路是先行者走出來的。走出去，可能風光無限，也可能頭破血流。

       ——李東生

        華商韜略原創(chuàng)文章，作者丨趙薇

        在TCL內(nèi)部網(wǎng)站上，《鷹的重生》跟貼超過兩萬條，不少員工徹夜回帖，熱淚盈眶。

        舞臺中央

        2017年11月，德國柏林、法國巴黎、英國倫敦、美國紐約、澳大利亞悉尼和意大利羅馬的夜空，被一個來自中國的品牌刷亮。

        TCL的大幅創(chuàng)意廣告幾乎同時投影在斗獸場、紅磨坊、帝國大廈等地標性建筑上。如此大規(guī)模的全球性創(chuàng)意事件，在中國企業(yè)的海外營銷史上，尚無先例。

        “這些投影廣告，表達的是TCL對于歐洲和北美市場的重視以及全力開拓的決心。”TCL集團董事長、CEO李東生說。

        國際化布局邁入第18個年頭的TCL，在今年的國際舞臺上屢獲贊譽，頻放光彩。

        1月，美國拉斯維加斯全球消費電子領域最大的展會CES上，TCL霸氣包攬5項重磅大獎，包括2項創(chuàng)新大獎和3項品牌大獎。

        2月，巴塞羅那世界移動通信大會（MWC）上，去年剛剛獲得BlackBerry全球設計、生產(chǎn)和銷售獨家授權的TCL通訊，發(fā)布了新品KEYone。短短24小時內(nèi)，KEYone接連斬獲三項媒體大獎，成為展會最亮眼的明星。

        9月，德國柏林國際消費電子產(chǎn)品展（IFA）上，TCL X6 XESS被稱為“真正引領電視技術創(chuàng)新發(fā)展潮流的巔峰之作”，獲得2017“量子點技術金獎”；TCL空調(diào)隨后拿下“智能安防創(chuàng)新金獎”。 

        “拿獎拿到手軟”來之不易。

        過去幾年間，無論是作為TCL的掌舵者，或是中國企業(yè)家的代表，李東生頻頻亮相于世界舞臺，發(fā)出大國大牌振興實業(yè)的強音。為了以更好的狀態(tài)在國際級平臺上發(fā)聲，他連坐車時間都要苦練英語。

        走向全球?qū)ζ髽I(yè)家的形象氣質(zhì)有了更高期待。今年CES展期間，聽從工作人員建議，李東生選擇了粉藍西裝亮相拉斯維加斯，但在到達之后發(fā)現(xiàn)，因為一路奔波，腳下的皮鞋開口了。

        他想起27年前的1990年，第一次跟隨香港團來參展的自己完全沒有這種煩惱。彼時展位只有9平米大，關注者寥寥，他甚至無需走動。

        今年的CES上，中國大牌TCL的主展位面積超過1000平米。

        與之相匹配的，是井噴狀的國際化發(fā)展趨勢。2016年，TCL是為數(shù)不多的在逆境中保持銷量高增長的企業(yè)。數(shù)據(jù)顯示，TCL電視在2016年的全球出貨量突破了2000萬臺，穩(wěn)坐中國彩電行業(yè)龍頭位置，位居全球彩電行業(yè)前三強。

        這是中國企業(yè)首次進入2000萬臺俱樂部。

        在歐洲市場，TCL電視已經(jīng)銷售遍布20多個國家，市場占有率在法國位列第三，在德國、意大利、波蘭等地也穩(wěn)定增長。在北美，TCL連續(xù)三年被美國媒體評為美國市場增長最快的電視品牌。

        2017年三季報數(shù)據(jù)顯示，TCL在北美市場的銷量同比提升97.4%。根據(jù)NPD最新市場研究報告數(shù)據(jù)，TCL8月份在北美的市場份額由本年度6月份的10.4%大幅提升至約16.3%，市場排名躍居第三。[NextPage]

