工業(yè)企業(yè)正在面臨削減成本的巨大壓力，不得不重新審視自己的商業(yè)模式，打造新能力，與新興技術(shù)共舞。 

??全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度已經(jīng)放緩。各國(guó)貿(mào)易也起伏不定，未來的走向也時(shí)時(shí)牽動(dòng)人心。舉個(gè)例子，中國(guó)在政策上從依賴出口向拉動(dòng)內(nèi)需轉(zhuǎn)型，很可能會(huì)導(dǎo)致其經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，因此對(duì)大宗商品周期的影響也十分明顯。 

??企業(yè)股權(quán)構(gòu)成也已經(jīng)開始顯現(xiàn)新的變化。財(cái)大氣粗的亞洲投資者開始收購(gòu)西方企業(yè)，以期獲取新技術(shù)，打開新市場(chǎng)。 

??與此同時(shí)，工業(yè)企業(yè)開始感受到顛覆性技術(shù)的影響和數(shù)字化經(jīng)濟(jì)的威力，而此時(shí)這些影響已經(jīng)遍及其他領(lǐng)域。無數(shù)快速演變的技術(shù)給企業(yè)帶來了許多大幅提升效率的機(jī)會(huì)。而且，這些技術(shù)會(huì)從本質(zhì)上改變需求，導(dǎo)致客戶關(guān)系的變化，影響多個(gè)價(jià)值鏈上的利潤(rùn)分配。   

?? 工業(yè)趨勢(shì)和銷售模式轉(zhuǎn)型 

??許多工業(yè)組織一直在使用相對(duì)傳統(tǒng)的商業(yè)模式，注重銷售種類有限的產(chǎn)品或服務(wù)。不過，企業(yè)面臨的幾種新趨勢(shì)使得這種做法難以為繼，包括： 

??? 供應(yīng)商整合：隨著客戶投資以提高其供應(yīng)鏈的效率，他們的供應(yīng)商名單變得越來越短，剩下的供應(yīng)商也被要求提供比以前更廣泛的解決方案。 

??? 數(shù)據(jù)+分析=力量：工業(yè)企業(yè)正設(shè)法轉(zhuǎn)型，以利用正常的業(yè)務(wù)流程中采集到的客戶數(shù)據(jù)，包括使用這些數(shù)據(jù)向客戶提供更多價(jià)值。 

??? 顛覆性技術(shù)：物聯(lián)網(wǎng)或互聯(lián)網(wǎng)4.0的興起讓供應(yīng)商能夠更多地參與其客戶的流程。 

??為了響應(yīng)這些趨勢(shì)，領(lǐng)先的組織正在遠(yuǎn)離以公司為中心的銷售方式，完成商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，以改善客戶體驗(yàn)，讓其產(chǎn)品和服務(wù)在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。 

??隨著工業(yè)組織重新審視其銷售模式，更多前瞻性的公司對(duì)其銷售方式進(jìn)行了幾個(gè)方面的調(diào)整。 

??* 解決方案銷售。圍繞產(chǎn)品或服務(wù)類別組織銷售和商業(yè)資源的傳統(tǒng)模式（產(chǎn)品導(dǎo)向型）已經(jīng)演變?yōu)楦⒅匾越鉀Q方式為中心的模式。這要求公司針對(duì)客戶的問題，從整個(gè)系統(tǒng)著手強(qiáng)化其工程設(shè)計(jì)資源。公司往往會(huì)因此開發(fā)超出其核心產(chǎn)品或服務(wù)的解決方案。 

??* 客戶群銷售組織。其他公司還發(fā)現(xiàn)，僅僅增加工程設(shè)計(jì)資源是不夠的。進(jìn)一步地，他們必須將價(jià)值鏈更多地聚焦在客戶身上。根據(jù)這些公司的判斷，最理想的方法是圍繞特定客戶群組織銷售、營(yíng)銷、產(chǎn)品開發(fā)以及其他職能。在這種模式下，銷售團(tuán)隊(duì)將針對(duì)特定的行業(yè)推出更完整的產(chǎn)品線。 

??* 結(jié)果導(dǎo)向型銷售。這一演化方向的下一階段就是以向客戶交付成果為核心而搭建銷售和商業(yè)組織。例如，公司可以向客戶銷售基于互聯(lián)網(wǎng)的設(shè)備和/或數(shù)據(jù)分析服務(wù)來幫助其管理內(nèi)部流程，而不只是向客戶銷售特定的產(chǎn)品或服務(wù)。在此模型中，客戶購(gòu)買產(chǎn)品或服務(wù)，而供應(yīng)商交付的除了產(chǎn)品或服務(wù)本身之外，還有與此相關(guān)的結(jié)果。 

