生意不好做怎么辦？要么等死，要么變革。

       不想死就得變，怎么變？花樣種類也是很多，諸如承包，股份制，劃分業務管理單元等等。當然，玩得最多的還是調整業務員對業務工作的關聯關系，即是重新劃分業務管理關系，成立不同的業務部門，分產品，或是分區域運營，希望通過這個變化來提升效率，提升業績，提升盈利水平。

       出發點是簡單的，是正面的，但是，直接就這么落實下去，業績也許會增加一些，但對應的運營成本和內耗往往會增加的更高，業績也許做大了，但最后的實際盈利水平反而會下降了，為什么會這么說？

       1，  作為普通員工，惰性往往高過自覺性，對所有會增加自己工作量的事情，必然是抵觸的，在人事問題上，首先是要考慮人性丑陋的一面。

       2，  老板的工作導向是正面提升，提升業績，提升公司的規范化水平。而員工的工作導向則是盡量多拿錢少干活，必要時可以少拿錢，但一定要盡量減少工作量，減少壓力。老板之所以是老板就是因為能吃苦，員工之所以是員工，缺得不是智商，也不是機會，而是不肯持續的吃苦，要舒服，要輕松，不肯冒險，怕吃虧。

       3，  也許老板打算從提升獎金這個角度來解決問題，管理工作要是都能用錢解決，早就沒什么管理問題了，對于已經懶到骨頭里的某些員工來說，給錢也不動。再有，現在95后員工，生活質量擺第一，可不愿為多賺那幾個錢，犧牲自己的生活質量

       4，  客戶關系的問題若是沒有從根本上解決，無論再怎么劃分業務管理模式，銷售費用高，產品結構不合理，結算難，陳列差等老問題照樣出現

       5，  分產品分團隊來面對下游客戶，貌似把工作做的更細，可是，管理體系已經成型嗎？有提前培養管理人員嗎？

       6，  公司兩個業務團隊，面對一個客戶時，很難做到信息透明，標準統一，會不會被客戶鉆空子？

       以上這些問題還沒搞清楚，還沒有準備到位，就直接變更業務管理模式，試圖以此就能直接提升業績和盈利率，就是打麻將換方向，換個座位看運氣能不能好點。

      “基本原則：有效的變革，一定是建立在對當前事務完全掌控的基礎上?！?

       在進行業務管理模式變革之前，建議先落實這三件事，起碼得要做到對相關事物的初步掌控，先掌控，再談變革。

       第一，   公司的品牌化

       絕大多數經銷商都是在幫別人養兒子，即是幫廠家在當地培養品牌，但卻忽略了對自家公司的品牌化塑造，以至于許多經銷商到現在，在介紹自己公司時，仍然是：“我是做XXX品牌的經銷商”，而不是“我的公司叫XXX，XXX品牌和XXX品牌在當地是我們給做起來的?！?

       這經銷商公司的品牌化，有幾點基礎工作先要做起來：

       把公司的名字，注冊成商標

       公司的廣告宣傳語，也就是發展目標或是市場定位，一句話來概括

       以商標為核心的VI設計，當地普通廣告公司都能做，幾千塊搞定

       公司品牌VI的基本應用，例如店招，名片，單據信箋，車體廣告等

       公司網站，微信公眾號，公司介紹冊等基本宣傳工具的建立

       在前期的宣傳中，依托上游廠家的知名品牌，帶出自己的公司品牌。在后期的宣傳中，則是突出自己的公司品牌，旗下經銷若干廠家品牌。

       在市場層面，要在下游客戶的心目中，建立雙品牌對等的定位，即是公司品牌與所經銷的廠家品牌是對等的。

       第二， 對下游客戶的掌控權

       客觀的來說，經銷商是靠下游客戶吃飯的，下游客戶的數量，決定了經銷商的業績，下游客戶的質量，決定了經銷商的利潤。可問題是，大多數經銷商對下游客戶的管理，屬于失控狀態。所謂失控，即是表面上有生意正常在做，但了解不夠，信息溝通不暢，客情關系不穩定，導致在鋪貨，產品結構，陳列，主推，銷售費用，結算等等方面頻繁出問題，直接吞吃了利潤。甚至在有些經銷商公司里，業務人員對下游客戶的掌控權已經超過老板了。

       只有有效掌控，才能實施變革。所有下游客戶，老板得要重新建立客戶管理體系，讓老板能直接掌控所有客戶的管理體系，而不是把客戶的管理權散放在業務人員的手里，即便業務人員離職，也帶不走客戶，這套管理系統包括：

       1，  客戶檔案的建立

       2，  客戶歷史遺留問題的主動收集和處理

       3，  客戶的類型與質量分級

       4，  對客戶的雙線管理溝通機制，即是在業務人員管理客戶的基礎上，增加客服這個直接對接客戶的服務型崗位

       5，  設置對客戶的直接信息發布平臺，例如微信公眾號或是飛信

       6，  對客戶實施增值服務的全面導入

       這套系統的建立，核心就是讓老板了解客戶，維護與客戶的直接溝通互動，在客戶面前突出公司是系統化在與客戶服務，業務人員只是維護人員。讓客戶明白，最終是公司在與他做生意，而不是業務人員。

       第三， 對員工的替換能力

       所謂管理體系健全，就是不怕員工流失，哪怕是所有業務人員一夜之間都跑光都不怕，作為老板，這個意識一定要有，不能假定員工都是穩定，而是要主動想到：當前的員工一夜之間都跑光了怎么辦？

       順著這個思路倒退，有些工作就得要提前到位了，諸如：

       1，  部門說明書與崗位說明書

       2，  各類執行工作的執行說明書

       3，  員工通訊工具的公司集中化管理

       4，  內訓機制的建立

       5，  各類規劃工作的健全

       6，  各類工作項目的推進情況透明化

       7，  外部儲備員工體系的建立

       8，  崗前培訓機制的建立

       9，  從法律角度，提前準備好員工走勞動訴訟的應對工作

       這幾項基礎工作落實到位后，可先從業務人員的輪崗開始。輪崗的順利與否，很大程度上決定了公司管理體系的健全程度，理論上來說，客戶管理和人事管理體系越是到位的，業務人員輪崗的過程就越是平順。

       以上這三個項目，核心都是讓老板建立對公司品牌，對下游客戶，對員工的掌控權，能管得了，能調動，走了也不怕。在這個基礎上，再來進行業務管理模式的變革，才是有譜的。（文章來源：私企內務管理研究/潘文富）