        IFA上，李東生更在德國放話說，“未來三到五年內(nèi)在全球主要國家和地區(qū)建立起競爭力”“我們的業(yè)務要在2020年以前達到歐洲前三”。

        30年前，三十而立的李東生初訪歐洲，第一站也是德國。

        印象深刻的一件事是，來自中國南方默默無聞小廠的他，在荷蘭參觀飛利浦總部時，獲贈一個女工做的雕塑。仰望著飛利浦大樓，他在想：什么時候自己的企業(yè)也可以這樣，在國際舞臺綻放來自中國的光芒。

        到海外去

        2017年，印度電影《摔跤吧爸爸》橫掃全球。眼尖的觀眾發(fā)現(xiàn)，影片中的電視機竟是TCL。

        寶萊塢的“回憶殺”并非bug。被熱心網(wǎng)友“艾特”到的李東生也十分感慨：熱評電影的匠心之作，也無意中掀開了TCL國際化起步時的崢嶸歲月。

        TCL的前身，是成立于1981年的TTK家庭電器（惠州）有限公司。這家從事錄音磁帶生產(chǎn)制造的小廠，是改革開放后，中國最早涌現(xiàn)的13家合資企業(yè)之一。

        1985年，TTK業(yè)務拓展到電話領域。彼時日本TDK公司向中國工商總局投訴商標相似，因此新成立的通訊公司改名為TCL，即Telephone Communication Lim-ited的首字母縮寫。

        隨著國家出臺相關法規(guī)，英文不再被準許注冊為公司名稱，而當年保留了原有英文注冊的公司大多已隨歲月雨打風吹去。TCL由此傳奇地成為中國唯一一家只用英文名字注冊公司名稱和品牌名稱的公司。

        合資出身+英文名頭，TCL似乎注定要“走出去”。

        1996年掌舵TCL后，李東生一直關注國際市場動向。次年，亞洲爆發(fā)金融危機，東亞貨幣大幅度貶值，中國的生產(chǎn)成本相對上升，TCL以來料加工為主要形式的出口訂單大量流失。形勢推了李東生一把：走，到海外去。

        1999年，TCL在越南建立了第一個海外彩電生產(chǎn)基地，開始海外布局。

        國際化的第一戰(zhàn)，進展并不順利。日韓品牌已經(jīng)在越南市場經(jīng)營多年，TCL知名度低，打開銷路非常困難。

        持續(xù)虧損引起巨大質(zhì)疑。在是否繼續(xù)加大業(yè)務投入的問題上，企業(yè)內(nèi)部反對聲音越來越大。

        駐越南團隊懇請公司再給一年時間：“我們的決策是經(jīng)過調(diào)研的，TCL在越南一定能成功！”

        原本舉棋不定的李東生拍了板：做下去。他平日最愛讀曾國藩，尤其推崇湘軍“扎硬營，打死仗”的作風。越南一戰(zhàn)成敗難料，但沖鋒者死戰(zhàn)到底的態(tài)度打動了他。

        此后，應對當?shù)厥袌龅亩囗棿胧┍桓吨T實踐。針對越南雷雨天氣開發(fā)具備防雷功能的產(chǎn)品、設立24小時服務熱線、在其他品牌彩電必須回店返修的情況下提供上門維修......一系列低姿態(tài)的親民策略，很快幫助TCL在當?shù)卮蜷_了局面。

        尤其是營銷打法上，TCL轉(zhuǎn)換成與國內(nèi)一脈相承的“農(nóng)村包圍城市”戰(zhàn)術，避開日韓品牌主宰的都市轉(zhuǎn)而主攻不發(fā)達區(qū)域，隨即在越南市場屢戰(zhàn)屢勝。

        虧損18個月后，TCL彩電銷售量逐步提升，兩年后躍居市場第二，成為當?shù)氐闹放浦弧?br>
        隨后，TCL進軍印度、菲律賓、印尼和俄羅斯市場，越南市場的一系列打法被嫻熟復制，成效不俗。

