在發現營銷理論當中，我們將“價值交付”設定為營銷實踐的6個核心要素之一，并將其定義為“交付并持續創新用戶價值。”在SDi當中，“交付”位于“創建認知”主線的末端，體現了它在“創建認知”這件事情當中的“壓軸”意義。

 

過去曾有人表示不理解，為什么要把“交付”放在這里？它與“創建認知”有什么關系？這看起來更像是并不相關的兩件事啊？

 

其實，只要我們對自己的消費行為稍加回憶，回想一下自己認可的品牌，相信就很容易體會到這一點，那就是從短期來看，消費者的品牌認知的確會更多地依賴于“交互”和“植入”，但是從長遠來看，唯有向顧客持續地“交付”價值，讓顧客獲得了與傳播一致的價值體驗，品牌才能夠在人們心中建立起顯著的認知。

 

相反，如果品牌說一套、做一套，那么越是傳播，就只會越是加重消費者的不信任和反感。從這里我們就可以看出，“交付”對品牌認知有著深刻的影響，所以關注創建認知，我們就不能忽略價值交付。

 

剛才，我們談到了“營銷”這個概念在人們腦海中的“走樣”，甚至危害到了從業者們的職業環境，而這種情況的出現，其實正是因為很多企業和營銷從業者，并沒有從“價值交付”的角度來看待營銷，甚至可能會通過侵害用戶的行為來達到自己的商業目的，像是“虛假宣傳”、“以次充好”、“騷擾用戶”、“低俗炒作”、“制造文化污染”等等。

 

事實上，每一個營銷人都應該極力抵制這類行為，正如亞馬遜的CEO貝佐斯所言，“聰明是一種天賦，而善良是一種選擇”，其實，從商業的角度上來說，選擇后者并不總是意味著企業會因此而“吃虧”，尤其從長遠來看，情況更是如此。

 

比如，曾經有這樣一個關于亞馬遜的小故事，說得是該網站在日常經營中發現，那些經常購買圖書或音像制品的客戶，有時候會忘了自己已經買過某本書或某張CD，而一不小心重新下了訂單。這時候，亞馬遜就會在“訂單確認”環節為客戶提個醒。的確，這樣做會讓網站損失一些銷售，但CEO貝佐斯卻認為，既然這樣的提醒是為客戶好，那就這么做吧，因為從長遠來看，如果客戶開心了，自然還是會回到亞馬遜來購物。

 

“仁者安仁、知者利仁”，亞馬遜的例子很好地說明了“價值交付”并不僅僅是企業責任，更是一種品牌可依賴的商業策略。

 

那么在具體工作中，怎么做才能實現更好的“價值交付”呢？

 

與其它營銷工作不同，我們認為，價值交付的實現靠得不是做“加法”，而是主要依賴于做“減法”。

 

換句話說，在SDi中，我們談到的前5個要素，從“發現”到“植入”，其實都是在探討如何“積極作為”，而唯有“交付”是在探討營銷中的“無為”；在這里，“無為”并不是指“無所事事”，而是指“有所不為”，正如心理學大師榮格在《心理類型》一書中談到的：“無為意味著‘無-作為’（Not doing），不應該將其與‘無所作為’（doing nothing）混淆起來。”

 

如果再借用熱力學中的熵增定律來打個比方，假設一個品牌一直做加法，從不做減法；只知道“作為”，卻很少想到要通過“無為”，來將營銷活動中產生的一系列“熵”排除出去，那么這個品牌就會因為“熵增”而走向徹底混亂。為了盡可能避免這種狀況，發現營銷認為，品牌可以通過如下三道減法來實現更好的價值交付。

 

實現更好交付的第一道減法，是減去損害用戶價值的行為，讓“價值交付”成為營銷活動的整體KPI。

 

簡單來說，這條原則的核心，其實就是一切營銷活動都要以用戶價值為歸依。在適用這條原則時，品牌決策者首先應該全面、仔細地審視所有營銷活動，是否存在著侵害用戶價值的行為和現象。如果有，就應該立刻停止并做出改正。

 

不過現實中，情況總會變得復雜，似乎總有理由會成為阻礙企業的借口。比如，當一個團隊背負沉重的業績考核時，為了追求短期利益，或許就會做出一些對用戶不負責任的行為；又如，很多品牌創建者在早期都是理想主義者，但是隨著企業做大，為了維持投資人信任和業績預期，也容易迷失初心，甚至不再能感受到創業早期的熱情和使命。

 

現在，如果我們能更深入地了解這一點，至少就能想出一些提前預防的方法。比如，在創業早期就將“不作惡”以一種企業文化的方式樹立下來，將“價值交付”設定為營銷活動的整體KPI，其實就是一個非常值得推薦的做法。

 

