企業(yè)文化建設(shè)到底從哪兒開(kāi)始？不同發(fā)展階段的企業(yè)有不同的答案。一般而言，初創(chuàng)企業(yè)要從規(guī)劃企業(yè)文化開(kāi)始，已經(jīng)有相對(duì)規(guī)范的文化理念、發(fā)展中的企業(yè)則要從工作中的問(wèn)題開(kāi)始。

從零開(kāi)始建設(shè)企業(yè)文化

一個(gè)公司的企業(yè)文化是自己生長(zhǎng)起來(lái)的,不是導(dǎo)入或者移植出來(lái)的。對(duì)于初創(chuàng)型的公司而言，企業(yè)文化的種子就是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的文化。他們的價(jià)值觀,做事做人風(fēng)格,直接影響企業(yè)的文化。

企業(yè)文化構(gòu)建的第一步工作就是進(jìn)行企業(yè)文化的規(guī)劃，確定企業(yè)文化基本框架，明確企業(yè)文化的主要內(nèi)容，重點(diǎn)是企業(yè)的使命、愿景、價(jià)值觀等。在對(duì)企業(yè)實(shí)際運(yùn)行情況及現(xiàn)實(shí)形象有了清楚認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，提出自己的經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方針作為未來(lái)管理的基本方向，即“理念系統(tǒng)”。理念系統(tǒng)的實(shí)質(zhì)是進(jìn)行經(jīng)營(yíng)理念的設(shè)計(jì)。經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)文化的源泉，許多觀念、原則都是由此衍生出來(lái)的。

理念的誕生，可能來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)人的直覺(jué)，可能來(lái)自某些經(jīng)營(yíng)事件，可能來(lái)自精心的研究設(shè)計(jì)。無(wú)論怎樣，都要進(jìn)行嚴(yán)格的論證、取舍、提煉、概括，做到概念具體可行，內(nèi)容簡(jiǎn)潔精煉，文字形象生動(dòng)，便于記憶傳播。對(duì)企業(yè)文化的每一個(gè)項(xiàng)目也應(yīng)當(dāng)按照這樣的要求進(jìn)行構(gòu)思設(shè)計(jì)。

落實(shí)執(zhí)行企業(yè)文化，首先要有完善的組織機(jī)構(gòu)，選擇和培養(yǎng)企業(yè)文化活動(dòng)骨干，創(chuàng)造輿論環(huán)境和認(rèn)同氛圍，并根據(jù)實(shí)際情況創(chuàng)造相應(yīng)的物質(zhì)條件，充實(shí)和活躍企業(yè)文化的載體。其次要強(qiáng)化企業(yè)文化的灌輸。采取各種形式，使每個(gè)員工了解并接受企業(yè)文化。尤其是通過(guò)培訓(xùn)，使企業(yè)文化逐步滲透于員工的心靈當(dāng)中，培養(yǎng)員工的優(yōu)秀品質(zhì)，培育出本企業(yè)的模范人物，從而起到引領(lǐng)和示范作用。第三是促使企業(yè)文化外化于員工的具體行為，即落實(shí)到工作上，由精神力量轉(zhuǎn)化為物質(zhì)力量，也就是說(shuō)，要讓企業(yè)文化“做功”，成為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力。

從企業(yè)的問(wèn)題入手建設(shè)企業(yè)文化

有一項(xiàng)調(diào)查，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者被問(wèn)及你希望通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)達(dá)到什么目的時(shí)，居于首位的選擇是“增強(qiáng)企業(yè)凝聚力”。可是當(dāng)問(wèn)及你最滿意的企業(yè)文化內(nèi)容是什么時(shí)，回答第一位的是“企業(yè)品牌”或“企業(yè)形象”，那些與凝聚力關(guān)系更密切的使命、價(jià)值觀、行為規(guī)范則一個(gè)個(gè)地排到了后面。于是我們就看到企業(yè)文化建設(shè)一個(gè)個(gè)形象工程的出現(xiàn)。企業(yè)口號(hào)的文化品位越來(lái)越高，但是企業(yè)員工卻不明其意，更難以落實(shí)到行動(dòng)中。從解決企業(yè)發(fā)展中問(wèn)題開(kāi)始建設(shè)企業(yè)文化，更容易別員工理解，也更容易見(jiàn)到成效。

1993年，IBM這家超大型企業(yè)虧空高達(dá)160億美元，已經(jīng)步履維艱，正面臨著被拆分的危險(xiǎn)。面對(duì)這樣一個(gè)爛攤子，郭士納上任后做的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上。過(guò)去IBM的流程是以產(chǎn)品為導(dǎo)向、是在自我封閉的環(huán)境里設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)的，郭士納大膽地圍繞“以客戶為導(dǎo)向”的理念，將流程和組織結(jié)構(gòu)做出開(kāi)放式的變革。結(jié)果， IBM的文化從老沃森父子的家庭文化中走了出來(lái)，形成了高績(jī)效文化。

郭士納后來(lái)回憶當(dāng)年為什么有膽量接手IBM時(shí)說(shuō)：“高科技企業(yè)虧損，都不是因?yàn)榧夹g(shù)問(wèn)題，而是因?yàn)楣芾韱?wèn)題。”

流程與文化當(dāng)然緊密相連，什么樣的管理流程，實(shí)際是背后的文化理念在起作用。

企業(yè)文化建設(shè)的核心是建樹(shù)企業(yè)的價(jià)值觀，以理念“引導(dǎo)”企業(yè)行為，但企業(yè)文化建設(shè)又不是以理念“塑造”為根本目的的。真正的企業(yè)文化建設(shè)需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人具備敏銳的眼光，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中的問(wèn)題，找準(zhǔn)切入點(diǎn)，實(shí)施系統(tǒng)的方案，進(jìn)行配套改革。如此，隨之而來(lái)的才是新文化氛圍的形成。

領(lǐng)導(dǎo)人率先垂范永遠(yuǎn)是第一位

顯然，在企業(yè)文化變革中，管理層的示范作用舉足輕重，而首先是管理者自己的工作方式在帶動(dòng)著其他的人。有企業(yè)老總問(wèn)：“塑造企業(yè)文化什么最關(guān)鍵？”那就是：先把你自己塑造成企業(yè)文化的楷模。

很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)文化建設(shè)中并未對(duì)自身的行為、領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行有效變革，只是簡(jiǎn)單地把企業(yè)文化建設(shè)的功能賦予企業(yè)文化部、人力資源部，領(lǐng)導(dǎo)的行事風(fēng)格不變，結(jié)果可想而知，這些部門也很難將企業(yè)文化建設(shè)做實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。