決定產(chǎn)品銷量的，往往不是產(chǎn)品的技術(shù)有多先進，功能有多酷，外觀有多新奇，而是產(chǎn)品是否能滿足用戶真正的需求，產(chǎn)品的價格是否能滿足下游渠道及零售商的要求，以下從五個方面分享影響產(chǎn)品銷量的因素：
一、閉門造車，罔顧用戶需求
做產(chǎn)品一般有兩種思路：
（1）現(xiàn)有某種資源或者掌握了某個技術(shù)，然后認為這里存在剛需。做一款這樣的產(chǎn)品，一定會有市場，所以趕緊把這個產(chǎn)品做出來然后去賣吧，預計產(chǎn)品的毛利在40%左右，低于30%毛利的產(chǎn)品不做；
“拿著錘子找釘子”，強調(diào)的是自身的資源，思考的是如何利用資源把產(chǎn)品做出來，然后找銷售進行推銷。
這種思維推演下去就是做很多產(chǎn)品，招很多人建渠道、跑市場；如果出了問題，那肯定是那個環(huán)節(jié)的管理或者那些人出了問題。
（2）用戶有這個問題，調(diào)研數(shù)據(jù)顯示用戶在這方面沒有好的解決方案，我們這么做，可以保證零售商有40%的利潤空間；且市場上無同類產(chǎn)品，我們要盡快把銷量做出來，利潤低點也沒關(guān)系。
強調(diào)的是什么產(chǎn)品更能解決用戶問題，更有市場。
這是一種用戶導向的思維，拷問自己以什么方式、什么技術(shù)、什么產(chǎn)品形態(tài)和渠道滿足用戶的需求。
當出了問題，首先反思產(chǎn)品用戶是否有必買的理由，產(chǎn)品的價值是否支撐得起這個售價？以及產(chǎn)品是不是缺乏競爭優(yōu)勢。
我們討論需求的時候，還有一種普遍現(xiàn)象就是：將自己的痛點等同于市場的普遍需求，把用戶表層的問題等同于產(chǎn)品的核心價值。
因為我怎樣，所以我們做這個產(chǎn)品；因為我是這樣做的，所以我們做這樣的產(chǎn)品賣給用戶幫他們解決他們的問題，肯定有市場。
很多需求之所以變偽，就是因為始終站在自己的角度，看每個地方都有問題，都可以裝上自己的產(chǎn)品。
可是，很多時候，不是“產(chǎn)品”做的不好，而是沒用，沒辦法用。
任何時候，最重要的是讓用戶看到你的產(chǎn)品，一定能夠說出愿意花真金白銀掏錢買的理由。
二、拎不清的成本，一筆糊涂賬
影響產(chǎn)品定價有三個因素：
1. 商家追求的利潤空間；
2. 用戶可接受價格；
3. 產(chǎn)品研發(fā)營銷成本。
對硬件產(chǎn)品來說，除了本身的BOM成本，還會運輸、倉儲、良率等因素帶來的成本。
當你的產(chǎn)品需要通過渠道分銷，價格就必定層層加碼，作為廠商必須為渠道商預留“足夠打動人心的利潤空間”。
然后你就經(jīng)常看到一個詭異的現(xiàn)象：同樣的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)公司可以定價99元，而你定價299、399可能都玩不轉(zhuǎn)。
對創(chuàng)業(yè)型團隊而言，如果是新品類的產(chǎn)品，必須找到一個用戶可接受的價格區(qū)間。
對內(nèi)，必須死磕每一分錢的成本，努力通過各種設(shè)計、技術(shù)、管理層面的創(chuàng)新去大幅降低成本；
對外，你需要有一個“讓渠道商多賺錢”的心，而不是去眼紅渠道商的利潤空間超過你。
相比一時的銷售額數(shù)字，更應該關(guān)注的是產(chǎn)品的出貨量，以及市場的占有率，特別是創(chuàng)業(yè)型團隊和創(chuàng)新型產(chǎn)品。
關(guān)于成本，除了產(chǎn)品本身的研發(fā)、推廣成本，還有企業(yè)的運營成本，同樣還包括用戶的換用成本。
三、不能聚焦，產(chǎn)品線不斷拉寬
在現(xiàn)實情況下，確實不同的用戶有不同的需求，不同的客戶會提出不同的訴求。
基于此，拆分不同的產(chǎn)品線去應對不同的場景，交付給不同客戶不同的產(chǎn)品，邏輯是沒有問題。
但是，這一切都是有條件和前提的。
對創(chuàng)業(yè)型團隊而已，資源一定是有限的，精力也有限的。
