企業文化建設到底從哪兒開始？不同發展階段的企業有不同的答案。一般而言，初創企業要從規劃企業文化開始，已經有相對規范的文化理念、發展中的企業則要從工作中的問題開始。

從零開始建設企業文化

一個公司的企業文化是自己生長起來的,不是導入或者移植出來的。對于初創型的公司而言，企業文化的種子就是創始團隊的文化。他們的價值觀,做事做人風格,直接影響企業的文化。

企業文化構建的第一步工作就是進行企業文化的規劃，確定企業文化基本框架，明確企業文化的主要內容，重點是企業的使命、愿景、價值觀等。在對企業實際運行情況及現實形象有了清楚認識的基礎上，提出自己的經營理念、經營戰略、經營方針作為未來管理的基本方向，即“理念系統”。理念系統的實質是進行經營理念的設計。經營理念是企業文化的源泉，許多觀念、原則都是由此衍生出來的。

理念的誕生，可能來自領導人的直覺，可能來自某些經營事件，可能來自精心的研究設計。無論怎樣，都要進行嚴格的論證、取舍、提煉、概括，做到概念具體可行，內容簡潔精煉，文字形象生動，便于記憶傳播。對企業文化的每一個項目也應當按照這樣的要求進行構思設計。

落實執行企業文化，首先要有完善的組織機構，選擇和培養企業文化活動骨干，創造輿論環境和認同氛圍，并根據實際情況創造相應的物質條件，充實和活躍企業文化的載體。其次要強化企業文化的灌輸。采取各種形式，使每個員工了解并接受企業文化。尤其是通過培訓，使企業文化逐步滲透于員工的心靈當中，培養員工的優秀品質，培育出本企業的模范人物，從而起到引領和示范作用。第三是促使企業文化外化于員工的具體行為，即落實到工作上，由精神力量轉化為物質力量，也就是說，要讓企業文化“做功”，成為企業發展的強大推動力。

從企業的問題入手建設企業文化

有一項調查，當企業經營者被問及你希望通過企業文化建設達到什么目的時，居于首位的選擇是“增強企業凝聚力”。可是當問及你最滿意的企業文化內容是什么時，回答第一位的是“企業品牌”或“企業形象”，那些與凝聚力關系更密切的使命、價值觀、行為規范則一個個地排到了后面。于是我們就看到企業文化建設一個個形象工程的出現。企業口號的文化品位越來越高，但是企業員工卻不明其意，更難以落實到行動中。從解決企業發展中問題開始建設企業文化，更容易別員工理解，也更容易見到成效。

1993年，IBM這家超大型企業虧空高達160億美元，已經步履維艱，正面臨著被拆分的危險。面對這樣一個爛攤子，郭士納上任后做的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在企業經營上。過去IBM的流程是以產品為導向、是在自我封閉的環境里設計和運營的，郭士納大膽地圍繞“以客戶為導向”的理念，將流程和組織結構做出開放式的變革。結果， IBM的文化從老沃森父子的家庭文化中走了出來，形成了高績效文化。

郭士納后來回憶當年為什么有膽量接手IBM時說：“高科技企業虧損，都不是因為技術問題，而是因為管理問題。”

流程與文化當然緊密相連，什么樣的管理流程，實際是背后的文化理念在起作用。

企業文化建設的核心是建樹企業的價值觀，以理念“引導”企業行為，但企業文化建設又不是以理念“塑造”為根本目的的。真正的企業文化建設需要企業領導人具備敏銳的眼光，不斷發現企業發展中的問題，找準切入點，實施系統的方案，進行配套改革。如此，隨之而來的才是新文化氛圍的形成。

領導人率先垂范永遠是第一位

顯然，在企業文化變革中，管理層的示范作用舉足輕重，而首先是管理者自己的工作方式在帶動著其他的人。有企業老總問：“塑造企業文化什么最關鍵？”那就是：先把你自己塑造成企業文化的楷模。

很多企業領導在企業文化建設中并未對自身的行為、領導方式進行有效變革，只是簡單地把企業文化建設的功能賦予企業文化部、人力資源部，領導的行事風格不變，結果可想而知，這些部門也很難將企業文化建設做實質性的推進。