企業成功的起點不是商業模式，而是機遇和需求，要滿足用戶什么樣的需求和愿望，才是一家成功企業的商業模式的源頭。
除了年齡、收入，還可以用什么維度來細分客戶？
小米的崛起，是因為他賭對了客戶，還是他的營銷很成功？
同一個客戶，在不同的生命周期，該如何進行維護？
今天跟大家分享我對用戶洞察的一些感悟，角度是這些年我看到的關于客戶洞察容易陷入的一些誤區。
彼得·德魯克曾說，贏得競爭就要著眼于客戶，企業的唯一目的就是創造顧客。
對企業來說，賺錢其實是一個副產品，是創造出顧客以后自然而然的結果。企業認為自己的產品是什么并不重要，對于企業的前途和成功尤其不那么重要，顧客認為他購買的是什么,他心中的 “價值”何在，卻具有決定性影響。
企業成功的起點不是商業模式，而是機遇和需求，要滿足用戶什么樣的需求和愿望，才是一家成功企業的商業模式的源頭。我們要對客戶充分觀察，發現其模糊和潛在的需求，任何未滿足的需求和服務的不足都是新業務起步的基礎。這里特別提醒大家，如果你的業務沒有建立在服務那些未滿足的需求和現有服務的不足，你基本很難在紅海競爭中脫穎而出，目前我看到的大部分企業新業務是趕時髦，或者覺得這樣可能很賺錢等不客觀的動機上。請想想你做現在業務的初心是什么。
無數調研發現，以顧客為中心和企業收益增長是強正相關的。收益增長的企業往往有三個特征：
第一，它會在任何一個客戶接觸點，不論是線上還是線下，給用戶提供一致的、有意義的體驗；
第二，它能滿足用戶不斷變化的需求；
第三，這個企業的團隊永遠把洞察用戶作為一個企業未來生命線的增長引擎。
這三個特征都跟顧客相關。
關于客戶洞察，有八個常見的誤區。
一、僅用年齡、收入進行客戶細分
說起細分市場，大家常會用年齡、收入等進行描述。真正的細分市場不是按收入、地區、婚否、家庭、年齡等人口統計學特征劃分的，它指的是有著相似需求和利益的一群人。還有人按照產品進行細分，說我是個精品商店或普通商店，這也不是細分市場的正確劃分方法。
總之，不考慮用戶需求是最大的錯誤。細分市場由特征顧客組成，而非產品和服務，只有把需求說清楚了，才有資格繼續往下說有相似需求的這群人的年齡段、收入、婚否之類的特點。
如何進行市場細分呢？主要有四個方面標準：
（1）人口社會、經濟地理
如果你問企業家們，其目標用戶是誰，他們往往會說用戶是25~35歲、收入在1萬左右的白領；這種說法天生的缺點是你無法判斷用戶會不會買，這種描述下的目標人群跟未來的購買行為沒有關系，但優點是比較容易量化。
（2）行為消費標準
這個是購買的五個W一個H，買什么、什么時候買、什么場合用、每次的數量、購買的方式、為誰買、定期買還是偶爾買等，這叫行為標準。最近很火的場景營銷就是這個領域的要點。
（3）產品品牌態度動機
品牌動機，往往是類別、價格、款式，種類，即用戶購買產品的背后動機是什么。
（4）生活方式，文化潮流
用戶的生活方式決定了用戶購物的動機，比如你是一個追求自由，有獨立見解的人，那你購物的決定因素可能就不是品牌知名度，而是個性化的關注品質的品牌。很多品牌宣傳的自我優勢主要還是停留在產品功能層面，如質量，款式等，但其實這些很難差異化，因為容易復制，真正能深入人心的品牌都是重新塑造了生活方式，比如美國娃娃、哈雷、樂高等。
此外還要考慮一個問題，你是要抓小池塘的大魚，還是要抓大池塘的小魚？小池塘的魚往往是同一種，你用同一種魚鉤，在同一個時間就能抓住；大池塘的魚雖然很多，但是難度會非常高，你的魚鉤、時間、對象、魚餌都是不一樣的。比如，“賣給白領”就是到一個大池塘里面去挖各種不同的白領，這個容易還是賣給一種特定的白領容易呢？做生意應該做哪一種呢？這個需要好好思考。