        李東生寫下一篇名為《屢敗屢戰(zhàn)，百折不撓》的文章表示祝賀。文中寫道：

        我們要為勝利者喝彩，更要為失敗者加油。我們提倡“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的精神。

        差點成“先烈”

        越南的成功試水大大提升了李東生對國際化的信心，很快，他把目光放到了真正的主戰(zhàn)場――歐美市場。

        2004年1月，TCL快速并購了法國湯姆遜全球彩電業(yè)務和和阿爾卡特手機業(yè)務。這是中國企業(yè)海外并購史上的開創(chuàng)性舉措，規(guī)模之大，前所未有。

        湯姆遜是傳統(tǒng)CRT（顯像管）電視的鼻祖，生產(chǎn)出了世界第一臺彩電。2003年度，湯姆遜虧損17億元人民幣，并且，身為世界五百強之一，湯姆遜的體量比TCL還要大。

        簽字之前，李東生已經(jīng)有兩三個月沒有睡好覺。此前，他數(shù)次飛赴歐洲考察談判，一年內(nèi)將航空公司普卡飛成鉆石卡；他也曾尋求專業(yè)咨詢機構(gòu)意見，得到的判斷是，此次收購成敗幾率各占五成。

        對于李東生而言，這場蛇吞象般的豪賭，風險有多大，誘惑就有多大。[NextPage]

        此役一成，TCL將躋身全球彩電行業(yè)三甲；更何況，2004年正值中法文化年，收購兩家法國公司，也將成為中法友好交往的光輝業(yè)績和永久見證。

        在收購日前夜，湯姆遜下半年財報公布，數(shù)字低于預期。李東生意欲再做考慮，湯姆遜隨即作出讓步。幾天談判后，雙方簽訂了協(xié)議。

        簽約儀式上，李東生的背后，是出訪法國的胡錦濤和法國總理拉法蘭。

        這一年，李東生登上《財富》雜志封面，被授予年度“亞洲最具影響力的商業(yè)領袖”稱號；還被美國《時代》周刊和CNN評為“2004年全球最具影響力的25名商界領袖”。

        大膽的海外并購鼓舞了觀望中的其他中國企業(yè)。當年7月，上海汽車斥資5.6億美元收購韓國雙龍；12月，柳傳志宣布聯(lián)想以17.5億美元收購IBM的PC業(yè)務。

        在中國入世的大背景下，中國企業(yè)對世界展開了更大想象。但是，對于李東生們來說，國際化帶來的考驗，才剛剛開始。

        并購伊始，李東生自信放話，要在18個月內(nèi)扭虧為盈，完成“全球意義的重大挑戰(zhàn)”。18個月，無疑是借鑒了越南突圍戰(zhàn)的時間周期。

        彼時湯姆遜擁有全球最多的彩電專利，以李東生的計劃，是要以中國人的制造力與湯姆遜的品牌、技術、營銷渠道疊加，盡快占領歐美主流市場，而后再揮師攻向平板電視。

        但，彩電行業(yè)以迅雷不及掩耳之勢從CRT迅速轉(zhuǎn)型到平板時代。湯姆遜原有的顯像管技術，幾乎一夜間完全喪失了價值，資產(chǎn)于是變成了負擔。

        李東生看到了技術迭代的趨勢，卻沒想到它會這么快到來。

        而在手機領域，核心科技的缺失和熱銷手機質(zhì)量的不盡人意，再加上國外品牌和國內(nèi)山寨廠的雙重夾擊，TCL手機業(yè)務遭遇滑鐵盧，國內(nèi)銷量從2003年的接近1000萬部，下降至2006年的不足200萬部。

