路是先行者走出來的。走出去，可能風(fēng)光無限，也可能頭破血流。

       ——李東生

        華商韜略原創(chuàng)文章，作者丨趙薇

        在TCL內(nèi)部網(wǎng)站上，《鷹的重生》跟貼超過兩萬條，不少員工徹夜回帖，熱淚盈眶。

        舞臺(tái)中央

        2017年11月，德國(guó)柏林、法國(guó)巴黎、英國(guó)倫敦、美國(guó)紐約、澳大利亞悉尼和意大利羅馬的夜空，被一個(gè)來自中國(guó)的品牌刷亮。

        TCL的大幅創(chuàng)意廣告幾乎同時(shí)投影在斗獸場(chǎng)、紅磨坊、帝國(guó)大廈等地標(biāo)性建筑上。如此大規(guī)模的全球性創(chuàng)意事件，在中國(guó)企業(yè)的海外營(yíng)銷史上，尚無先例。

        “這些投影廣告，表達(dá)的是TCL對(duì)于歐洲和北美市場(chǎng)的重視以及全力開拓的決心。”TCL集團(tuán)董事長(zhǎng)、CEO李東生說。

        國(guó)際化布局邁入第18個(gè)年頭的TCL，在今年的國(guó)際舞臺(tái)上屢獲贊譽(yù)，頻放光彩。

        1月，美國(guó)拉斯維加斯全球消費(fèi)電子領(lǐng)域最大的展會(huì)CES上，TCL霸氣包攬5項(xiàng)重磅大獎(jiǎng)，包括2項(xiàng)創(chuàng)新大獎(jiǎng)和3項(xiàng)品牌大獎(jiǎng)。

        2月，巴塞羅那世界移動(dòng)通信大會(huì)（MWC）上，去年剛剛獲得BlackBerry全球設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和銷售獨(dú)家授權(quán)的TCL通訊，發(fā)布了新品KEYone。短短24小時(shí)內(nèi)，KEYone接連斬獲三項(xiàng)媒體大獎(jiǎng)，成為展會(huì)最亮眼的明星。

        9月，德國(guó)柏林國(guó)際消費(fèi)電子產(chǎn)品展（IFA）上，TCL X6 XESS被稱為“真正引領(lǐng)電視技術(shù)創(chuàng)新發(fā)展潮流的巔峰之作”，獲得2017“量子點(diǎn)技術(shù)金獎(jiǎng)”；TCL空調(diào)隨后拿下“智能安防創(chuàng)新金獎(jiǎng)”。 

        “拿獎(jiǎng)拿到手軟”來之不易。

        過去幾年間，無論是作為TCL的掌舵者，或是中國(guó)企業(yè)家的代表，李東生頻頻亮相于世界舞臺(tái)，發(fā)出大國(guó)大牌振興實(shí)業(yè)的強(qiáng)音。為了以更好的狀態(tài)在國(guó)際級(jí)平臺(tái)上發(fā)聲，他連坐車時(shí)間都要苦練英語。

        走向全球?qū)ζ髽I(yè)家的形象氣質(zhì)有了更高期待。今年CES展期間，聽從工作人員建議，李東生選擇了粉藍(lán)西裝亮相拉斯維加斯，但在到達(dá)之后發(fā)現(xiàn)，因?yàn)橐宦繁疾ǎ_下的皮鞋開口了。

        他想起27年前的1990年，第一次跟隨香港團(tuán)來參展的自己完全沒有這種煩惱。彼時(shí)展位只有9平米大，關(guān)注者寥寥，他甚至無需走動(dòng)。

        今年的CES上，中國(guó)大牌TCL的主展位面積超過1000平米。

        與之相匹配的，是井噴狀的國(guó)際化發(fā)展趨勢(shì)。2016年，TCL是為數(shù)不多的在逆境中保持銷量高增長(zhǎng)的企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，TCL電視在2016年的全球出貨量突破了2000萬臺(tái)，穩(wěn)坐中國(guó)彩電行業(yè)龍頭位置，位居全球彩電行業(yè)前三強(qiáng)。

