的渠道。營銷渠道整合通常能使企業獲得更大范圍的客戶。通過一個整合的渠道模式，大多數企業都能實現較高的利潤率和市場覆蓋率。盡管這種模式的構建相對復雜，但它卻是企業走向市場的強有力工具。在實行多渠道營銷的跨國公司中，聯想公司做得頗為成功。

下圖為聯想公司PC產品的整合分銷渠道系統示意圖

這里，聯想更具自己的特點，聯想根據不同用戶和消費者對計算機產品及相關服務的不同要求建立了銷售網絡。在這個網絡中，選用多條渠道來銷售PC，有些渠道由聯想自己擁有和經營，有些渠道由獨立的經銷商或代理商經營，不同渠道向不同的顧客和用戶銷售產品。例如，聯想銷售公司主要負責一些大、中型企業用戶，聯想直銷公司則主要負責向小型企業和一些個人職業用戶(如律師、會計師等)銷售計算機及其配件，銷售方式是電話訂購戶郵購。這兩個渠道由聯想直營。聯想分銷網絡的第三種營銷渠道是一些專門向某些領域銷售計算機的中間商，包括計算機專營商店、代理店和各類經銷商，它們向聯想購入計算機及相關的軟件、硬件及配件，轉而銷售給諸如保險、會計、審計、石油等行業的用戶。

二、目前的分銷系統

對傳統分銷渠道的過分依賴，導致了聯想在大客戶市場的競爭乏力。面對戴爾在大客戶市場上的步步進逼，2005年5月18日，在海南博鰲“聯想2005中國合作伙伴大會”上，聯想推出了針對全國近8000家渠道合作伙伴的集成分銷計劃。在中國內地市場，處理與經銷商的關系歷來就是生產廠商十分頭疼的一個問題，幾乎在任何一個行業都會或多或少面臨這樣的問題。聯想“集成分銷”的推出，就很難判斷是出于自身積極進攻戰略的調整還是出于與分銷商和經銷商利益均衡的妥協。

1．意識到對大分銷商的過分依賴，聯想開始嘗試“削藩”。除了在某些特大項目上授權分銷商可以獲得聯想的支持外，其余一些中小規模的項目單，聯想扶持的是分銷商下游的二級代理商。

2．聯想還在全國范圍展開了新一輪的代理簽約行動，所有的二級代理商都可以跨過區域分銷直接和聯想公司簽署合作協議。而以往這部分二級代理簽約工作，通常都由聯想在各地授權的區域分銷商來完成。這種類似于“推恩令”的做法，目的是使下游渠道資源游離于區域分銷商的掌控，削弱分銷商對渠道終端的控制能力。

3．聯想也加緊了對于直銷模式的嘗試。因此提出要盡可能采用一層渠道的短鏈思路，在啟動“大客戶營銷”的同時，聯想在北京和上海建立了兩個電話營銷中心。而在2004年8月，聯想更是針對4～6級市場嘗試了一次“短鏈分銷”。

4．“大客戶營銷+電話營銷”的“準直銷”的轉變，引發了分銷商的猜疑和不滿。并且，在這種政策的執行過程中導致了聯想與分銷商競相壓價和搶單的現象，造成了聯想渠道管理的混亂。為此，在2008年的“青城山會議”上，聯想宣布了其新的“整合分銷”策略，將原有7大區合并為4個區域總部，并下設18個分區108網格，覆蓋全國各個區域市場。為了緩解分銷商的抵觸情緒，在這次會議上，楊元慶親自安撫與會的39家核心分銷商，將直銷的比例控制在20%。但是，這并沒有得到分銷商的充分理解。一部分大分銷商開始加緊投資非聯想業務，并且也不斷把觸角伸到終端，試圖加強對渠道終端的控制。還有部分分銷商甚至在競爭對手的利誘下開始有些“搖擺”。然而，聯想又不得不考慮中間商的利益，特別是還沒有在大客戶市場站穩腳跟的情況下。

暫不去追究集成分銷的提出是出于聯想的長遠戰略還是權宜之計，對于聯想這項新政的提出，還是有很多可圈可點之處。

1．向下“虛擬整合”的提出，是渠道管理創新的一次嘗試。

2．集成分銷的提出，反映了聯想在營銷思路和營銷理念上的轉變，聯想營銷渠道管理思路逐漸清晰。

3．集成分銷一定程度上可以減少廠商對渠道的依賴性，增加廠商對市場信息及時反饋的能力，加強了聯想對二級渠道的管理力度，削弱了分銷商對終端的掌控能力。