        “軍令狀”上的18個月很快過去。截至當時，TCL凈虧損18個億，遭遇了成立20年來的首次年度虧損。

        巨大壓力下，李東生瘦了20多斤。在員工的回憶中，他連吃餅干的心情都沒有。

        股東大會上，李東生第一次被點名批評了。《福布斯》中文版則將中國上市公司（主要指非國有上市公司）最差CEO的第六名留給了他。

        多年后，李東生笑談往事感慨萬千：

        “我們差一點當了先烈了。”

        TCL的敦刻爾克

        但李東生和TCL咬牙挺住了，最后，先烈成了先驅(qū)。

        2006年6月，李東生寫下《鷹的重生》一文，以鷹的痛苦重生寓意TCL在生死關頭必須面臨的蛻變。在TCL內(nèi)部網(wǎng)站上，這篇文章跟貼超過兩萬條，不少員工徹夜回帖，熱淚盈眶。

        鷹是世界上壽命最長的鳥類。它在40歲時必須做出困難卻重要的決定。要么等死，要么經(jīng)過一個十分痛苦的更新過程——150天漫長的蛻變。

        鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后靜靜地等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鮮血一滴滴灑落。當新的趾甲長出來后，鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，重新再度過30年的歲月！

        李東生用鷹的重生比喻TCL當下的困境，也鼓勵TCL重新飛翔。

        當年10月，TCL宣布多媒體歐洲業(yè)務重組：終止OEM業(yè)務外的銷售和營銷活動，擇機變現(xiàn)資產(chǎn)及庫存，關掉歐洲的6家銷售公司。2007年5月，TCL宣布保留波蘭的工廠，實施新的業(yè)務架構(gòu)。

        新架構(gòu)中，TCL引入了“無邊界集中”離岸經(jīng)營模式。財務、售后服務等后臺支持由中國總部提供，對供應鏈進行優(yōu)化，實施全球化采購和物流配送，將原來“工廠-倉庫-經(jīng)銷商”的出貨鏈條簡化為“工廠-經(jīng)銷商”的端到端供應，倡導零庫存管理。新模式精簡了大批員工，降低了結(jié)構(gòu)成本，波蘭和墨西哥生產(chǎn)工廠的保留則避免了關稅成本。

        這是一個艱辛且漫長的過程。為了收回現(xiàn)金，李東生先后賣掉了TCL國際電工和智能樓宇業(yè)務；而后又力排眾議，賣掉了競爭力不強的電腦業(yè)務。

        回望舊事，這很像是一場屬于TCL的敦刻爾克，大撤退是為了更好地前進。但中場戰(zhàn)事中鏖戰(zhàn)的斗士，卻難免陷入內(nèi)外交困的焦慮局面。

        在國際化走得最艱難的2006年，某天正在北京鴻運軒吃涮羊肉的李東生接了個越洋電話，被告知重組大額超支。

        聽完電話，一向儒雅的李東生當場砸了兩個茶碗、三個盤子。

        斷腕之舉終見成效。經(jīng)歷了曲折的TCL重新進入成長軌跡：2007年，TCL扭虧為盈，凈利潤為3.28億元。自此之后，TCL一路向上而行。

        多年來，李東生從未停止對這次跨國并購的反思。

        當時具體的做法，他認為有許多不足：一是沒有忍住誘惑，急于求成，否則湯姆遜業(yè)務完全可以再壓壓價；二是資金籌措的方法不當，當時用的是銀行借款，如果用融資壓力就會小很多；三是對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型速度預估不夠；四是國際化人才準備不足。

        此外，TCL還遇到水土不服的問題：一是東西方企業(yè)文化差異。在歐洲，員工的工作與私人時間劃分極其明確，李東生想要周末開個會，結(jié)果發(fā)現(xiàn)所有人手機都關機；二是對當?shù)卣叻ㄒ?guī)的不了解。歐洲對勞資問題的處理與國內(nèi)不同，解雇10人以上要跟工會談判，并且要優(yōu)先保留難以找到工作的人員，解雇有工作能力、被辭退后尚能謀生的員工。