        這是中國(guó)企業(yè)首次進(jìn)入2000萬臺(tái)俱樂部。

        在歐洲市場(chǎng)，TCL電視已經(jīng)銷售遍布20多個(gè)國(guó)家，市場(chǎng)占有率在法國(guó)位列第三，在德國(guó)、意大利、波蘭等地也穩(wěn)定增長(zhǎng)。在北美，TCL連續(xù)三年被美國(guó)媒體評(píng)為美國(guó)市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的電視品牌。

        2017年三季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，TCL在北美市場(chǎng)的銷量同比提升97.4%。根據(jù)NPD最新市場(chǎng)研究報(bào)告數(shù)據(jù)，TCL8月份在北美的市場(chǎng)份額由本年度6月份的10.4%大幅提升至約16.3%，市場(chǎng)排名躍居第三。[NextPage]

        IFA上，李東生更在德國(guó)放話說，“未來三到五年內(nèi)在全球主要國(guó)家和地區(qū)建立起競(jìng)爭(zhēng)力”“我們的業(yè)務(wù)要在2020年以前達(dá)到歐洲前三”。

        30年前，三十而立的李東生初訪歐洲，第一站也是德國(guó)。

        印象深刻的一件事是，來自中國(guó)南方默默無聞小廠的他，在荷蘭參觀飛利浦總部時(shí)，獲贈(zèng)一個(gè)女工做的雕塑。仰望著飛利浦大樓，他在想：什么時(shí)候自己的企業(yè)也可以這樣，在國(guó)際舞臺(tái)綻放來自中國(guó)的光芒。

        到海外去

        2017年，印度電影《摔跤吧爸爸》橫掃全球。眼尖的觀眾發(fā)現(xiàn)，影片中的電視機(jī)竟是TCL。

        寶萊塢的“回憶殺”并非bug。被熱心網(wǎng)友“艾特”到的李東生也十分感慨：熱評(píng)電影的匠心之作，也無意中掀開了TCL國(guó)際化起步時(shí)的崢嶸歲月。

        TCL的前身，是成立于1981年的TTK家庭電器（惠州）有限公司。這家從事錄音磁帶生產(chǎn)制造的小廠，是改革開放后，中國(guó)最早涌現(xiàn)的13家合資企業(yè)之一。

        1985年，TTK業(yè)務(wù)拓展到電話領(lǐng)域。彼時(shí)日本TDK公司向中國(guó)工商總局投訴商標(biāo)相似，因此新成立的通訊公司改名為TCL，即Telephone Communication Lim-ited的首字母縮寫。

        隨著國(guó)家出臺(tái)相關(guān)法規(guī)，英文不再被準(zhǔn)許注冊(cè)為公司名稱，而當(dāng)年保留了原有英文注冊(cè)的公司大多已隨歲月雨打風(fēng)吹去。TCL由此傳奇地成為中國(guó)唯一一家只用英文名字注冊(cè)公司名稱和品牌名稱的公司。

        合資出身+英文名頭，TCL似乎注定要“走出去”。

        1996年掌舵TCL后，李東生一直關(guān)注國(guó)際市場(chǎng)動(dòng)向。次年，亞洲爆發(fā)金融危機(jī)，東亞貨幣大幅度貶值，中國(guó)的生產(chǎn)成本相對(duì)上升，TCL以來料加工為主要形式的出口訂單大量流失。形勢(shì)推了李東生一把：走，到海外去。

        1999年，TCL在越南建立了第一個(gè)海外彩電生產(chǎn)基地，開始海外布局。

        國(guó)際化的第一戰(zhàn)，進(jìn)展并不順利。日韓品牌已經(jīng)在越南市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多年，TCL知名度低，打開銷路非常困難。

        持續(xù)虧損引起巨大質(zhì)疑。在是否繼續(xù)加大業(yè)務(wù)投入的問題上，企業(yè)內(nèi)部反對(duì)聲音越來越大。

        駐越南團(tuán)隊(duì)?wèi)┱?qǐng)公司再給一年時(shí)間：“我們的決策是經(jīng)過調(diào)研的，TCL在越南一定能成功！”

