對(duì)于企業(yè)而言，經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的沉積，是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法復(fù)制的精髓，因此，成功的企業(yè)都具有鮮明的經(jīng)營(yíng)理念。下面這些知名跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和做法，無(wú)一不是他們?cè)陂L(zhǎng)期實(shí)踐中探索出來(lái)的寶貴經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于我國(guó)企業(yè)樹立起自己的企業(yè)文化特色、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不無(wú)啟發(fā)。

??西門子：自我革命

??中小企業(yè)的杰出經(jīng)營(yíng)，使大型托拉斯公司大傷腦筋。大型企業(yè)設(shè)備更新緩慢、機(jī)構(gòu)龐大，新形勢(shì)迫使大企業(yè)尋找新對(duì)策，德國(guó)西門子公司的改革充分說(shuō)明了革新的必要性。

??在國(guó)際市場(chǎng)上，西門子公司的電子器材設(shè)備雄踞鰲頭已有幾十年的歷史。公司目前擁有36萬(wàn)名職工，代理商分布于120多個(gè)國(guó)家，資金儲(chǔ)備額高達(dá)250多億馬克，可謂實(shí)力雄厚，所向無(wú)敵。可是他們卻居安思危，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層召開緊急會(huì)議，指出近5年來(lái)營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)緩慢，在世界上還能逞強(qiáng)的西門子商品只是醫(yī)療器械、電話電傳設(shè)備等，如果再掉以輕心，其前途將極不樂觀。

??危機(jī)感油然而至。“西門子公司革自己的命了”，西門子至少做了三件事：第一，徹底改革：目前其董事會(huì)成員共31人，平均年齡60歲，而且在社會(huì)上有很高的地位。新的決定是，不再考慮他們的這些因素，請(qǐng)出董事會(huì)，起用有多年工作經(jīng)驗(yàn)、有才華的年輕人。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有7層上下級(jí)，許多重要問題因?qū)訉由蠄?bào)被耽誤，現(xiàn)決定將層次減少到4級(jí)。第三，下放權(quán)力：把公司分散成許多有自主權(quán)的小公司、小企業(yè)單位，以利于與其他中小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。西門子公司的這番改革花了不少精力和時(shí)間，但卻收到了良好的效果，目前活力重生，開始調(diào)過(guò)頭來(lái)，向挑戰(zhàn)者們發(fā)起了反攻。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。

??IBM：“七C”管理模式

??由奧爾森父子創(chuàng)辦的美國(guó)國(guó)際商用機(jī)器公司(IBM)，是世界上第一家研制電腦而獲得巨大成功的企業(yè)。IBM的成功，不僅在于創(chuàng)造了數(shù)以千億計(jì)的物質(zhì)財(cái)富，更重要的在于奧爾森父子創(chuàng)造了無(wú)與倫比的精神財(cái)富——企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理新模式。

??IBM經(jīng)營(yíng)理念簡(jiǎn)化為“七C”管理模式，“七C”就是企業(yè)管理的七大要素。第一，職責(zé)承擔(dān)：企業(yè)職工必須忠于職守，個(gè)人利益服從于企業(yè)利益。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關(guān)系與集體協(xié)作精神。第三，磋商：讓職工參與企業(yè)管理，不采用命令的形式而采用協(xié)商的形式。第四，競(jìng)爭(zhēng)：有競(jìng)爭(zhēng)才有創(chuàng)新，才能提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本；有一支實(shí)力雄厚、敢于競(jìng)爭(zhēng)的隊(duì)伍，才有機(jī)會(huì)在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。第五，交流：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)常互相交流情況，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯(cuò)。第六，信心：信心十足地把工作搞好，提高效率。第七，團(tuán)體精神：企業(yè)如同一個(gè)大家庭，每個(gè)職工都是其中的成員，大家同心協(xié)力，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中生存，并獲得長(zhǎng)足發(fā)展。

??日立：“和、誠(chéng)、開拓”精神

??世界名牌企業(yè)日立制作所的經(jīng)營(yíng)理念就是“和、誠(chéng)、開拓”三位一體的日立精神。

??所謂“和”，指在自由坦率討論的基礎(chǔ)上，全體員工朝著一個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。

??日本一位記者曾風(fēng)趣地說(shuō)：“你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去看看他們的會(huì)議桌吧。”日立的會(huì)議桌確實(shí)深藏著奧秘——它是圓形的，這就使參加會(huì)議的人都感到平等，無(wú)論你坐在哪兒都不會(huì)感到低人一等。

??日立“和之精神”還體現(xiàn)于非正式討論在公司蔚然成風(fēng)。據(jù)日本提建議活動(dòng)協(xié)會(huì)一年中對(duì)全國(guó)464家企業(yè)的調(diào)查，職工對(duì)本企業(yè)提出的各種建議總計(jì)2353萬(wàn)項(xiàng)，其中提建議最多的日立共提出421萬(wàn)項(xiàng)，位居第一。這些建議無(wú)疑對(duì)日立的成功和發(fā)展起了重要作用。

