正確的決策沒有固定模式，有一種叫當機立斷，也有一種叫沉住氣、不急于發號施令。負責任的決策并不意味著大刀闊斧、雷厲風行，有時謹慎甚至慢半拍也是負責任的表現。

與其他國家相比，德國企業領導者做決策更為小心謹慎。在不少中國人看來，德國企業領導者決策過慢，幾乎可以用“慢吞吞”一詞來形容。原因當然很多，其中包括決策流程相對復雜、德意志民族整體性的“慢氣質”等因素。

德國企業領導者這種慢氣質通常表現為“你急，他不急”，有的時候需要立即得到回話，但德國公司不著急，即便多次寫信催問，也沒有人馬上搭理你。

這種“慢氣質”的養成，除了整體的民族特性之外，還有一個因素，這就是德國人的系統性思維。

人類的決策思維可分為兩種：一種是目標導向型思維，另一種是關系導向型思維。

目標導向型思維是指，決策時主要關注目標，只要能達成目標，可以采取靈活措施，甚至不擇手段。

關系導向型思維是指 ，重點考慮周圍的生態關系，不因為目標的實現而損壞部分人的利益。

關系導向型的人，目標感不強，更多在乎旁人的感受。這類人做起決策，往往猶豫再三，有時甚至無法做出決定。

首先，德國人不走極端，在實現目標與照顧周邊關系之間，需要找到一個合適的點，這個點是目標與關系之間的平衡。即既要達成目標，也盡量不損害周邊的關系；更不應該由于關系的因素而損害目標。由此，德國人在做決策時往往被認為慢半拍。

其次，德國人在做決策時通常會考慮誠信因素。決策一旦做出，無論面對員工還是客戶，如果無法實現，不僅喪失威信，而且還會帶來失信的不良后果。

在德國這樣一個誠信社會，由于法治的健全，特別是誠信體系的建立，失信的后果相當嚴重，輕則丟失客戶，重則列入失信名單。一旦企業或企業領導人被列入失信名單，不僅客戶避而遠之，而且無法貸款。

因此，企業在做決策時必須考慮到目標的可行性，是否具有實現的可能。正因為德國企業領導人如此看重誠信，所以在決策時不得不慎之又慎。

德國人的“慢決策”，在平常時候看不出有何高明，但關鍵時刻優勢盡顯。

我的朋友約瑟夫有一家藥廠，120年的歷史。這個廠規模雖然不大，但有一項技術是獨一無二的，令競爭對手垂涎三尺。由于企業并未上市，競爭對手無法通過股票市場公開收購，所以只能找約瑟夫談判。當然，約瑟夫不肯賣。

競爭對手沒有辦法，想出了一個不是辦法的辦法：收購或參股約瑟夫的主要客戶，其中包括幾家醫院。競爭對手以為約瑟夫只能就范，沒想到他還是不動聲色。盡管產品賣不出去，但還是繼續開動機器生產。

作為旁觀者，我都坐不住了，于是問他，萬一最終失去客戶怎么辦？他告訴我：不著急，慢慢來。

半年后競爭對手扛不住了，主動找約瑟夫求和。原來，競爭對手的收購資金并非完全自有，相當一部分是貸款，資金利息壓力太重。另外，盡管醫院被參股或收購，但由于該藥品的替代品效果并不好，病人給醫院的壓力也相當大，最終醫院還是繼續采購約瑟夫的藥品。

不過，約瑟夫并沒有想完全打垮競爭對手，而是主動提出股權置換，讓出20%的股份。當然，約瑟夫得到對方的股份也有不小的含金量，結果皆大歡喜。

企業領導者的“慢決策”在內部管理上往往會取得奇妙的效果。

德國一家公司業務下滑，總公司派來一位新的總經理。公司員工大都很興奮，據說這是個能人，專門派來整頓業務?？墒侨兆右惶焯爝^去，總經理卻毫無作為，每天彬彬有禮地走進辦公室，便躲在里面難得出門，那些本來緊張得要死的壞份子，現在反而更猖獗了：“他哪里是個能人嘛！根本是個老好人，比以前的總經理更容易糊弄！”

三個月過去，就在大家對總經理感到失望時，總經理卻發威了：壞份子一律開革，能人則獲得晉升。下手之快，斷事之準，與前三個月表現保守的他簡直像是判若兩人。

年終聚餐時，總經理在酒過三巡之后致詞：“相信大家對我新到任期間的表現和后來的大刀闊斧，一定感到不解，現在聽我說個故事，各位就明白了。

我有位朋友，買了棟帶著大院的房子，他一搬進去就將那院子全面整頓，雜草一律**，改種自己新買的花卉，某日原先的屋主回訪，進門大吃一驚地問：最名貴的郁金香哪里去了？我這位朋友才發現，他竟然把郁金香當草給鏟了。

“后來他又買了一棟房子，雖然院子更是雜亂，他卻是按兵不動，果然冬天以為是雜樹的植物，春天里開了繁花；春天以為是野草的，夏天里成了錦蔟；半年都沒有動靜的小樹，秋天居然紅了葉。直到暮秋，它才真正認清哪些是無用的植物而大力鏟除，并使所有珍貴的草木得以保存?！?

說到這兒，總經理舉起杯來：“讓我敬在座的每一位，因為如果我們單位是個花園，你們就都是其間的珍木，珍木不可能一年到頭開花結果，只有經過長期的觀察才認得出來！”