        原本舉棋不定的李東生拍了板：做下去。他平日最愛讀曾國(guó)藩，尤其推崇湘軍“扎硬營(yíng)，打死仗”的作風(fēng)。越南一戰(zhàn)成敗難料，但沖鋒者死戰(zhàn)到底的態(tài)度打動(dòng)了他。

        此后，應(yīng)對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的多項(xiàng)措施被付諸實(shí)踐。針對(duì)越南雷雨天氣開發(fā)具備防雷功能的產(chǎn)品、設(shè)立24小時(shí)服務(wù)熱線、在其他品牌彩電必須回店返修的情況下提供上門維修......一系列低姿態(tài)的親民策略，很快幫助TCL在當(dāng)?shù)卮蜷_了局面。

        尤其是營(yíng)銷打法上，TCL轉(zhuǎn)換成與國(guó)內(nèi)一脈相承的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)術(shù)，避開日韓品牌主宰的都市轉(zhuǎn)而主攻不發(fā)達(dá)區(qū)域，隨即在越南市場(chǎng)屢戰(zhàn)屢勝。

        虧損18個(gè)月后，TCL彩電銷售量逐步提升，兩年后躍居市場(chǎng)第二，成為當(dāng)?shù)氐闹放浦弧?br>
        隨后，TCL進(jìn)軍印度、菲律賓、印尼和俄羅斯市場(chǎng)，越南市場(chǎng)的一系列打法被嫻熟復(fù)制，成效不俗。

        李東生寫下一篇名為《屢敗屢戰(zhàn)，百折不撓》的文章表示祝賀。文中寫道：

        我們要為勝利者喝彩，更要為失敗者加油。我們提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神。

        差點(diǎn)成“先烈”

        越南的成功試水大大提升了李東生對(duì)國(guó)際化的信心，很快，他把目光放到了真正的主戰(zhàn)場(chǎng)――歐美市場(chǎng)。

        2004年1月，TCL快速并購(gòu)了法國(guó)湯姆遜全球彩電業(yè)務(wù)和和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)。這是中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)史上的開創(chuàng)性舉措，規(guī)模之大，前所未有。

        湯姆遜是傳統(tǒng)CRT（顯像管）電視的鼻祖，生產(chǎn)出了世界第一臺(tái)彩電。2003年度，湯姆遜虧損17億元人民幣，并且，身為世界五百?gòu)?qiáng)之一，湯姆遜的體量比TCL還要大。

        簽字之前，李東生已經(jīng)有兩三個(gè)月沒有睡好覺。此前，他數(shù)次飛赴歐洲考察談判，一年內(nèi)將航空公司普卡飛成鉆石卡；他也曾尋求專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)意見，得到的判斷是，此次收購(gòu)成敗幾率各占五成。

        對(duì)于李東生而言，這場(chǎng)蛇吞象般的豪賭，風(fēng)險(xiǎn)有多大，誘惑就有多大。[NextPage]

        此役一成，TCL將躋身全球彩電行業(yè)三甲；更何況，2004年正值中法文化年，收購(gòu)兩家法國(guó)公司，也將成為中法友好交往的光輝業(yè)績(jī)和永久見證。

        在收購(gòu)日前夜，湯姆遜下半年財(cái)報(bào)公布，數(shù)字低于預(yù)期。李東生意欲再做考慮，湯姆遜隨即作出讓步。幾天談判后，雙方簽訂了協(xié)議。

        簽約儀式上，李東生的背后，是出訪法國(guó)的胡錦濤和法國(guó)總理拉法蘭。

        這一年，李東生登上《財(cái)富》雜志封面，被授予年度“亞洲最具影響力的商業(yè)領(lǐng)袖”稱號(hào)；還被美國(guó)《時(shí)代》周刊和CNN評(píng)為“2004年全球最具影響力的25名商界領(lǐng)袖”。

        大膽的海外并購(gòu)鼓舞了觀望中的其他中國(guó)企業(yè)。當(dāng)年7月，上海汽車斥資5.6億美元收購(gòu)韓國(guó)雙龍；12月，柳傳志宣布聯(lián)想以17.5億美元收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)。

