本文通過(guò)2個(gè)典型案例來(lái)說(shuō)明跨境并購(gòu)交易情境下如何做好長(zhǎng)期激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)。

案例一：將高管利益與股東利益高度綁定

項(xiàng)目背景：中國(guó)民企收購(gòu)美國(guó)一家小眾公司，因該目標(biāo)公司產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)預(yù)期較好。

目標(biāo)公司由于2016年石油價(jià)格的沖擊，其業(yè)務(wù)受到較大影響。現(xiàn)有高管團(tuán)隊(duì)沒(méi)有長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，但個(gè)別高管持有少量股份。買方期望該目標(biāo)公司的高管持有一定比例的股權(quán)以將其與股東的利益綁定。

項(xiàng)目挑戰(zhàn)：買方要求高管團(tuán)隊(duì)出資購(gòu)股，對(duì)于目標(biāo)公司的高管有很大的壓力，不僅僅是現(xiàn)金流的問(wèn)題，還有一個(gè)重要的原因是高管對(duì)于未來(lái)收益的預(yù)期沒(méi)有信心，因此該項(xiàng)目所設(shè)計(jì)的長(zhǎng)期激勵(lì)方案很難推進(jìn)，談判比較艱難。

建議方案要點(diǎn)：基于這種情形，美世建議買方考慮相應(yīng)的措施一方面緩解目標(biāo)公司高管的資金壓力，一方面降低高管對(duì)未來(lái)的顧慮。

1．鼓勵(lì)高管roll-over（意指“轉(zhuǎn)存”）一定比例的現(xiàn)有股權(quán)：roll-over現(xiàn)有股權(quán)在美國(guó)不是市場(chǎng)普遍做法，但在私募基金的企業(yè)中可采用此措施，通常根據(jù)交易規(guī)模，roll-over的比例有所差異。鑒于此，為鼓勵(lì)高管roll-over現(xiàn)有股權(quán)，買方同時(shí)提供了相應(yīng)的保留獎(jiǎng)金。

2．提供保留獎(jiǎng)金：以高管年度基薪的一定比例設(shè)計(jì)高管的保留獎(jiǎng)金，保留獎(jiǎng)金的發(fā)放前提是高管愿意roll-over現(xiàn)有股權(quán)，這樣一定程度上減輕高管的資金壓力的同時(shí)起到了保留的作用。保留獎(jiǎng)金的發(fā)放時(shí)間和比例取決于買方對(duì)于目標(biāo)公司高管在不同時(shí)期的角色定位，對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響。保留獎(jiǎng)金支付的時(shí)間安排上可以均分，也有所謂的前置或后置的方式，該交易采取了后置的方式，希望目標(biāo)公司的高管能夠留任至少3年。

3．增加長(zhǎng)期激勵(lì)：除鼓勵(lì)目標(biāo)公司高管roll-over現(xiàn)有股份，買方考慮對(duì)目標(biāo)公司的高管額外授予一定比例的期權(quán)，買方計(jì)劃在購(gòu)買后5年左右將該目標(biāo)公司上市。

在高管持續(xù)任職且達(dá)成年度凈利潤(rùn)目標(biāo)前提下按年度勻速歸屬。如果歸屬年度未完成既定目標(biāo)，但累計(jì)的凈利潤(rùn)達(dá)到或超過(guò)累計(jì)的凈利潤(rùn)目標(biāo)，則前期未歸屬期權(quán)可以在目標(biāo)達(dá)成年度統(tǒng)一歸屬。

5年后，如果目標(biāo)公司未能上市，在完成5年凈利潤(rùn)目標(biāo)前提下，由買方按照公允市場(chǎng)價(jià)值（FMV）回購(gòu)一定比例的股票期權(quán)。剩余的期權(quán)將持續(xù)有效，直到失效日。

這個(gè)案例的主要特點(diǎn)就是通過(guò)鼓勵(lì)高管持股將其利益與股東利益高度綁定，通過(guò)與績(jī)效的高度關(guān)聯(lián)保證了強(qiáng)激勵(lì)的兌現(xiàn)與創(chuàng)造價(jià)值的對(duì)等。同時(shí)通過(guò)采取保留獎(jiǎng)金、回購(gòu)等措施打消目標(biāo)公司高管在資金上以及對(duì)未來(lái)預(yù)期收益的顧慮。

案例二：依業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)業(yè)績(jī)周期

項(xiàng)目背景：一家海外公司在中國(guó)建立合資企業(yè)，該海外公司為上市公司，為高管及關(guān)鍵人才提供股權(quán)激勵(lì)為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期激勵(lì)。隨著部分人員轉(zhuǎn)移到合資企業(yè)，轉(zhuǎn)移至合資企業(yè)的員工將不再享有原股權(quán)激勵(lì)為基準(zhǔn)的長(zhǎng)期激勵(lì)，取而代之的是現(xiàn)金形式的長(zhǎng)期激勵(lì)。