        技術迭代和文化沖突的雙重沖擊，讓TCL和李東生付出了巨大代價。但是，對于跨國并購的決策，李東生的態(tài)度從來是：如果再來一次，我還是會這樣做。

        “TCL的跨國并購在戰(zhàn)術上犯了一些錯誤，但戰(zhàn)略上是對的，整體是成功的。”

        尤其今天回頭看，李東生當年的大膽和冒險更是具有特殊的意義。

        中國入世后，在經(jīng)濟全球化大環(huán)境之下，大的品牌企業(yè)的國際化經(jīng)營是必由之路。不久前舉辦的2017中國企業(yè)領袖年會上，李東生再次談及此事，“對未來的洞察比戰(zhàn)術層面的正確操作更為重要”，他說，“只有站高望遠、洞察未來，才能順勢應變、帶領企業(yè)走上發(fā)展的正確道路。”

        這是一場先輸后贏的較量。

        在對手機業(yè)務的并購中，TCL獲得阿爾卡特手機專利。2006年到2010年，中國手機品牌幾乎沒有能夠進入到歐美主流市場，華為和中興也只能以ODM的方式進入市場。而阿爾卡特的專利，則讓TCL在國際市場暢通無阻。

        同時，也是因為收購湯姆遜，有了龐大的彩電銷量渠道基礎，李東生才敢于投資上游面板產(chǎn)業(yè)，大手筆建設華星光電并做成世界級面板產(chǎn)業(yè)的標桿，打通彩電、手機的上下游產(chǎn)業(yè)鏈，從而加快了TCL集團年收入破千億的進程。因為技術迭代而付出的代價，被他利用技術迭代加倍的贏了回來，并成為掌握核心技術的主人。

        2003年并購時，TCL銷售收入是282億；2016年TCL集團全球營業(yè)總收入1064億元，海外營收已經(jīng)占到了總體營收的45.7%。

        國際化已經(jīng)成為TCL發(fā)展的重要引擎。

        更讓李東生收獲成功感的是，在成為國際大牌的道路上，TCL對大國形象的責任和擔當。

        1870年洋務運動后，中國才有了近代意義上的“公司”。此后的100多年里，中國企業(yè)始終是在家門口練兵的學習者。在走向全球的交鋒對戰(zhàn)中，敢為天下先的TCL以巨大代價，為中國企業(yè)買到了第一筆國際化的重要經(jīng)驗和教訓。

        2008年，龍永圖曾與李東生在一檔節(jié)目中對談。這位中國入世功臣深情表示，TCL的貢獻，已經(jīng)超越了一個中國企業(yè)的兼并收購。因為，如果TCL在緊要關頭打了退堂鼓、敗下陣來，后來者走出國門的信心很可能被摧毀。

        TCL扛下來了，而且做好了。

        “這證明中國企業(yè)是可以走出去的。它對中國企業(yè)的自信心建設，意義重大。”龍永圖說。“我們都非常感謝TCL，感謝李東生所作的努力。”

        堅守實業(yè)

        2009年，李東生做了另一個大膽決策：投入巨資進入液晶面板這個公認最燒錢、設備折舊超快的領域，也就是華星光電項目。

        這被看作是比國際并購更大的冒險。管理干部的擔憂不無道理：湯姆遜項目失敗了，還可以消化；華星光電要是失敗了，TCL就再也翻不了身。

        李東生的理由是：如果不在面板、芯片方面進行布局，如果沒有全產(chǎn)業(yè)鏈的掌控能力，TCL拿什么和三星、LG這樣的大公司在全球市場競爭？

        中國是電視生產(chǎn)銷售大國，但是作為彩電核心元器件的面板卻一直受制他人之手。2008年至2012年的5年間，液晶面板一直占據(jù)中國大宗商品進口的第五位，而顯示屏及其模組占彩電行業(yè)成本的80%，國內(nèi)彩電行業(yè)長期飽受“缺屏”之苦，只能在僅占20%的成本空間內(nèi)“刨食”。