        在中國(guó)入世的大背景下，中國(guó)企業(yè)對(duì)世界展開了更大想象。但是，對(duì)于李東生們來說，國(guó)際化帶來的考驗(yàn)，才剛剛開始。

        并購(gòu)伊始，李東生自信放話，要在18個(gè)月內(nèi)扭虧為盈，完成“全球意義的重大挑戰(zhàn)”。18個(gè)月，無疑是借鑒了越南突圍戰(zhàn)的時(shí)間周期。

        彼時(shí)湯姆遜擁有全球最多的彩電專利，以李東生的計(jì)劃，是要以中國(guó)人的制造力與湯姆遜的品牌、技術(shù)、營(yíng)銷渠道疊加，盡快占領(lǐng)歐美主流市場(chǎng)，而后再揮師攻向平板電視。

        但，彩電行業(yè)以迅雷不及掩耳之勢(shì)從CRT迅速轉(zhuǎn)型到平板時(shí)代。湯姆遜原有的顯像管技術(shù)，幾乎一夜間完全喪失了價(jià)值，資產(chǎn)于是變成了負(fù)擔(dān)。

        李東生看到了技術(shù)迭代的趨勢(shì)，卻沒想到它會(huì)這么快到來。

        而在手機(jī)領(lǐng)域，核心科技的缺失和熱銷手機(jī)質(zhì)量的不盡人意，再加上國(guó)外品牌和國(guó)內(nèi)山寨廠的雙重夾擊，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)遭遇滑鐵盧，國(guó)內(nèi)銷量從2003年的接近1000萬部，下降至2006年的不足200萬部。

        “軍令狀”上的18個(gè)月很快過去。截至當(dāng)時(shí)，TCL凈虧損18個(gè)億，遭遇了成立20年來的首次年度虧損。

        巨大壓力下，李東生瘦了20多斤。在員工的回憶中，他連吃餅干的心情都沒有。

        股東大會(huì)上，李東生第一次被點(diǎn)名批評(píng)了。《福布斯》中文版則將中國(guó)上市公司（主要指非國(guó)有上市公司）最差CEO的第六名留給了他。

        多年后，李東生笑談往事感慨萬千：

        “我們差一點(diǎn)當(dāng)了先烈了。”

        TCL的敦刻爾克

        但李東生和TCL咬牙挺住了，最后，先烈成了先驅(qū)。

        2006年6月，李東生寫下《鷹的重生》一文，以鷹的痛苦重生寓意TCL在生死關(guān)頭必須面臨的蛻變。在TCL內(nèi)部網(wǎng)站上，這篇文章跟貼超過兩萬條，不少員工徹夜回帖，熱淚盈眶。

        鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥類。它在40歲時(shí)必須做出困難卻重要的決定。要么等死，要么經(jīng)過一個(gè)十分痛苦的更新過程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。

        鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個(gè)月以后，新的羽毛長(zhǎng)出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

        李東生用鷹的重生比喻TCL當(dāng)下的困境，也鼓勵(lì)TCL重新飛翔。

        當(dāng)年10月，TCL宣布多媒體歐洲業(yè)務(wù)重組：終止OEM業(yè)務(wù)外的銷售和營(yíng)銷活動(dòng)，擇機(jī)變現(xiàn)資產(chǎn)及庫(kù)存，關(guān)掉歐洲的6家銷售公司。2007年5月，TCL宣布保留波蘭的工廠，實(shí)施新的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

        新架構(gòu)中，TCL引入了“無邊界集中”離岸經(jīng)營(yíng)模式。財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等后臺(tái)支持由中國(guó)總部提供，對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，實(shí)施全球化采購(gòu)和物流配送，將原來“工廠-倉(cāng)庫(kù)-經(jīng)銷商”的出貨鏈條簡(jiǎn)化為“工廠-經(jīng)銷商”的端到端供應(yīng)，倡導(dǎo)零庫(kù)存管理。新模式精簡(jiǎn)了大批員工，降低了結(jié)構(gòu)成本，波蘭和墨西哥生產(chǎn)工廠的保留則避免了關(guān)稅成本。