在今天，有很多企業管理者都喜歡探討社會義務的話題，但其實，企業在履行社會義務前首先應確保，自己的行為沒有侵害用戶利益，沒有給社會帶來過多負擔。

 

在這里，我們非常同意這樣一種觀點，那就是企業最大的義務首先應該是自己的業務。比如，食品企業為用戶提供健康食物，制藥企業專注于讓人們擺脫疾病困擾，在這些情況下，他們就已經通過自己的業務實現了很好的社會價值。

 

通過這一點，我想營銷人也能夠很好地思考自己的工作價值。在我的觀察中，有很多營銷人都會用“疲憊”、“乏味”、“天天無意義的爭執”和“需要不斷應付客戶抱怨”來形容自己的工作，似乎很少聽到有人用“愉快”來形容自己的工作。這是什么導致的呢？其實在我看來，這些很多都是“自己的選擇”所導致的。

 

更進一步地說，從普遍情況來看，營銷人的職業倦怠感，其實正是由于我們很少會從足夠基礎的角度，來思考“什么是營銷”，以及“我們所做的是一份什么工作”，很少從第一步開始，就將“創造用戶價值”設定為工作的前提，我們忽視了菲利普·科特勒說過的——“營銷并不是以精明的方式兜售自己的產品或服務，而是一門真正創造顧客價值的藝術。”以至于自己基本上就是在以疲于奔命的方式，去完成那些“別人的目標”，而忽略了對自己工作價值的感知。

 

所以在這里，我們也特別想為有類似感觸的從業者，提供這樣一種思考視角，那就是營銷人的工作價值、個人價值，其實正是通過幫助那些值得幫助的品牌，更好地實現其價值而實現的。

 

關于這一點，讓我們一起來聽聽大衛·奧格威的這段自白：

 

現在，回到企業經營角度來繼續討論，正如前文所說，品牌創建者們遲早會發現，“將價值交付設定為營銷活動的整體KPI”絕不僅僅只是“情懷”，更是企業可以依賴的商業策略。

 

比如，以廣告活動舉例來說，“交付”會要求我們在每一支廣告中，思考我們要傳遞的信息“究竟對用戶有什么價值？”而轉換到傳播的語境下來看，這與“準確洞察用戶需求”的原理不僅沒有沖突，而且完全互補。換言之，只有信息更好地匹配到了用戶需求（也即用戶能感知到信息“有用”），這條信息的傳播使命才有可能達成。在這里，“價值交付”和“需求匹配”其實就像一枚硬幣的兩面，只是從不同角度去看的同一件事。

 

由這個細節推而廣之地說，由于營銷的基本含義就是創造價值、創建認知，因此，越是踐行“價值交付”的KPI，就越能促進品牌營銷回歸本源、贏得顧客。

 

在這里，還有一個經常會碰到的疑問，那就是如果我們將“交付”設定為營銷活動的KPI，又應該通過哪些指標來進行追蹤、檢測呢？

 

對此我想說的是，迄今為止，我們的市場營銷還沒有（或許也不需要）發展到一切都要通過數據來評估的理性高度，而忽視了營銷人內心的主觀評定。但同時，我們也相信每個品牌都可以基于這一原則，設計出一套更適合于自身業務的、更簡單務實的KPI指標。

 

比如，從SDi來看，假設我們現在將“交付”設定為營銷KPI，那么決策者就可以反推，向用戶交付了價值、讓消費者體驗到價值，接下來會發生什么？很顯然，它應該會導致“交互”的增長，這些增長不僅包括銷量，還應該體現在用戶對品牌的“搜索”、“咨詢”以及“推薦”的同步增長上。現在，品牌就可以基于這四個緯度，設定若干指標來對營銷活動做出評估。

 

在這四個緯度之中，SDi認為最重要的評價緯度并不是“銷售”，而應該是“推薦”。用戶會不會將你的品牌推薦給朋友，或者說，他有多大動力想要將這個品牌推薦給別人，其實最能從根本上反映出用戶心中的品牌價值；除去公關、廣告這些“外顯因素”，品牌真正的“內驅力”，其實主要就是基于口頭傳播的推薦。

 

著眼于此，發現營銷理論一直建議品牌將“NPS凈推薦值”作為評估營銷活動的一個重要指標，這不僅僅是因為，NPS的方法，簡單到每次只需要問用戶一個問題，而更為重要的是，該指標的理論依據與“價值交付”的底層邏輯完全一致（推薦通常是用戶感知價值之后的直接反映。）

 

不過需要注意的是，“NPS”是一個動態指標，必須持續使用。比如，在一次重大推廣，或重要的產品升級之前，用10%（或品牌認為適宜的其它比例）的用戶，來進行一次NPS測試，在結束后一段時間再進行一次。通過兩次數據對比，就能夠撥開許多復雜指標的干擾，而直接看出某段時間營銷活動的本質效果。