        2009年，國務院下發(fā)《電子信息產(chǎn)業(yè)振興調(diào)整規(guī)劃》，高世代液晶面板項目被列為重點扶持發(fā)展的戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。

        國家層面的戰(zhàn)略決策堅定了李東生的決心：TCL不能忍受這種缺屏之苦，中國也不能忍受彩電產(chǎn)業(yè)鏈的缺屏之痛。

        目前，包含量產(chǎn)與在建共計5條產(chǎn)線的華星光電，已經(jīng)成為技術、產(chǎn)能、產(chǎn)品線、智能化程度全球領先的面板企業(yè)之一。2017年第三季度報告顯示，集團業(yè)績同比大幅增長的主要原因之一，就在于華星光電銷量的同比提升和凈利潤同比大幅增長。

        更為重要的是，日韓企業(yè)在半導體面板制造領域的長期壟斷被打破，中國半導體面板產(chǎn)業(yè)格局取得重大突破。在某些領域，華星光電甚至超過了三星、LG，實現(xiàn)了全球行業(yè)領先。

        在李東生看來，這才是這一“驚天冒險”最大意義所在：積極投身國家重大戰(zhàn)略，打破國際行業(yè)巨頭壟斷，以企業(yè)力量推動整個國家實業(yè)的發(fā)展振興。

        這是一個企業(yè)的職責所在，也是一個企業(yè)家的精神所在。

        今年九月，國務院發(fā)布關于弘揚企業(yè)家精神、發(fā)揮企業(yè)家作用的指導意見，首次以專門文件明確企業(yè)家精神的地位和價值。

        李東生感慨良多。他在接受采訪時表示，要做一個成功的企業(yè)家，需要有理想、信念和情懷；有創(chuàng)新精神、工匠精神、全球視野；要謙卑自律、積極履行社會責任；更重要的是，要懂得堅守。

        近年來，由于實體經(jīng)濟特別是制造業(yè)壓力增大、投資回報率較低，中國許多家電企業(yè)依靠房地產(chǎn)和投資作為主要利潤來源。而TCL始終深耕于產(chǎn)業(yè)的縱深地帶，堅持與國際品牌角力競爭。

        TCL的堅持也是李東生的堅持。從大學畢業(yè)進入TCL，李東生已堅守了36年。他拒絕過惠州市副市長的政治前途，放棄了房地產(chǎn)救急的權宜之計。在他看來，唯有發(fā)展實業(yè)才是未來中國和中國企業(yè)的出路。

        著名經(jīng)濟學家吳敬璉對此這樣評述：TCL從實業(yè)起步，雖然也面臨諸多的誘惑，但一直以來都未曾偏離自己的方向。而且它的實業(yè)之路走得非常扎實，因為他們所理解的實業(yè)并不是舊式的初級加工業(yè)，而是高信息化、高技術含量和高附加值的現(xiàn)代實業(yè)。

        2015年9月，李東生為TCL拍攝的宣傳片在紐約時代廣場亮相。他在片中說：未來全球創(chuàng)新和發(fā)展的中心在中國，只有不懼風浪，堅守實業(yè)，才能撐起中國經(jīng)濟的脊梁。

        李東生說，自己代言的不是一個品牌，而是一種實業(yè)精神。

        大牌崛起

        2016年6月20日，正式啟用統(tǒng)一品牌“中歐班列”的列車首達波蘭。正在波蘭進行國事訪問的我國國家領導人與波蘭總統(tǒng)杜達共同出席了歡迎儀式。

        作為唯一一家企業(yè)代表，李東生應邀參加了活動。

        我國國家領導人向波蘭總統(tǒng)杜達介紹了李東生，他說，TCL是中國最大的家電企業(yè)之一，在波蘭有工廠，今天的專列中41個貨柜有33個都是TCL的。

        一帶一路的暢想和中歐班列的開通，讓TCL創(chuàng)新科技能更快更好地服務全球。此前三個月內(nèi)，TCL已通過“中歐班列”向波蘭運輸電子元件超過400柜。這些電子原件，將被運送至中國在波蘭最大的制造工廠，進而發(fā)往全歐洲進行銷售。

