1996年，零售商西爾斯(Sears)急切地想要改進其傲慢和固步自封的文化，于是他們創立了新的價值觀——“三個P：熱情待客(Passion for the customer)、員工增值(People add value)、績效領導(Performance leadership)。”他們對文化的衡量基于員工參加其“文化振興培訓”的比例。換句話說，他們通過計算坐在椅子上的員工人數來衡量文化。很明顯，這個方法沒有取得好的效果，公司現在的規模比20世紀70年代時還小。2013年第四季度，這家著名零售公司巨虧4.83億美元。
另一個衡量文化的常見尺度是對員工進行調查，檢驗他們是否明白和支持價值觀——當然，如果他們想要保住工作，則一定會給予肯定的回答!筆者通常看到的一個常見但毫無用處的文化尺度是：計算與價值觀/文化有關的交流次數。這可能包括：懸掛的價值觀牌匾數量(一個客戶甚至把牌匾掛在洗手間里和小便池前)，分發的錢包卡片數量，以及參加價值觀檢討會的數量。
創建衡量文化的幾個緯度
邁向維持和改善文化的第一步是擁有準確的文化衡量方法。然而，請勿浪費時間在價值觀培訓、會議、海報和錢包卡片上。如果要衡量公司文化是否被員工所接受，可參考以下緯度：
知悉
員工是否清楚您的價值觀內容，他們能夠識別出您的行為和決策是否符合這些價值觀?這個方面最好通過匿名測試來進行衡量。您不是衡量個別員工，只是衡量價值觀傳達的效果如何。
認知
通過匿名調查或由公司外機構在工作場所外主持的焦點小組，收集有關公司真正價值觀和文化內容的觀點。問題應當集中于確定真正的價值觀和優先次序，而不是陳述的內容。例如，許多公司熱烈討論多元化，但卻往往雇用長相、思維都與他們類似的人，以及雇用他們通常招聘的那幾所大學的畢業生。
行為
與價值觀有關的正確和錯誤決策事件以及員工行為。例如，如果健康和健身是您的價值觀之一，您可能會衡量有多少員工每年進行體檢或去公司的健身房健身。如果您的價值觀之一是工作生活平衡，則您可能會衡量有多少員工在休假時工作。如果您的價值觀是問責，則您可能會跟蹤有多少員工因表現不佳而受到處分或解雇。
根據這三個方面中每一個方面的相對重要性和各類數據的完整性，為其指定百分比權重。每個季度至少進行一次文化衡量，也是很重要的。
下一篇：未來汽車是什么樣的？
漢慕會展(上海)有限公司隸屬勵展國際博覽的全資子公司主要負責亞洲區展覽及會議組織、策劃、主辦和承辦各類國際性大型展覽會、博覽會、學術交流等活動的專業會展單位。
悅頓體育照明品牌創始人，20年來專注于各級各類體育運動場館的專業化照明！點亮精彩，照亮運動！有需要的朋友攜手合作！賬號為微信號，運動健康，你我共享！
