無所謂新經(jīng)濟、舊經(jīng)濟，新零售、舊零售，它的本質(zhì)沒有變，從來就沒有變。企業(yè)的本質(zhì)從來沒變過，創(chuàng)業(yè)的本質(zhì)從來沒變過，產(chǎn)品的本質(zhì)沒變過，營銷的本質(zhì)也沒有變過。這個世界最根本的東西是邏輯和常識...

我早年跟一個朋友溝通，他在500強的外企里做，他就說外企里面有一個規(guī)定，沒有做過銷售的人是很難升到總經(jīng)理的，像在以色列的軍隊中，沒有當過班長，是不可以被提拔為將軍的，因為他認為這是最前線、最基礎的東西。

所以一個企業(yè)的CEO最核心的應該是銷售意識。當然為了銷售，你可能做產(chǎn)品、做一系列的東西，但是最終的目的是銷售，你的產(chǎn)品賣得好，你的收入就好，利潤就好，產(chǎn)品賣不出去，沒有收入，沒有利潤。

所以新零售是銷售環(huán)節(jié)中的一個東西，在這點上來講，當然我們必須承認現(xiàn)在時代變了，我們現(xiàn)在所處的時代已經(jīng)完全變了，我們的生活方式、獲取信息的方式已經(jīng)完全變了，如果你不針對這些來調(diào)整你的企業(yè)的經(jīng)營和銷售，你的企業(yè)就會陷入困境。舉個最簡單的例子，如果這個班40個同學中有一個同學不用微信，他跟其他39個人，相當于生活在兩個世界。

所以我認為新零售更多地應該指的是針對這種用戶群的變化，借助一些現(xiàn)在最新興的技術，改變我們的零售方式。但是本質(zhì)沒有變，銷售的本質(zhì)就是這4P，一切要以這4P做好為我們的終極目標，所有東西是為這個服務的。

第一，產(chǎn)品

最早講獨特賣點，后來講定位，不管講什么，關鍵產(chǎn)品有沒有人愿意花錢來買。你投一塊錢廣告能不能賺回兩塊錢，是你能不能投海量廣告的根本，能不能賺回來還是取決于你的產(chǎn)品，符合剛需的，好的產(chǎn)品，投一塊錢的廣告可以賺三塊錢，你的產(chǎn)品如果沒有抓住剛需或者是產(chǎn)品有問題，體驗不好，你投一塊錢就只能賺回五毛錢，你就無以為繼。

寶潔能投這么多的廣告，OPPO 、vivo能投那么多的廣告，不是因為它有錢，而是因為產(chǎn)品以及營銷4P組合起來，讓他投一塊錢的廣告可以賺回兩塊錢，支持更好的收益，所以源源不斷地去投。

當然OPPO和vivo現(xiàn)在還有一個策略，就是要占領所有的資源，不給競爭對手以機會，對它來講很多廣告的投放可能是浪費的，不需要投，但是也不讓你競品有機會冠名《好聲音》，這就已經(jīng)是壟斷者，為了維持它的壟斷地位，不考慮性價比的情況下，本質(zhì)上還要考慮的，只不過是從投一塊錢廣告賺回兩塊錢，變成投一塊錢廣告賺回一塊八，因為有些浪費掉了。所以產(chǎn)品是根本。

第二，價格

價格是很重要的因素，比如我做出來一輛汽車非常好，但是，成本要400萬，我要賣600萬，那你就賣不出去幾臺，因為全世界能買得起的沒有那么多。我如果做出一個成本6萬塊，可以賣8萬塊的汽車，就可以賣出非常大的量，核心是用戶需不需要這樣的功能。

我們要把90%的用戶在90%的情況下需要的功能做好，沒必要關心10%的用戶在10%的情況下需要的功能。

我曾經(jīng)跟OPPO的陳總溝通過一次，他有個觀點非常有意思，他說我的這個手機，就把照相功能做到極致，我有很多功能都不做，如果我提供了更多的APP，會占用我的內(nèi)存，會影響我的手機運行速度，我現(xiàn)在是把我有限的所有能力，集中到把拍照做好，所以我的手機以拍照見長。