?? 價(jià)值鏈定位的重新評(píng)估和優(yōu)化 

??工業(yè)價(jià)值鏈在多個(gè)領(lǐng)域面臨顛覆所帶來的壓力。OEM廠商的整合時(shí)常導(dǎo)致OEM廠商相對(duì)下游渠道的力量和影響力得以強(qiáng)化。相應(yīng)地，渠道合作伙伴（批發(fā)商、分銷商等）一方面要擊退新加入市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者（如電子商務(wù)公司），另一方面還要擋住力圖與最終用戶直接建立商業(yè)關(guān)系的上游OEM廠商。 

??隨著價(jià)值鏈出現(xiàn)波動(dòng)，曾經(jīng)穩(wěn)固的市場(chǎng)地位也開始松動(dòng)，對(duì)于工業(yè)組織來說，重新評(píng)估其在價(jià)值鏈中的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和方式是至關(guān)重要的，這讓他們能夠盡早發(fā)現(xiàn)誘人的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，并發(fā)現(xiàn)對(duì)其核心業(yè)務(wù)的潛在威脅。 

??雖然制造商提升其在價(jià)值鏈中的地位和表現(xiàn)的選擇很多，但我們認(rèn)為以下策略是成功優(yōu)化的關(guān)鍵。

    OEM廠商應(yīng)將重點(diǎn)向高增值活動(dòng)轉(zhuǎn)移。公司一開始應(yīng)先評(píng)估可能侵蝕利潤(rùn)的源頭和潛在起因。例如，從低成本國(guó)家采購(gòu)的物資可能會(huì)喪失成本優(yōu)勢(shì)，而產(chǎn)能過剩的市場(chǎng)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)聊勝于無；同樣地，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所擁有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)也可能會(huì)迅速蠶食利潤(rùn)。 

??在向更高增值活動(dòng)轉(zhuǎn)移的過程中，一些制造商正在主動(dòng)向下游整合，為高成本的上游資產(chǎn)確保足夠的業(yè)務(wù)數(shù)量。例如，一家北美軌道車制造商還經(jīng)營(yíng)軌道車租賃業(yè)務(wù)，以幫助上游的制造業(yè)務(wù)維持下游需求。 

??OEM廠商和渠道合作伙伴需要加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型。技術(shù)創(chuàng)新在價(jià)值鏈的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)繼續(xù)重塑工業(yè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，讓沒能有效提升數(shù)字化能力的供應(yīng)商面臨極大壓力。在渠道內(nèi)部，分銷商要面對(duì)電子商務(wù)領(lǐng)域的新競(jìng)爭(zhēng)者，如亞馬遜公司面向企業(yè)的Amazon Business，這些新的競(jìng)爭(zhēng)者具備基于云計(jì)算的數(shù)據(jù)分析能力、更高效的交付鏈和更低的毛利要求。 

??從更廣的層面來說，OEM廠商和分銷商正在利用物聯(lián)網(wǎng)連接和大數(shù)據(jù)分析，以實(shí)現(xiàn)新穎的增值服務(wù)——例如重要零部件和耗材的庫(kù)存管理，通過看板流程和ERP整合實(shí)現(xiàn)自動(dòng)補(bǔ)貨，用資產(chǎn)追蹤 

??優(yōu)化物流和檢測(cè)盜竊，以及實(shí)時(shí)應(yīng)急維修和預(yù)防性維護(hù)。這些服務(wù)增加了客戶關(guān)系的“粘性”，并幫助工業(yè)企業(yè)在持續(xù)變化的競(jìng)爭(zhēng)格局中保持可持續(xù)發(fā)展的態(tài)勢(shì)。 

??分銷商應(yīng)擺脫“不上不下”的商業(yè)模式。特別是在渠道內(nèi)，市場(chǎng)趨勢(shì)繼續(xù)有利于堅(jiān)持兩種模式的工業(yè)分銷商。其一是提供豐富產(chǎn)品的大型分銷商（如Grainger之類的廣產(chǎn)品線分銷商），其定位是通過為客戶促進(jìn)供應(yīng)商整合或一站式購(gòu)物，從而發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)以降低交易成本。另一種是產(chǎn)品高度定制的分銷商（如Graybar之類的專業(yè)產(chǎn)品分銷商），其定位是通過深入的客戶洞察，為目標(biāo)終端市場(chǎng)提供高度差異化的產(chǎn)品和有充分依據(jù)、有重點(diǎn)的支持。 

