我覺得新零售并非簡單的“線上+線下”，而是以產(chǎn)品為中心，利用互聯(lián)網(wǎng)和人工智能等新技術(shù)，為客戶提供高用戶體驗和高性價比的購物體驗，并縱向整合從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、物流到終端的價值鏈，創(chuàng)造更大價值，提升運營效率。
人們的需求越來越簡單、理性、高效，只有精選、優(yōu)質(zhì)、低價的商品才能讓大多數(shù)人爽。那么，什么是以產(chǎn)品為中心？未來，對于大部分的企業(yè)來講，我認為首先要打造極高性價比的產(chǎn)品。
如何打造極高性價比的產(chǎn)品？我的方法論是，“三高”與“三低”：
·“三高”是指高顏值、高品質(zhì)、高效率。
·“三低”是指低成本、低毛利、低價格。
對于零售企業(yè)來講，想要實現(xiàn)“三高”、“三低”，需要以產(chǎn)品為核心，以設(shè)計、渠道和工廠三點為支撐。下面我將從四點展開介紹如何做到“三高三低”。
一把手全身心投入產(chǎn)品
·新零售以產(chǎn)品為中心，一把手擁有“匠心”精神很重要；
·衡量匠心的標準是一把手有沒有全心全意地投入到產(chǎn)品當中。
·產(chǎn)品是企業(yè)的第一戰(zhàn)略，如果產(chǎn)品做不好，什么戰(zhàn)略都是白搭。
·產(chǎn)品不是越多越好，而是越少越好，一個爆款能賣遍全世界，才是最好的產(chǎn)品。
既然新零售以產(chǎn)品為王，那么一把手擁有“匠心”精神就很重要。什么叫匠心？我認為，衡量匠心的標準是一把手有沒有全心全意地投入到產(chǎn)品當中。企業(yè)一把手在產(chǎn)品上下的功夫到位不到位，決定了這個產(chǎn)品有沒有競爭力，產(chǎn)品有沒有競爭力，決定了企業(yè)有沒有競爭力。我們可以看看，任正非、馬化騰在干什么？在關(guān)注用戶、關(guān)注產(chǎn)品。
再舉個例子。
碧桂園是繼恒大、萬科后第三個年銷售額突破三千億的房企。它是怎么做到的呢？
去年我有機會跟碧桂園集團創(chuàng)始人楊國強交流，他跟我說，他會親自研究戶型，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品不對，馬上打電話把設(shè)計院院長叫過來，兩個人研究一夜。
對于房地產(chǎn)來講，研究戶型就是研究產(chǎn)品。千億企業(yè)的掌門人，60多歲了，每天在研究產(chǎn)品。雖然說戰(zhàn)略、人資、財務(wù)、營銷都很重要，但對企業(yè)來講，最核心的還是產(chǎn)品。過去三年，在房地產(chǎn)行業(yè)整體不景氣的背景下，碧桂園能夠高速成長，這就是創(chuàng)始人在產(chǎn)品上下了99%的功力的結(jié)果。
因此，我認為，產(chǎn)品是企業(yè)的第一戰(zhàn)略。如果產(chǎn)品做不好，什么戰(zhàn)略都是白搭，都是浪費時間和金錢的。很多老一代的企業(yè)家，如今他們的思維模式已經(jīng)弱化了。很多董事長，企業(yè)稍微做大一點，你問他產(chǎn)品，他說不知道，讓你問他下面的人。
他們會說，我不管產(chǎn)品，我只管方向。但是企業(yè)方向一旦定下來要天天管嗎？應(yīng)該天天管的是產(chǎn)品。用戶關(guān)注的是什么？是你給我提供什么樣的產(chǎn)品。你企業(yè)什么方向、什么戰(zhàn)略，跟我消費者沒有關(guān)系，我只關(guān)心你有沒有給我提供我需要的產(chǎn)品。
既然產(chǎn)品是企業(yè)的第一戰(zhàn)略，那是不是產(chǎn)品越多越好呢？其實不是。相反，產(chǎn)品越少越少，如果一個爆款能賣遍全世界，才是最好的產(chǎn)品。