二、將客戶視為同一群人，沒有去平均化
即使購買同類產品，客戶也有不同的需求，所以用戶要去平均化。滿足所有客戶的產品往往是在浪費資源，需要圍繞不同的細分客戶，推出跟他需求相匹配的產品和服務。
美國波士頓交響樂團是一個經典案例，它們的音樂廳美輪美奐，演奏技巧精湛，音樂令人陶醉，碰到的最大問題是，很多人來了之后就再也不會來了。怎么辦？
波士頓交響樂團對聽眾進行了分類，也就是去平均化。通過數據分析，他們發現聽眾是不同的：比如有一類是核心聽眾，他們經常來，占總人數的26%，但貢獻了總收入的56%，五年內平均每個人貢獻5000美元；再有一類是嘗試聽眾，他們只聽過一次，占總人數的37%，但貢獻的收入只占11%，這些人群人數最多，流失最大；還有其他類別，比如一年來兩三次的；還有的出席過很多次，但保護個人隱私，并沒有注冊個人信息，等等。
有了數據分析，針對主要矛盾點——只來過一次的“嘗試聽眾”，美國交響樂團做了大量的調研，結果發現：絕大部分人不再來不是因為聽不懂，不是因為演奏家水平不高，不是因為品牌沒有聲望，不是因為建筑不好，而是因為他們從郊區過來無法停車。于是他們提出了解決方法：找附近的停車場合作，讓來的聽眾可以順利停車。基于測試組（停車新政策）和對照組（沒有改變）的實驗數據，測試組的收入高了5倍。
后來，這個樂團還做了另外一些事情，比如發現古典音樂的受眾平均年齡接近60歲，家庭數很少，他們希望降低聽眾平均年齡，增加家庭，重點是吸引40歲以下的人。為了實現這個目的，他們做了許多嘗試，比如：提供適合家庭的圍坐座位，舉辦主打較短樂曲的兒童日常音樂會；針對高中生、大學生提供特殊票價的定制服務；給40歲以下聽眾提供折扣票；將年輕人優先安排在前排……最后，注冊家庭的數量從16000增加到45000，平均年齡從58歲降到48歲，收入提高了9倍。
不過個人建議，做這種市場活動最好一次改變一個變量，穩妥一點，不能這么多同時干。比如這個季度做兒童，下個季度做老人，最好不要同時針對各個不同的人群實施各種活動。
三、關于客戶是誰不是誰的界定錯誤
李寧是一個典型的例子。李寧過去做得挺好，主打二三線城市，與耐克、阿迪達斯在一線城市，相安無事。2001年中國取得奧運會主辦權之后，李寧心大了，開始模仿。比如，放棄了只有李寧自己做代言人的做法，開始聘請其他明星；原來主要贊助中國傳統體育項目體操，體操的受眾跟阿迪達斯和耐克的受眾不太相關，但后來李寧開始跟阿迪達斯和耐克搶，也要贊助NBA等；模仿耐克啟用了新口號“Anything is possible”，但沒有激發目標用戶的熱情，而且還疏遠了原來的客戶群。
總的來說，李寧原本做的市場是二三線城市的老產品、老顧客，他現在要到一二線城市跟耐克、阿迪搶新顧客，模仿別人的新產品搶新顧客，從地區、產品、人群、廣告語、標價，跟阿迪、耐克都看起來一樣了。結果就是老的李寧客戶覺得你變了，離開了你；新的年輕時尚客戶覺得你再模仿，你也學不像，也打動不了我。
不僅僅有各種資源限制的創業企業必須尋找合適的細分市場，即便是成熟的大企業，在拓展業務的時候也要注意這一點，接下來我們在不要以蛇吞象的部分會講到。
要學會用市場吸引力跟支持能力縱橫軸來選擇自己最合適的細分市場。
市場吸引力維度包括規模、成長率、產品價值、價格敏感用戶比例、競爭密度等；企業自身能力維度包括銷售能力、設計能力、品牌規劃、供應鏈能力、制造技術與設備、團隊能力等。通過對市場和自身能力細分的各維度評分，最終你將得到不同的細分市場，越往右上角的市場，無論是在市場吸引力還是能力適應度上面都是最適合企業的。