        波蘭是歐洲的交通樞紐，也是TCL“國際化再出發(fā)戰(zhàn)略”的重要一站。

        2015年，TCL重新制定了集團“國際化再出發(fā)”的路線圖。在全球以“多媒體、通訊、家電”三大產(chǎn)業(yè)為基礎，形成“三軍聯(lián)動、品牌領先，扎根重點市場國家”的戰(zhàn)略。[NextPage]

        一方面，將彩電、手機、家電三個主產(chǎn)業(yè)相結(jié)合共同推廣，形成互相支持的立體體系；另一方面，加強供給側(cè)改革，致力于中高端產(chǎn)品研發(fā)，提高競爭力；此外，在繼續(xù)鞏固和提高歐美市場份額的同時，選擇印度、巴西等重點新興市場突破、扎根當?shù)厥袌觯⑷珒r值鏈的競爭力。

        如今，除輻射歐洲地區(qū)的波蘭工廠外，TCL還擁有輻射東南亞地區(qū)的越南工廠、輻射中北美地區(qū)的墨西哥工廠以及輻射中東及非洲地區(qū)的埃及合資工廠。集團在全球擁有7萬多名員工，26個研發(fā)機構(gòu)，22個制造基地，在80多個國家和地區(qū)設有銷售機構(gòu)，業(yè)務遍及全球160多個國家和地區(qū)。

        李東生帶領TCL突圍和國際化再布局的這幾年，正值傳統(tǒng)制造業(yè)遭受互聯(lián)網(wǎng)兇猛圍剿。新銳互聯(lián)網(wǎng)電視品牌的興起讓李東生意識到，在這個充滿變革的時代，TCL必須加速轉(zhuǎn)型。

        轉(zhuǎn)型之下，以“智能+互聯(lián)網(wǎng)”、“產(chǎn)品+服務”為核心的“雙+”戰(zhàn)略，與“國際化”戰(zhàn)略一起，構(gòu)成了TCL發(fā)展的“雙輪驅(qū)動”。所謂“雙+”是指，一方面把互聯(lián)網(wǎng)和智能技術嵌入到產(chǎn)品中，讓用戶有更好的互聯(lián)網(wǎng)應用體驗；另一方面，積極探索“產(chǎn)品+服務”新商業(yè)模式。

        李東生自己也在“轉(zhuǎn)型”。他不時會向雷軍、馬化騰這些年輕的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)家“取經(jīng)”，了解互聯(lián)網(wǎng)思維和行業(yè)發(fā)展最新動向；他開了微博、微信公號，通過與粉絲的交流進一步改進產(chǎn)品；他甚至在辦公室玩兒起了時下最流行的直播，與網(wǎng)友分享“一個董事長的日常”。

        這位在商場沉浮三十多年的世界級企業(yè)家，在60歲時開始了新一輪的學習。他說，在這個巨變的時代，如果不能適應變化，確實你就out了；要想不被out，只有不斷地學習、擁抱改變。

        不久前，李東生當選為新一屆全國工商聯(lián)副主席。這也意味著，他將付出更多時間和精力持續(xù)學習，適應新的角色。但在李東生看來，這一職責更意味著一個企業(yè)家的責任與擔當，要“為社會創(chuàng)造財富，為中國經(jīng)濟發(fā)展，中華民族復興承擔責任。”

        40年前，為了考上大學，知青李東生在一個魚苗場的茅草屋里埋頭苦讀。他的蚊帳上掛著一對條幅：

        窮則獨善其身，達則兼濟天下。