在美國，有Costco的地方都有沃爾瑪，他們的位置一般都挨著。
我有次去洛杉磯發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪很大，有 3萬平方， SKU超過10萬個，你們想想多么可怕，那么大的地方，那么多產(chǎn)品，幾乎沒有顧客。
但是，你一出來，它的對面Costco人滿為患。
Costco面積3000平方，3000個SKU，你要想引進一個新產(chǎn)品，必須要先淘汰一個舊產(chǎn)品，一個SKU都不能多。每一個產(chǎn)品Costco都是精選精選再精選，然后才能上架。
Costco現(xiàn)在全球500家店，沃爾瑪全球1萬多家店，但就單店而言，沃爾瑪每個店鋪年平均營業(yè)額是3個億，Costco平均每個店鋪年營業(yè)額是15億，這就是爆品戰(zhàn)略和精選戰(zhàn)略的魅力。
打造極致簡約的美感
·從設(shè)計上死磕的產(chǎn)品才有競爭力；
·極致的產(chǎn)品有三個標準：“系列感”、簡約風(fēng)”、“時尚感”；
·探索自動自發(fā)的設(shè)計機制能提高工作效率。
對于現(xiàn)在的中國來說，產(chǎn)品顏值很重要。顏值即正義。高顏值是怎么來的？是設(shè)計來的。好的產(chǎn)品，一定要重視設(shè)計，嫁接設(shè)計。
很多人認為名創(chuàng)優(yōu)品是靠低價成功的，其實這是表面，名創(chuàng)優(yōu)品最成功的地方是設(shè)計。我們在設(shè)計上投入一直很大，今年的設(shè)計費估計接近1個億，明年我們會在設(shè)計上投資更多。
設(shè)計提高了產(chǎn)品的附加值，只有讓消費者感覺到產(chǎn)品的價值遠遠超越了產(chǎn)品的價格，他們才買單。如果你只做價格，死路一條。
在產(chǎn)品美感、品質(zhì)保證的基礎(chǔ)上，再談價格，你才有競爭力。在全球，我們商品團隊有300多人，200多個是產(chǎn)品買手和研發(fā)人員，捕捉全球最前沿的信息，干嘛？就是在新的設(shè)計、新的研發(fā)上面下大功夫。
名創(chuàng)優(yōu)品為什么能成功，因為我對產(chǎn)品和設(shè)計非常重視。在我們公司，財務(wù)找我、行政找我，先放一邊。產(chǎn)品經(jīng)理找我、設(shè)計師找我，趕快坐，咱們聊，聊到中午不吃飯也可以。
這就是企業(yè)一把手對產(chǎn)品和設(shè)計的重視程度，不管你企業(yè)做多大，你企業(yè)一把手不重視也沒有辦法，推動不了。
我們有一款產(chǎn)品叫名創(chuàng)冰泉，瓶子設(shè)計成了獨特的圓錐形，非常漂亮。但生產(chǎn)時，我們找了不下50個工廠，他們都說做不了。最后找到一家非常有實力的供應(yīng)商，他們花了三個月的時間才開出了模具。
我找前50家工廠的時候，所有工廠老板講的第一句是，葉總你能不能把設(shè)計改改，不要圓錐型的，搞一個圓柱型的行不行？
我說，這不行，如果讓我改設(shè)計，這還叫名創(chuàng)冰泉嗎？這就是我們在產(chǎn)品上花的功夫，今天這支水擺到超市里面，鶴立雞群，秒殺一切。我賣第一，依云賣第二。
我跟小米副總裁劉德交流過，劉德說小米一款產(chǎn)品光打板打了300多次。
他跟富士康交流的時候，富士康說，蘋果有一些產(chǎn)品在富士康打樣打1000次以上。各位想想，打樣1000次，不滿意退回去再打樣，但堅決不改設(shè)計，只改模具。
經(jīng)典產(chǎn)品就是在設(shè)計上反復(fù)打磨的極度簡約。剛剛講的高顏值來自于設(shè)計，我希望，每個企業(yè)家都是半個設(shè)計師和半個藝術(shù)家，要懂得美學(xué)，要在設(shè)計上舍得花錢，沒有這種心態(tài)你做不好企業(yè)。[NextPage]