??而如果分銷商的定位介于這兩者之間——相對(duì)于廣產(chǎn)品線公司而言規(guī)模較小，以行業(yè)或品類而論又不夠?qū)I(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們?cè)絹碓诫y以盈利。為了生存，這些公司要么需要擴(kuò)大規(guī)模，強(qiáng)化與廣產(chǎn)品線分銷商競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力（“不收購(gòu)，就淘汰”），要么追求深度，致力于專業(yè)分銷商模式，通過差異化的價(jià)值主張來克服規(guī)模上的劣勢(shì)，例如具備高度專業(yè)技術(shù)能力，以幫助需要深度咨詢服務(wù)的產(chǎn)品的銷售。 

?? 讓組織“進(jìn)入狀態(tài)” 

??某些CEO如今選擇了不同的方向，致力于提升組織和人員的敏捷性和準(zhǔn)備狀態(tài)——換句話說，他們正在創(chuàng)造可以不斷“進(jìn)入狀態(tài)”的組織。進(jìn)入狀態(tài)的組織能夠迅速適應(yīng)商業(yè)環(huán)境的發(fā)展，在全球舞臺(tái)上持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)力。 

??盡管組織的有效運(yùn)作和不斷適應(yīng)需要許多因素，但我們對(duì)工業(yè)企業(yè)的CEO進(jìn)行的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，成功的公司往往運(yùn)用4種常見策略。 

??1. 令組織更簡(jiǎn)單有效 

??中小型企業(yè)需要找到更順暢地跨地域運(yùn)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)的方法。在許多情況下，他們已經(jīng)建立了多個(gè)區(qū)域性的業(yè)務(wù)，并努力成為一體化程度更高的全球性組織。 

??而規(guī)模較大的公司面臨的問題則完全相反。這些企業(yè)往往變得過于龐大，無法有效運(yùn)營(yíng)和控制。領(lǐng)導(dǎo)層需要設(shè)法提升公司的敏捷性。 

??2. 開發(fā)新能力 

??開發(fā)能讓組織在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的能力所需要的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止人力資源技能。有些CEO會(huì)同時(shí)關(guān)注以下4個(gè)綜合領(lǐng)域，從而有意識(shí)地建立真正差異化的能力： 

??? 資源：領(lǐng)導(dǎo)力、人才、技能、團(tuán)隊(duì)、互動(dòng) 

??? 組織選擇：結(jié)構(gòu)和角色、治理和決策權(quán)、人力網(wǎng)絡(luò)和接口 

??? 工具：硬件、通用和定制軟件、數(shù)據(jù)、信息、知識(shí)、輔助方法 

??? 資產(chǎn)：知識(shí)產(chǎn)權(quán)、實(shí)物資產(chǎn)、獨(dú)特流程、機(jī)構(gòu)知識(shí)等。 

??這些CEO通過宏大的愿景、領(lǐng)導(dǎo)層的承諾、時(shí)間和投資組合，將這4類綜合元素打造為強(qiáng)大的能力。 

    3. 吸引和留住合適的人才 

??吸引和留住技術(shù)人才是項(xiàng)極大的挑戰(zhàn)。一方面，除了工程師和研發(fā)科學(xué)家之外，絕大多數(shù)公司都不習(xí)慣大量招聘高科技人才，他們的招聘團(tuán)隊(duì)可能缺乏有效搜索正確渠道的技能。此外，科技力量雄厚的公司在技術(shù)人才市場(chǎng)上也是令人望而生畏的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。技術(shù)公司提供非常有吸引力的待遇，對(duì)于許多工人而言，技術(shù)公司提供的機(jī)會(huì)比工業(yè)領(lǐng)域的公司更有吸引力。 [NextPage]

??最激進(jìn)的企業(yè)正在結(jié)合4種方法來幫助縮小這一差距： 

??? 在工廠以外的地區(qū)創(chuàng)建新的技術(shù)和創(chuàng)新中心，特別是在技術(shù)人才眾多的城市和地區(qū) 

??? 加強(qiáng)內(nèi)部招聘工作，制定吸引技術(shù)人才的人力資源方法 

??? 制定特殊股權(quán)和激勵(lì)模式，吸引和建立新的團(tuán)隊(duì)，保留關(guān)鍵員工 

??? 將技術(shù)導(dǎo)向型的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)獒槍?duì)特定人才開展的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃 