一個產(chǎn)品都沒做好，沒做起量的時候，又去做了其它產(chǎn)品，只能是陷入一個四處救火，東墻補西墻的局面，時間成本卻是失去了再也買不回來；很容易就會出現(xiàn)自己搭臺，別人唱戲的局面，比誰都進入得早，卻根本沒有競爭力。
起個了大早，趕了個晚集。
什么客戶都想拿下，什么需求都想兼顧，什么定制都敢接，國內(nèi)還沒弄明白，觸角都伸到海外了。
一個小小的團隊同時啟動多個產(chǎn)品線，最夸張的情況是產(chǎn)品型號超過團隊人數(shù)——所有人加班加點，累個半死，研發(fā)耗時幾年，到最后沒有一款產(chǎn)品成功。
周鴻祎說：
如果一些公司試圖把自己的產(chǎn)品線做得很寬廣，那就不是在跟同行競爭，而是在跟定位理論做斗爭，是在跟人們的智商做斗爭。
對內(nèi)，當產(chǎn)品線“豐富”起來之后，所有的協(xié)調(diào)、管理都會意義，本質(zhì)上不過是把資源各種排列組合一番，然后各安天命。
對外，低中高產(chǎn)品線互相競爭，終端用戶、渠道商們都很容易就暈頭轉(zhuǎn)向。
一個產(chǎn)品無法滿足所有人的需求，縱然再好的產(chǎn)品都無法做到這一點。
不滿足所有人的需求的產(chǎn)品才是好產(chǎn)品。
只有聚焦才能實現(xiàn)突破，做出一個爆款，從而打響品牌，搭建好渠道。
等有了品牌、渠道這些基礎(chǔ)了后，再去擴充產(chǎn)品線不遲。
四、質(zhì)量不過關(guān)，不顧事實強行堆砌功能
“我不喜歡這個”，所以要改版；
“好久沒有新版本了”，所以要改版；
“別人的產(chǎn)品每周一個迭代”，所以每周五要上線；
“這是一個新方向”，所以要再做一個DEMO。
這不是江湖傳聞，而是真實的故事。
為了迭代，而每周迭代，為了DEMO，而不斷DEMO。
最后，一堆版本，一堆DEMO，數(shù)都數(shù)不過來，每個人的工作量指標完成得非常好，產(chǎn)品銷不了幾個。
何其悲哀？
產(chǎn)品的測試數(shù)據(jù)一路紅燈，沒有想著及時剎車解決問題，而是美其名曰要搶下一個大的訂單，快速上搶占占市場先機，依然把資源投入新功能的開發(fā)設(shè)計上，甚至長時間擠壓的問題持續(xù)性視而不見。
連最基礎(chǔ)的功能，最核心的部件都還沒有穩(wěn)定，就又開始進攻下一個山頭。
開動馬力轟油門，誰料車輪架空了。
倉促上陣，必死無疑。
質(zhì)量是什么？
質(zhì)量不是靠工程師海量重復的操作測出來的，更不是靠不斷的加班堆砌出來的，而是設(shè)計出來的，是產(chǎn)品的底層邏輯導致，是嚴守產(chǎn)品的基本規(guī)則，是基本的產(chǎn)品敬畏之心，是克制。
什么是快，在正確的賽道上才是快。
五、只顧眼前業(yè)績，沒有長遠規(guī)劃
對產(chǎn)品來說，賣出去有用戶才是王道。
特別是對創(chuàng)業(yè)型團隊，首先要有一個明確的方向，然后朝著這個方向前進，“產(chǎn)品必須先行”，生存是第一要務。
但在品類產(chǎn)品更迭頻繁，競爭空前激烈的情況下，如果沒能在早期迅猛快速地打出自己的品牌特色、形成品牌優(yōu)勢，很容易被競爭對手搶占先機、失去先發(fā)優(yōu)勢，后期打造品牌的成本也會大幅增加。
特別是對硬件類產(chǎn)品，如果早期沒有打造品牌的意識和計劃，在整個市場上的影響力會持續(xù)削弱，甚至直接向市場地位拱手他人，用戶只知你的對手，而遺忘了作為先行者的你。
辛辛苦苦好多年，只為他人做嫁衣。
品牌相當于樹立的形象，每個人都需要一個好的形象與別人交流，產(chǎn)品也需要一個好的形象走向用戶。
放棄建設(shè)自己的品牌是一件非常危險的事情。
品牌建設(shè)不只是打廣告，而是一種信念，從產(chǎn)品構(gòu)想那一刻就應該開始有的信念，不管有多少的不確定性，它都應該是凝聚一群人的力量。
也只有這樣，渠道商們才有品牌安全感，才愿意一起玩。
每天只顧眼前，只想怎么賣貨，慢慢的，就忘記了還有品牌這件事，導致的結(jié)果就是慢慢的失去了初心，眼中只有一時的銷量和銷售額。
為了追趕業(yè)績，就一定會走向文章開頭到這里的循環(huán)，周而復始，直至失敗。
品牌是自己的，品牌建設(shè)是一個長期的過程，也需要有一個長遠的規(guī)劃，沒有品牌就沒有未來。
