當下和未來的產業、行業與市場，已經出現眾多新的生態、“物種”、模式、要素，如：跨界經營、多元需求、共享價值、N+商業模式、多邊平臺、長尾市場等。我們總結眾多企業的戰略實踐，用五個步驟幫助大家擺脫戰略決策的“線性思維”，出“奇兵”，克敵制勝。
??五步跳出線性戰略的迷局
??步驟一：設定有節奏、有策略的業務增長目標。
??情景一中收入和利潤的增長，確定企業屬于規模效益型、效益規模型還是兩者兼顧，據此明晰市場、客戶、產品、服務的選擇與策略組合。如：規模效益型增長，需要快速占領市場并形成收入規模，聚焦中低端客戶群體，提供中低端的產品與服務組合。以此作為未來3至5年的業務增長目標，并一貫執行，但是卻可能由于過早暴露戰略意圖，而處于競爭被動，也可能在遭遇同質化惡性競爭時不得不“血拼到底”。
??規模與盈利的非線性增長目標，所帶來的市場、客戶、產品、服務的更多選擇與組合，從根本上改變企業收入和盈利結構。在不同時間周期，聚焦不同市場與客戶，提供豐富、多元的產品與服務組合，采用多種競爭策略組合，為企業創造更好結構的收入與盈利增長，實現在競爭中的前瞻、差異、隱蔽、機動。
??步驟二：打破市場邊界，聚焦目標市場與客戶。
??持續挖掘現有客戶資源，開辟行業空白市場，是業內“心照不宣”的競爭策略，競爭性可想而知。另外，按比例持續挖潛和新客戶拓展，目標不聚焦，資源易分散。
??首先，關注客戶的本能需求，打破原有市場邊界。與統一或康師傅競爭，如果只聚焦快餐面市場，不得不與這兩家火拼。如能看到客戶的本能需求“任何時候餓了，都能方便地填飽肚子”，就如餓了么成功打破原有市場邊界，在競爭中完勝。
??其次，從價格與銷售兩個維度，將市場與客戶分為四類：大眾——量大價低；高價值——量小價高；低價值——量小價低；戰略——量大價高。結合步驟一中的業務增長目標，選擇不同類別的市場與客戶組合，有區別地滲透和開發傳統市場。
??步驟三：核心業務再定位與客戶價值創新。
??業務定位為產品和服務“效用”提供了競爭性的詮釋，給予客戶優先選擇我們的理由。但企業所強調的“效用”，往往是同質化程度很高的。盡管大家都在盡己所能地線性化提升客戶端的“效用”目標，但在客戶心中能夠形成鮮明定位的，少之又少。
??因此，在關注行業和市場中現存“效用”的同時，更應該挖掘客戶中普遍存在、小而痛的“效用”要素，實現業務競爭要素上的再定位。同時，也要關注一些創新性的“效用”要素，突破行業傳統價值創造模式中的關注重點，實現客戶價值創新，提升價值識別度，并有機會減少對某些通用“效用”要素的關注程度，降低運營成本。
??步驟四：新商業生態中的核心能力打造。
??傳統價值鏈的核心是企業圍繞價值鏈的價值競爭，企業核心競爭力目標的“線性”增長，將有助于企業獲取價值鏈核心環節可持續競爭優勢，在競爭中立于不敗之地，行業價值鏈的核心環節成為兵家必爭之地，成為不少企業戰略上的無奈選擇，陷入線性價值的競爭泥潭。
??但隨著新商業生態的出現，傳統價值鏈被商業生態創新者顛覆，他們關注價值挖掘、整合、交換、引爆和共享，木桶理論也被演繹成“快速打造最長的幾塊板，裝上水賣出好價錢，短板有能力了再補。”既然存在于新的商業生態環境，取代線性價值競爭能力，培育新商業生態圈的共生、共創、共贏與共享能力就成為核心。
??步驟五：戰略牽引下的資源配置與人員激勵。
??資源配置與人員激勵的投入，與業務增長保持線性同步，本無可厚非，但面對戰略，可能會直接造成資源與激勵的失焦。戰略是企業為實現挑戰性增長，定策略、找路徑、配資源的過程。以戰略為牽引，識別戰略性與經營性資源，優先保證戰略資源配置，確保戰略目標的達成。
??人員的業績越好，當然應該給予越高的激勵回報，但每個崗位的職能，界定了每個崗位人員所創造價值的邊界，人員崗位業績達到100分，崗位價值已得到充分發揮，激勵資源投入產出效率也最高。而那些為公司戰略達成，付出額外努力，業績卓業的個人，應該識別并給予激勵，化戰略為員工的行動，極大激發戰略的主動執行。
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