??4.轉(zhuǎn)變商業(yè)實(shí)踐 

??許多工業(yè)公司正在努力改變他們的商業(yè)戰(zhàn)略，并調(diào)整期組織能力，使之與與市場(chǎng)、渠道和客戶保持一致。首席執(zhí)行官們鼓勵(lì)他們的商業(yè)組織不斷尋找差異化的來源，即使是最基本的產(chǎn)品和服務(wù)也不放過。 

??成功的工業(yè)企業(yè)力求實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo)以加強(qiáng)其商業(yè)組織能力： 

??? 深化渠道和客戶洞察 

??? 開發(fā)嚴(yán)格的客戶細(xì)分和定位 

??? 將銷售和營(yíng)銷資源集中在商業(yè)潛力最大的領(lǐng)域 

??? 加強(qiáng)戰(zhàn)略定價(jià)能力 

??擁抱顛覆性技術(shù)和數(shù)字化能力并加以利用 

??雖然無法準(zhǔn)確斷言顛覆性技術(shù)會(huì)如何影響特定行業(yè)的市場(chǎng)，但公司仍然可以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候準(zhǔn)備好作出正確的戰(zhàn)略選擇。準(zhǔn)備工作的關(guān)鍵在于了解公司面臨的顛覆的性質(zhì)，制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃，以便公司可以隨著市場(chǎng)的演變快速、果斷地做出反應(yīng)。重要的是，要認(rèn)識(shí)到成功的響應(yīng)將需要整個(gè)企業(yè)的協(xié)調(diào)行動(dòng)，包括從制定客戶主張到進(jìn)行供應(yīng)鏈談判。例如： 

??* 企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的提高，應(yīng)輔以價(jià)值定價(jià)策略的支持，以避免潛在利潤(rùn)流失給客戶 

??* 在業(yè)務(wù)上游的顛覆性發(fā)展，應(yīng)被利用來與供應(yīng)鏈進(jìn)行降價(jià)談判，以從中獲取價(jià)值 

??* 由于市場(chǎng)準(zhǔn)入壁壘的降低以及中介或去中介化的威脅，企業(yè)應(yīng)更多地開展活動(dòng)，以加強(qiáng)客戶關(guān)系并實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的差異化 

??* 企業(yè)需因應(yīng)需求的變化對(duì)產(chǎn)品組合和銷售重點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化，并制定新的產(chǎn)品開發(fā)策略，以滿足不斷變化的客戶需求 

??公司的研發(fā)創(chuàng)新戰(zhàn)略也是個(gè)重要的問題。然而，利用顛覆性技術(shù)并不一定要成為領(lǐng)跑技術(shù)潮流的弄潮兒，或投入大量資源進(jìn)行研發(fā)。我們調(diào)研中訪問的一位高管指出，工業(yè)企業(yè)可以與專業(yè)技術(shù)公司（如3-D打印服務(wù)提供商）建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，從而不必在內(nèi)部投入大量資源進(jìn)行研發(fā)也能利用顛覆性技術(shù)。 

??如果公司內(nèi)部存在獨(dú)特的能力或動(dòng)機(jī)，或者某種技術(shù)“勝出”有利于既得利益，那么這種情況下也適合在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)技術(shù)。主動(dòng)參與技術(shù)開發(fā)的過程往往讓企業(yè)有機(jī)會(huì)以“圈內(nèi)人”的角度獲得獨(dú)特的洞見或信息。但是，現(xiàn)實(shí)世界里時(shí)間、資源和管理帶寬都是有限的，這種選擇應(yīng)當(dāng)三思而行。如果沒有足夠的利益來證明投資是合理的，或者不確信公司在技術(shù)開發(fā)完成后能有效獲取價(jià)值，那么暫緩直接投資，先等技術(shù)成熟可能更為合適。 

??鑒于變革速度之快，任何利用顛覆性技術(shù)的戰(zhàn)略必須以靈活性和適應(yīng)性為前提，而高管們必須承認(rèn)，正確的戰(zhàn)略響應(yīng)措施能夠且應(yīng)該隨著技術(shù)的成熟而變化。 

??顛覆性技術(shù)的發(fā)展速度和廣泛影響可能是壓倒性的，所以在適當(dāng)?shù)臅r(shí)刻，自信、堅(jiān)定地采取行動(dòng)是至關(guān)重要的。如果企業(yè)能夠跟得上技術(shù)發(fā)展，了解其影響，做出正確的響應(yīng)，就有助于從這些技術(shù)發(fā)展中獲益。