名創(chuàng)優(yōu)品的口號是優(yōu)質(zhì)低價。在新零售時代，品質(zhì)一定要放在第一位，價格才是第二位，如果把價格放在第一位，一定死定了。
我講一個經(jīng)典的案例。
我們有款西餐刀叉，一套兩個，賣15元，賣得很火。在中國，我們吃中餐，用筷子的國家，一天仍可以賣20萬支，當我們?nèi)ノ鞣絿遥阆胂胛乙惶熨u多少支。
為什么銷量這么好呢？因為我們對供應(yīng)商要求很嚴格，我們找到了雙立人的品牌制造商來做，他們也是G20峰會和“一帶一路”峰會的供應(yīng)商。
這個供應(yīng)商在中國的第一個客戶是釣魚臺國賓館，名創(chuàng)優(yōu)品是他第二個中國客戶。
高品質(zhì)怎么來的呢？找對供應(yīng)商，開發(fā)好產(chǎn)品。具體如何做呢？絕招是：一把手、用錢砸、下大單、給現(xiàn)金。
總結(jié)：低毛利、低價格、高品質(zhì)是通往世界的通行證
·產(chǎn)品的品質(zhì)是由材料決定，產(chǎn)品的價格由效率決定；
·創(chuàng)新只能領(lǐng)先一時，擁有極高的性價比才能持續(xù)領(lǐng)先；
·優(yōu)質(zhì)低價是世界的通行證，是未來零售行業(yè)的發(fā)展趨勢。
產(chǎn)品的品質(zhì)由什么決定的？
99%的人認為是價格決定的，價格越貴品質(zhì)越好，所謂“便宜無好貨”，因此只買貴的，不買對的，這是不對的，產(chǎn)品的品質(zhì)主要是由產(chǎn)品所用的材料決定的。
像我們現(xiàn)在生活品質(zhì)提高了，很多人要吃土雞，土雞隨便加工一下味道就很香，這主要因為材料好，廚藝只是部分原因。
那么，產(chǎn)品的價格由什么決定的？
很多人說需求、老板、品牌定位，這都是扯淡，價格是企業(yè)效率決定的。效率越高，價格越低，就越有競爭力；效率越低，價格越高，就很難存活下去。
舉個例子。
一個廣州做服裝的老板，把我拉到廣州高級商場里看，看完之后，他說葉總，你做的容易，我們做的很痛苦，整個商場二樓男裝區(qū)，一個下午就兩個人買單，你說我們怎么活？
我到那個店一看價格，隨便一件單件西裝4000元，加一點皮大概1萬多元，我心想活該，誰讓你賣這么貴，我說，我出三招你聽不聽：
第一招，價格去掉一個零。以前賣4800元，你現(xiàn)在賣480元也很好啊，可以賺一倍，以前一個店一個月銷售額才10幾萬，你這樣的話，一個月利潤可以做到十幾萬，不又活過來了嘛。
第二招，把你的店員砍掉一半。要那么多店員干什么？新零售是什么？無服務(wù)、無推銷、無壓力。
第三招，讓這些店員嘴巴閉上，不要講，有什么好介紹的，買就買，不買就拉倒。
今天你到名創(chuàng)優(yōu)品，沒有店員服務(wù)你。我們的店員做什么？第一，做好衛(wèi)生；第二，做好理貨，保證貨架飽滿；第三，做好防盜。
所以未來的新零售就是要從極致的產(chǎn)品設(shè)計、極高的性價比、極好的購物體驗這三個方面贏得消費者。
很多人說要做低毛利，很難做到。其實低毛利來自于企業(yè)的價值觀，跟別的無關(guān)。
名創(chuàng)優(yōu)品的價值觀是堅持優(yōu)質(zhì)、堅持低價。
供應(yīng)商跟我交流的時候，一雙襪子他報價7.5元，我說價格太貴，5元，我給下100萬的訂單。
他說5元也可以做，我回去想想辦法改改材料，我說你腦子進水了，如果我為了降價，讓你改材料，還要你干什么？
這個世界有兩種生意誰都會干：一是把東西做得很好，價格賣的很貴；二是把東西做得很差，價格賣的很低。
但是這個世界上恰恰最難干的是把品質(zhì)做得很好，價格做得很低。很多人做不到，做到的都成為超級富豪了，像優(yōu)衣庫的老板柳井正、ZARA的老板奧特加。