項(xiàng)目挑戰(zhàn)：現(xiàn)金形式的長(zhǎng)期激勵(lì)和股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵(lì)方式，兩者的激勵(lì)性質(zhì)某種程度上有所差異，股權(quán)形式的激勵(lì)可以通過(guò)股價(jià)的波動(dòng)直接反映所創(chuàng)造價(jià)值的變動(dòng)。而現(xiàn)金為基礎(chǔ)的長(zhǎng)期激勵(lì)方式主要通過(guò)設(shè)定的業(yè)績(jī)周期或支付周期來(lái)體現(xiàn)“長(zhǎng)期”激勵(lì)。

如何保證現(xiàn)金和股權(quán)激勵(lì)預(yù)期收益的可比性，確保人員的平穩(wěn)過(guò)渡，成為該項(xiàng)目的挑戰(zhàn)。另外，由于高科技行業(yè)發(fā)展迅猛，業(yè)務(wù)發(fā)展具有很大的不確定性，按照常規(guī)的3-5年設(shè)定長(zhǎng)期激勵(lì)目標(biāo)亦具有很大的挑戰(zhàn)。

建議方案：

1．關(guān)于方案可比性的問(wèn)題：

·對(duì)于截止到交割時(shí)所有未歸屬的權(quán)益，為降低對(duì)員工的損失，按照交割日的價(jià)格及原定的歸屬期進(jìn)行現(xiàn)金形式的兌現(xiàn)。

·對(duì)于現(xiàn)金形式的激勵(lì)，美世依據(jù)過(guò)去幾年的實(shí)際收益測(cè)算個(gè)人層面股權(quán)激勵(lì)占基本薪酬的比例，結(jié)合市場(chǎng)調(diào)研及公司定位，最終按層級(jí)擬定一定的比例，作為未來(lái)的長(zhǎng)期激勵(lì)的目標(biāo)值。每年按照掛鉤的業(yè)績(jī)達(dá)成計(jì)提整體獎(jiǎng)金池。因?yàn)楣善眱r(jià)格有升有降，因此無(wú)法確保兩種方式的預(yù)期目標(biāo)價(jià)值是100%一致的。

2．關(guān)于業(yè)務(wù)周期的問(wèn)題：

·由于行業(yè)變動(dòng)大，未來(lái)業(yè)績(jī)不可預(yù)期，設(shè)定3-5年業(yè)績(jī)周期具有很大的不確定性，因此建議了年度授予，遞延支付周期為3年。因?yàn)樵摵腺Y企業(yè)以銷售功能為主，遞延的方式也某種程度上降低了為追求短期利益影響公司整體長(zhǎng)期業(yè)務(wù)的發(fā)展的問(wèn)題，如逐步推動(dòng)本地化的產(chǎn)品等。

·關(guān)于掛鉤的績(jī)效指標(biāo)，由于前期投入大，需要夯實(shí)基礎(chǔ)，強(qiáng)化一些本地化職能，如采購(gòu)、供應(yīng)商管理等，投入后的效益在后期逐步顯現(xiàn)。因此建議前期的指標(biāo)更多關(guān)注內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，后期轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)指標(biāo)，目標(biāo)值也逐步分階段調(diào)整。

該案例的主要特點(diǎn)是依據(jù)業(yè)務(wù)特征設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)業(yè)績(jī)周期，為體現(xiàn)不同業(yè)務(wù)階段的發(fā)展重點(diǎn)，及時(shí)調(diào)整掛鉤的業(yè)績(jī)指標(biāo)，引導(dǎo)員工關(guān)注公司不同階段的目標(biāo)。同時(shí)通過(guò)一定措施確保員工轉(zhuǎn)移前后的目標(biāo)收益的可比性，尤其在長(zhǎng)期激勵(lì)工具發(fā)生改變的情形下。

包括上篇文章在內(nèi)，一共跟大家分享了交易情境下3個(gè)長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的案例，但好的方案只是促進(jìn)交易達(dá)成，保留人才的一個(gè)環(huán)節(jié)，最終促進(jìn)目標(biāo)公司高管接受新的方案（包括保留方案和長(zhǎng)期激勵(lì)方案），還需要一定的溝通和談判技能。

談判前期需要做好準(zhǔn)備工作，比如對(duì)現(xiàn)有高管協(xié)議的關(guān)鍵細(xì)節(jié)信息了解到位，高管薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力分析，未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展定位和目標(biāo)，交割后高管職責(zé)權(quán)限的定位等等。談判前需要非常了解方案設(shè)計(jì)的原理，識(shí)別談判的籌碼，尋找雙方利益的共同點(diǎn)。

作者：崔杰

美世咨詢大中華區(qū)合伙人。在企業(yè)并購(gòu)人力資源管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。曾協(xié)助多家國(guó)內(nèi)大型企業(yè)在海外并購(gòu)過(guò)程中進(jìn)行高管保留和長(zhǎng)期激勵(lì)替代方案設(shè)計(jì)，著有書籍《跨境并購(gòu)人力資源管理指南》。