        這是一個(gè)艱辛且漫長(zhǎng)的過程。為了收回現(xiàn)金，李東生先后賣掉了TCL國(guó)際電工和智能樓宇業(yè)務(wù)；而后又力排眾議，賣掉了競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)的電腦業(yè)務(wù)。

        回望舊事，這很像是一場(chǎng)屬于TCL的敦刻爾克，大撤退是為了更好地前進(jìn)。但中場(chǎng)戰(zhàn)事中鏖戰(zhàn)的斗士，卻難免陷入內(nèi)外交困的焦慮局面。

        在國(guó)際化走得最艱難的2006年，某天正在北京鴻運(yùn)軒吃涮羊肉的李東生接了個(gè)越洋電話，被告知重組大額超支。

        聽完電話，一向儒雅的李東生當(dāng)場(chǎng)砸了兩個(gè)茶碗、三個(gè)盤子。

        斷腕之舉終見成效。經(jīng)歷了曲折的TCL重新進(jìn)入成長(zhǎng)軌跡：2007年，TCL扭虧為盈，凈利潤(rùn)為3.28億元。自此之后，TCL一路向上而行。

        多年來，李東生從未停止對(duì)這次跨國(guó)并購(gòu)的反思。

        當(dāng)時(shí)具體的做法，他認(rèn)為有許多不足：一是沒有忍住誘惑，急于求成，否則湯姆遜業(yè)務(wù)完全可以再壓壓價(jià)；二是資金籌措的方法不當(dāng)，當(dāng)時(shí)用的是銀行借款，如果用融資壓力就會(huì)小很多；三是對(duì)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型速度預(yù)估不夠；四是國(guó)際化人才準(zhǔn)備不足。

        此外，TCL還遇到水土不服的問題：一是東西方企業(yè)文化差異。在歐洲，員工的工作與私人時(shí)間劃分極其明確，李東生想要周末開個(gè)會(huì)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所有人手機(jī)都關(guān)機(jī)；二是對(duì)當(dāng)?shù)卣叻ㄒ?guī)的不了解。歐洲對(duì)勞資問題的處理與國(guó)內(nèi)不同，解雇10人以上要跟工會(huì)談判，并且要優(yōu)先保留難以找到工作的人員，解雇有工作能力、被辭退后尚能謀生的員工。

        技術(shù)迭代和文化沖突的雙重沖擊，讓TCL和李東生付出了巨大代價(jià)。但是，對(duì)于跨國(guó)并購(gòu)的決策，李東生的態(tài)度從來是：如果再來一次，我還是會(huì)這樣做。

        “TCL的跨國(guó)并購(gòu)在戰(zhàn)術(shù)上犯了一些錯(cuò)誤，但戰(zhàn)略上是對(duì)的，整體是成功的。”

        尤其今天回頭看，李東生當(dāng)年的大膽和冒險(xiǎn)更是具有特殊的意義。

        中國(guó)入世后，在經(jīng)濟(jì)全球化大環(huán)境之下，大的品牌企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是必由之路。不久前舉辦的2017中國(guó)企業(yè)領(lǐng)袖年會(huì)上，李東生再次談及此事，“對(duì)未來的洞察比戰(zhàn)術(shù)層面的正確操作更為重要”，他說，“只有站高望遠(yuǎn)、洞察未來，才能順勢(shì)應(yīng)變、帶領(lǐng)企業(yè)走上發(fā)展的正確道路。”

        這是一場(chǎng)先輸后贏的較量。

        在對(duì)手機(jī)業(yè)務(wù)的并購(gòu)中，TCL獲得阿爾卡特手機(jī)專利。2006年到2010年，中國(guó)手機(jī)品牌幾乎沒有能夠進(jìn)入到歐美主流市場(chǎng)，華為和中興也只能以O(shè)DM的方式進(jìn)入市場(chǎng)。而阿爾卡特的專利，則讓TCL在國(guó)際市場(chǎng)暢通無阻。