這就是我們在做產(chǎn)品的時候，應該摒棄少數(shù)用戶少數(shù)時間的需求，降低成本，保證成本價格的合理性。很多產(chǎn)品的價格虛高，是因為成本高。成本為什么高？是因為你一股腦地把很多用戶不要的功能都給他了，而且讓用戶感到很煩。

所以我認為過度的AI、過度的服務都是錯誤的，用戶不需要。像我們現(xiàn)在的基于位置的推薦，我永遠把它關掉，因為當你搜索的時候，它會跳出一堆東西，它以為它懂你，其實完全不懂你。不要把不需要的功能一股腦推給用戶，來導致成本的增高。

第三，渠道

歷史上的渠道，無外乎是直營代理、加盟、合營這幾種變來變?nèi)?。線上也是一樣，線上給專賣權(quán)、獨家發(fā)售權(quán)，不允許串貨，不允許擾亂價格體系。本質(zhì)也沒變，只是說那是線上的銷售，這是線下的銷售。

我們曾經(jīng)認為線上銷售的成本是低于線下的，事實有很多人算過，線上銷售的成本并不低于線下。因為電商看似說我在網(wǎng)站上直接銷售，省掉了省級代理、市級代理的差價，但是你付出了什么？流量。為了購買流量投了大量的錢，就是小米最火的時候講究極致、口碑、快的時候，小米依然是分眾的第一大客戶，包括小米上中央電視臺、春晚，那是海量的錢。

所以為了購買流量，你是可以秒殺，為了讓大家在這一秒過，你需要投很多的廣告費，這個廣告費，很可能比線下還高，倉儲費用、配送費用、退貨費用等等一系列的費用加起來算賬的時候，未必比傳統(tǒng)的渠道成本低。

在這個階段里面，你要根據(jù)你的產(chǎn)品特性，根據(jù)你的用戶特性，來設計你采用線上加線下，還是只是線上，還是只是線下，然后之間怎么結(jié)合，這樣一個渠道組合，標準是有效。而不是什么時髦，或者別人是怎么做的。因為別人怎么做的，不一定對你有效。

第四，推廣

傳統(tǒng)的推廣據(jù)說有五種模式，廣告、公關、會議、展會、促銷等等。現(xiàn)在又多了很多優(yōu)惠券、折扣券等等，萬變不離其宗。所謂的促銷不外乎解決：

1、讓別人知道你的產(chǎn)品

2、讓別人想買你的產(chǎn)品

3、給他一點刺激，讓他馬上下單

就是解決這個問題。只是媒體出現(xiàn)了之后，你可以變化花樣玩，玩的本質(zhì)還是這個。但是這些方式里面哪種適合你，你應該以哪種為主。然后這種在做的時候具體怎么做，我認為根本不需要追逐概念、追逐標簽，以及追逐別人怎么做。你如果去研究別人怎么做，你要研究他背后的邏輯，他為什么那么做。

做企業(yè)四個階段，第一個階段就兩件事：做出一個有人愿意買的產(chǎn)品，找到一種能把它批量賣出去的方式。兩個都做到了，你就可以進入第二階段。

第二階段：可以把你的產(chǎn)品賣成行業(yè)里的冠軍。

然后你再進入第三階段，多線作戰(zhàn)。因為一個企業(yè)大到一定程度，一條產(chǎn)品線不行，你再去做多條產(chǎn)品線。這個時候你要過一關，你從組織結(jié)構(gòu)到管理結(jié)構(gòu)上必須適應從串聯(lián)的管理方式適應到并聯(lián)管理方式。

第三階段經(jīng)過之后，你才能進入第四階段，就是生態(tài)系統(tǒng)。我們很多企業(yè)第一階段沒有做呢，就考慮我要做一個生態(tài)，我要布局，我要聯(lián)盟，我要整合。你自己做不了的事，沒人能替你做，想偷懶沒戲。

就像我講賣產(chǎn)品，你這4P沒琢磨明白，你自己銷售不出去。你想找代理幫你銷售出去，最后只能是代理商把貨退給你。1臺能算得過來賬，100萬臺就能算得過來賬。1臺如果算不過來賬，100萬臺也算不過來賬。