接觸了很多酒店，在做會員這件事情上，基本上在認知都存在一定的誤區。

 

比如：發展會員這個事情，有的老板認為，需要不斷的走出去發展會員，也可以掃樓和掃街。我們可以借鑒一下華住門店的做法，內部轉化為主，如果把精力和資源放到外部，在方向上就是錯誤的。還有一個情況，很多酒店老板在發展會員上很“急”，殊不知我們浪費了大把的時間，這個事情不可能是一蹴而就的。

 

很多酒店老板，雖然聘用了總經理，很多情況還是會參與酒店的經營和管理的。彭老師曾經遇到不止一家酒店半年內換過幾個總經理的情況，一方面說明老板看人有問題；另外也不排除老板干擾總經理的正常工作，總經理的很多做法無法有效的實施；第三也存在職業經理人勝任力的問題。

 

酒店很多時候，問題都出現在老板“這里”。有效的“劃清”老板與職業經理人工作界限是一個較好的解決上述問題的辦法。

 

比如：可以在具體分工方面做一個界定，那些事情老板負責，那些事情是職業經理人負責。之后，在把相關的流程尤其是審批之類的進行界定，那些需要老板審批，那些需要職業經理人審批。

 

在具體分工界定方面，可以有所側重，當然需要結合酒店的規模與業務的成熟度進行。

 

比如：月度發放獎金，500元以下可以總經理審批，審批之后報送給老板就可以了；在具體業務層面或者管理層面，一般而然只要總經理就可以了。在采購與財務方面，根據酒店的具體情況做個清晰的界定。

 

由于很多酒店老板是實戰出身，很多的經驗和經歷一般的職業經理人是無法體會的。加之，個人的工作習慣，總是喜歡過問一些細節和一些具體的工作，這樣無形之中老板在“延伸”自己的影響和權利，當養成習慣之后，很難改變的，除非酒店規模做的很大，無暇顧及這些事情。

 

還有一個普遍現象，很多老板都比較“急”，尤其是出租率下滑的時候，會連鎖的帶來很多問題。職業經理人為了證明自己，在老板很“急”的情況下，無奈的采取一些“殺雞取卵”的做法，但是不一定長久，大不了再換一家酒店，但是老板自己還要堅守，最后的結果老板認為職業經理人“不靠譜”。

 

那么，老板如何把握授權分工這個“度”呢？來破解老板和職業經理人分工的問題呢？

 

彭老師個人的體會，有些事情老板必須要結果，這個結果是雙方達成共識的標準；有些事情老板需要關注過程的關鍵節點。有一個比較好的參照，比較成熟的事情同時人也比較成熟，就要結果，如果有一個方面不夠成熟，就關注過程關鍵節點。

 

彭老師個人建議，老板把更多的精力放到酒店發展方向、團隊、機制方面，其它的事項放給職業經理人做，關注關鍵事項的過程節點，界定清楚事項結果就好。