        同時(shí)，也是因?yàn)槭召?gòu)湯姆遜，有了龐大的彩電銷量渠道基礎(chǔ)，李東生才敢于投資上游面板產(chǎn)業(yè)，大手筆建設(shè)華星光電并做成世界級(jí)面板產(chǎn)業(yè)的標(biāo)桿，打通彩電、手機(jī)的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，從而加快了TCL集團(tuán)年收入破千億的進(jìn)程。因?yàn)榧夹g(shù)迭代而付出的代價(jià)，被他利用技術(shù)迭代加倍的贏了回來，并成為掌握核心技術(shù)的主人。

        2003年并購(gòu)時(shí)，TCL銷售收入是282億；2016年TCL集團(tuán)全球營(yíng)業(yè)總收入1064億元，海外營(yíng)收已經(jīng)占到了總體營(yíng)收的45.7%。

        國(guó)際化已經(jīng)成為TCL發(fā)展的重要引擎。

        更讓李東生收獲成功感的是，在成為國(guó)際大牌的道路上，TCL對(duì)大國(guó)形象的責(zé)任和擔(dān)當(dāng)。

        1870年洋務(wù)運(yùn)動(dòng)后，中國(guó)才有了近代意義上的“公司”。此后的100多年里，中國(guó)企業(yè)始終是在家門口練兵的學(xué)習(xí)者。在走向全球的交鋒對(duì)戰(zhàn)中，敢為天下先的TCL以巨大代價(jià)，為中國(guó)企業(yè)買到了第一筆國(guó)際化的重要經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

        2008年，龍永圖曾與李東生在一檔節(jié)目中對(duì)談。這位中國(guó)入世功臣深情表示，TCL的貢獻(xiàn)，已經(jīng)超越了一個(gè)中國(guó)企業(yè)的兼并收購(gòu)。因?yàn)椋绻鸗CL在緊要關(guān)頭打了退堂鼓、敗下陣來，后來者走出國(guó)門的信心很可能被摧毀。

        TCL扛下來了，而且做好了。

        “這證明中國(guó)企業(yè)是可以走出去的。它對(duì)中國(guó)企業(yè)的自信心建設(shè)，意義重大。”龍永圖說。“我們都非常感謝TCL，感謝李東生所作的努力。”

        堅(jiān)守實(shí)業(yè)

        2009年，李東生做了另一個(gè)大膽決策：投入巨資進(jìn)入液晶面板這個(gè)公認(rèn)最燒錢、設(shè)備折舊超快的領(lǐng)域，也就是華星光電項(xiàng)目。

        這被看作是比國(guó)際并購(gòu)更大的冒險(xiǎn)。管理干部的擔(dān)憂不無道理：湯姆遜項(xiàng)目失敗了，還可以消化；華星光電要是失敗了，TCL就再也翻不了身。

        李東生的理由是：如果不在面板、芯片方面進(jìn)行布局，如果沒有全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力，TCL拿什么和三星、LG這樣的大公司在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？

        中國(guó)是電視生產(chǎn)銷售大國(guó)，但是作為彩電核心元器件的面板卻一直受制他人之手。2008年至2012年的5年間，液晶面板一直占據(jù)中國(guó)大宗商品進(jìn)口的第五位，而顯示屏及其模組占彩電行業(yè)成本的80%，國(guó)內(nèi)彩電行業(yè)長(zhǎng)期飽受“缺屏”之苦，只能在僅占20%的成本空間內(nèi)“刨食”。

        2009年，國(guó)務(wù)院下發(fā)《電子信息產(chǎn)業(yè)振興調(diào)整規(guī)劃》，高世代液晶面板項(xiàng)目被列為重點(diǎn)扶持發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。

        國(guó)家層面的戰(zhàn)略決策堅(jiān)定了李東生的決心：TCL不能忍受這種缺屏之苦，中國(guó)也不能忍受彩電產(chǎn)業(yè)鏈的缺屏之痛。

        目前，包含量產(chǎn)與在建共計(jì)5條產(chǎn)線的華星光電，已經(jīng)成為技術(shù)、產(chǎn)能、產(chǎn)品線、智能化程度全球領(lǐng)先的面板企業(yè)之一。2017年第三季度報(bào)告顯示，集團(tuán)業(yè)績(jī)同比大幅增長(zhǎng)的主要原因之一，就在于華星光電銷量的同比提升和凈利潤(rùn)同比大幅增長(zhǎng)。