??所謂“誠(chéng)之精神”，是指向用戶提供可靠性高的產(chǎn)品，實(shí)行保修，萬(wàn)一發(fā)生故障和問題，即刻竭誠(chéng)幫助解決。從而使“日立產(chǎn)品故障少，堅(jiān)固耐用”這種評(píng)價(jià)在用戶中間扎根，日立的牌子越叫越響。

??所謂“開拓精神”，就是勇于創(chuàng)新，爭(zhēng)取更大成果的旺盛的企業(yè)家精神。日立有句口號(hào)：“向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)要百折不撓。”積極的努力即使失敗了，也要打氣鼓勵(lì)，而不是追究責(zé)任。在這一口號(hào)的鼓舞下，日立員工敢于異想天開、拼死搏擊，從而奠定了日立成為世界名牌的基礎(chǔ)。

??惠普：你就是公司

??有人去美國(guó)惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業(yè)時(shí)熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機(jī)器吹？”

??這位工人回答說(shuō)，機(jī)器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝機(jī)器吹。一件小事情顯示出這位員工已經(jīng)與公司心心相印融為一體。

??“你就是公司”，這可以說(shuō)是惠普公司經(jīng)營(yíng)哲學(xué)最成功、最動(dòng)人之處。

??美國(guó)惠普公司有這樣一個(gè)傳統(tǒng)，就是設(shè)計(jì)師正在設(shè)計(jì)的東西，無(wú)一例外全部擺在辦公桌上，公司員工可以在任何時(shí)候隨便走進(jìn)辦公室，對(duì)設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)進(jìn)行擺弄，甚至可以無(wú)所顧忌地對(duì)這些正在發(fā)明的東西“百般挑剔”。

??“鄰桌原則”也是惠普公司首先提出來(lái)的，它鼓勵(lì)每個(gè)員工在自己工作的同時(shí)，看看鄰桌的人正在干些什么，是不是遇到困難了，想想自己是不是有更好的辦法能幫他們順利解決難題。每個(gè)人都想突出自己，尤其希望通過(guò)施展才華來(lái)突出自己。惠普公司正是把握住員工的這個(gè)心理，把每個(gè)人的能動(dòng)作用都提到“你就是公司”這樣一個(gè)最高境界，這樣，它的員工都做出了超越其職責(zé)所要求的成功努力。

??事實(shí)上，惠普公司的許多“拳頭”產(chǎn)品也正是凝聚了每位員工的點(diǎn)滴汗水，才得以推入市場(chǎng)獲得成功的。

??豐田：毛巾干了還要擠

??“毛巾干了還要擠”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。豐田素以“小氣”而聞名，豐田企業(yè)內(nèi)部使用的信封全部是舊信封，他們?cè)谟眠^(guò)的信封上貼一張白紙，在上面填寫收件人的姓名和地址就繼續(xù)使用。豐田公司總務(wù)部秘書科的一個(gè)科員有一回對(duì)外寄信時(shí)發(fā)現(xiàn)，以往用作填寫收件人地址的紙都是沒有寫過(guò)字的白紙，他想，公司各個(gè)部門每天都有大量的信函往來(lái)業(yè)務(wù)，用一張紙也許沒什么，可是加起來(lái)一年就要用掉不少白紙了，能不能用別的紙代替呢？他注意到公司電子計(jì)算機(jī)室每天都要處理大量用過(guò)的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個(gè)想法上報(bào)公司后，這位科員受到了嘉獎(jiǎng)。他的合理化建議被采納后，一年就為豐田節(jié)約了大量資金。

??東京電氣：理想目標(biāo)

??日本東京電氣公司獨(dú)具慧眼、別出心裁，他們置目前的成本水平不顧而重新設(shè)定“理想成本”，即在工廠機(jī)器設(shè)備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟(jì)效益的成本水平。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有22種，每一欄目都詳載著從“現(xiàn)狀”到“理想目標(biāo)”的各類業(yè)務(wù)流程，每個(gè)流程又都包括設(shè)備效率、運(yùn)轉(zhuǎn)率的提高和成本水平、人工消耗的降低4個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都具體落實(shí)到每個(gè)員工和每臺(tái)機(jī)器。這種“理想目標(biāo)”實(shí)施后，全廠上下都按前置的理想目標(biāo)上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)潛能，從而實(shí)現(xiàn)了“理想管理”的優(yōu)勢(shì)。

??英特爾：工作調(diào)換

??為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，在公司的6.7萬(wàn)名員工中，有20%曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換，這個(gè)做法讓公司的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個(gè)月。要求每一個(gè)身處其中的人要有極強(qiáng)的適應(yīng)能力，如果做不到這點(diǎn)就無(wú)法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過(guò)公司的日常運(yùn)作，聚焦當(dāng)今科技發(fā)展的方向。公司里還設(shè)有獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)個(gè)人與集體的專項(xiàng)獎(jiǎng)金。