        更為重要的是，日韓企業(yè)在半導(dǎo)體面板制造領(lǐng)域的長(zhǎng)期壟斷被打破，中國(guó)半導(dǎo)體面板產(chǎn)業(yè)格局取得重大突破。在某些領(lǐng)域，華星光電甚至超過了三星、LG，實(shí)現(xiàn)了全球行業(yè)領(lǐng)先。

        在李東生看來，這才是這一“驚天冒險(xiǎn)”最大意義所在：積極投身國(guó)家重大戰(zhàn)略，打破國(guó)際行業(yè)巨頭壟斷，以企業(yè)力量推動(dòng)整個(gè)國(guó)家實(shí)業(yè)的發(fā)展振興。

        這是一個(gè)企業(yè)的職責(zé)所在，也是一個(gè)企業(yè)家的精神所在。

        今年九月，國(guó)務(wù)院發(fā)布關(guān)于弘揚(yáng)企業(yè)家精神、發(fā)揮企業(yè)家作用的指導(dǎo)意見，首次以專門文件明確企業(yè)家精神的地位和價(jià)值。

        李東生感慨良多。他在接受采訪時(shí)表示，要做一個(gè)成功的企業(yè)家，需要有理想、信念和情懷；有創(chuàng)新精神、工匠精神、全球視野；要謙卑自律、積極履行社會(huì)責(zé)任；更重要的是，要懂得堅(jiān)守。

        近年來，由于實(shí)體經(jīng)濟(jì)特別是制造業(yè)壓力增大、投資回報(bào)率較低，中國(guó)許多家電企業(yè)依靠房地產(chǎn)和投資作為主要利潤(rùn)來源。而TCL始終深耕于產(chǎn)業(yè)的縱深地帶，堅(jiān)持與國(guó)際品牌角力競(jìng)爭(zhēng)。

        TCL的堅(jiān)持也是李東生的堅(jiān)持。從大學(xué)畢業(yè)進(jìn)入TCL，李東生已堅(jiān)守了36年。他拒絕過惠州市副市長(zhǎng)的政治前途，放棄了房地產(chǎn)救急的權(quán)宜之計(jì)。在他看來，唯有發(fā)展實(shí)業(yè)才是未來中國(guó)和中國(guó)企業(yè)的出路。

        著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉對(duì)此這樣評(píng)述：TCL從實(shí)業(yè)起步，雖然也面臨諸多的誘惑，但一直以來都未曾偏離自己的方向。而且它的實(shí)業(yè)之路走得非常扎實(shí)，因?yàn)樗麄兯斫獾膶?shí)業(yè)并不是舊式的初級(jí)加工業(yè)，而是高信息化、高技術(shù)含量和高附加值的現(xiàn)代實(shí)業(yè)。

        2015年9月，李東生為TCL拍攝的宣傳片在紐約時(shí)代廣場(chǎng)亮相。他在片中說：未來全球創(chuàng)新和發(fā)展的中心在中國(guó)，只有不懼風(fēng)浪，堅(jiān)守實(shí)業(yè)，才能撐起中國(guó)經(jīng)濟(jì)的脊梁。

        李東生說，自己代言的不是一個(gè)品牌，而是一種實(shí)業(yè)精神。

        大牌崛起

        2016年6月20日，正式啟用統(tǒng)一品牌“中歐班列”的列車首達(dá)波蘭。正在波蘭進(jìn)行國(guó)事訪問的我國(guó)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人與波蘭總統(tǒng)杜達(dá)共同出席了歡迎儀式。

        作為唯一一家企業(yè)代表，李東生應(yīng)邀參加了活動(dòng)。

        我國(guó)國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人向波蘭總統(tǒng)杜達(dá)介紹了李東生，他說，TCL是中國(guó)最大的家電企業(yè)之一，在波蘭有工廠，今天的專列中41個(gè)貨柜有33個(gè)都是TCL的。

        一帶一路的暢想和中歐班列的開通，讓TCL創(chuàng)新科技能更快更好地服務(wù)全球。此前三個(gè)月內(nèi)，TCL已通過“中歐班列”向波蘭運(yùn)輸電子元件超過400柜。這些電子原件，將被運(yùn)送至中國(guó)在波蘭最大的制造工廠，進(jìn)而發(fā)往全歐洲進(jìn)行銷售。

        波蘭是歐洲的交通樞紐，也是TCL“國(guó)際化再出發(fā)戰(zhàn)略”的重要一站。

        2015年，TCL重新制定了集團(tuán)“國(guó)際化再出發(fā)”的路線圖。在全球以“多媒體、通訊、家電”三大產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，形成“三軍聯(lián)動(dòng)、品牌領(lǐng)先，扎根重點(diǎn)市場(chǎng)國(guó)家”的戰(zhàn)略。[NextPage]

        一方面，將彩電、手機(jī)、家電三個(gè)主產(chǎn)業(yè)相結(jié)合共同推廣，形成互相支持的立體體系；另一方面，加強(qiáng)供給側(cè)改革，致力于中高端產(chǎn)品研發(fā)，提高競(jìng)爭(zhēng)力；此外，在繼續(xù)鞏固和提高歐美市場(chǎng)份額的同時(shí)，選擇印度、巴西等重點(diǎn)新興市場(chǎng)突破、扎根當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，建立全價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)力。

        如今，除輻射歐洲地區(qū)的波蘭工廠外，TCL還擁有輻射東南亞地區(qū)的越南工廠、輻射中北美地區(qū)的墨西哥工廠以及輻射中東及非洲地區(qū)的埃及合資工廠。集團(tuán)在全球擁有7萬多名員工，26個(gè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，22個(gè)制造基地，在80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)有銷售機(jī)構(gòu)，業(yè)務(wù)遍及全球160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

        李東生帶領(lǐng)TCL突圍和國(guó)際化再布局的這幾年，正值傳統(tǒng)制造業(yè)遭受互聯(lián)網(wǎng)兇猛圍剿。新銳互聯(lián)網(wǎng)電視品牌的興起讓李東生意識(shí)到，在這個(gè)充滿變革的時(shí)代，TCL必須加速轉(zhuǎn)型。

        轉(zhuǎn)型之下，以“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務(wù)”為核心的“雙+”戰(zhàn)略，與“國(guó)際化”戰(zhàn)略一起，構(gòu)成了TCL發(fā)展的“雙輪驅(qū)動(dòng)”。所謂“雙+”是指，一方面把互聯(lián)網(wǎng)和智能技術(shù)嵌入到產(chǎn)品中，讓用戶有更好的互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用體驗(yàn)；另一方面，積極探索“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。

        李東生自己也在“轉(zhuǎn)型”。他不時(shí)會(huì)向雷軍、馬化騰這些年輕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家“取經(jīng)”，了解互聯(lián)網(wǎng)思維和行業(yè)發(fā)展最新動(dòng)向；他開了微博、微信公號(hào)，通過與粉絲的交流進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品；他甚至在辦公室玩兒起了時(shí)下最流行的直播，與網(wǎng)友分享“一個(gè)董事長(zhǎng)的日常”。

        這位在商場(chǎng)沉浮三十多年的世界級(jí)企業(yè)家，在60歲時(shí)開始了新一輪的學(xué)習(xí)。他說，在這個(gè)巨變的時(shí)代，如果不能適應(yīng)變化，確實(shí)你就out了；要想不被out，只有不斷地學(xué)習(xí)、擁抱改變。

        不久前，李東生當(dāng)選為新一屆全國(guó)工商聯(lián)副主席。這也意味著，他將付出更多時(shí)間和精力持續(xù)學(xué)習(xí)，適應(yīng)新的角色。但在李東生看來，這一職責(zé)更意味著一個(gè)企業(yè)家的責(zé)任與擔(dān)當(dāng)，要“為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中華民族復(fù)興承擔(dān)責(zé)任。”

        40年前，為了考上大學(xué)，知青李東生在一個(gè)魚苗場(chǎng)的茅草屋里埋頭苦讀。他的蚊帳上掛著一對(duì)條幅：

        窮則獨(dú)善其身，達(dá)則兼濟(jì)天下。