所以，初創(chuàng)企業(yè)在產(chǎn)品線上一定不要貪多和貪大，要聚集精力做一件事情。

     第一個教訓(xùn)，創(chuàng)始人之間的失衡。2000年，我創(chuàng)立了一家叫***聯(lián)的公司。我們當(dāng)時主要有四個創(chuàng)業(yè)合作者，其 中我是擁有30%的股權(quán)，運(yùn)營總監(jiān)有30%，技術(shù)總監(jiān)有20%，還有一個圈子里的朋友有20%的股權(quán)，日常經(jīng)營這個公司的主要是我們?nèi)齻€人?，F(xiàn)在看來，這 種結(jié)構(gòu)其實(shí)是有問題的，有時候他們兩個人意見一致，就會把我給孤立了。

    長此以往，不管遇到什么問題，相互合作的感情中間可能會出現(xiàn)裂痕。而且大家會去平衡相互的關(guān)系，這個時候再去想創(chuàng)業(yè)者內(nèi)部之間的關(guān)系，就會耗費(fèi)很大 的精力。這個公司做了有2年時間，規(guī)模也在不斷的擴(kuò)大，員工從3個人擴(kuò)張到30人，一年銷售額也有二三百萬元了。但是這個公司是沒賺什么錢的，并且我們?nèi)?個人也經(jīng)常吵架，最后就散伙了，幸好的是兄弟感情沒有散掉。

    第二個教訓(xùn)，項(xiàng)目和人員的失衡。對外承接項(xiàng)目為***聯(lián)的核心，而這就會帶來很多的弊端。比如說，我現(xiàn)在突然接 到幾個大客戶，這個時候我研發(fā)的力量就會明顯跟不上，著急地去招聘很多開發(fā)人員。有的時候?qū)ξ覀兗追娇蛻舻姆?wù)又沒有達(dá)到非常滿意，這個項(xiàng)目做完之后，下 一個項(xiàng)目又不知道什么時候來，而你需要花很多錢去養(yǎng)這些開發(fā)人員。如果項(xiàng)目和人員兩者之間出現(xiàn)不平衡，公司就會陷入一個現(xiàn)金流很緊張的狀態(tài)。所以，你盡量 不要去做項(xiàng)目型的公司，而是要做運(yùn)營型的公司。

    第三個教訓(xùn)，市場份額和利潤的失衡。我們神州付創(chuàng)立了神州行充值卡等在線支付的商業(yè)模式，是網(wǎng)上游戲網(wǎng)卡的分 銷，一年也有幾千萬的銷售額，曾經(jīng)近3年的時間擁有100%的市場份額，所以我們就做得很舒服，毛利也很高。但做到2007和2008年的時候，我們這個 商業(yè)模式被快錢學(xué)會了。但這個時候我們的反應(yīng)變得遲鈍了，快錢進(jìn)入就用價格戰(zhàn)搶我們的客戶，有一些小的客戶被搶走了我們也沒有太在意。

    突然有一次，快錢拿到我們大客戶的時候，快錢就覺得原來這個商業(yè)模式是那么的好賺錢，于是他們就投入了大量的精力，而我們的市場份額很快就下降了?？戾X的市場份額在提升過程中又給我們帶來了一個更新的麻煩，我們的第二個、第三個競爭對手開始出現(xiàn)了。

    現(xiàn)在回顧我們在2007年和2008年造成失誤的時候，就是在競爭對手切入我們核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的時候，而我們太固步自封了。我們自以為有能力維護(hù)住我 們的客戶，可是競爭對手用最簡單的方式搶走了我們的客戶。二當(dāng)我們反應(yīng)過來的時候，我們已經(jīng)失去了最好的時機(jī)。我們現(xiàn)在依然是這個市場最大份額的占有，但 對這個市場目前沒有絕對控制的力量。

    我們在增加產(chǎn)品線的時候，太過草率地去做決定。當(dāng)快錢搶走我們大客戶的時候，我們花了幾個小時的討論就決定去做銀行卡支付以防范快錢對我們市場的搶 奪?，F(xiàn)在回顧起來，這個決定我們做的太草率了，因?yàn)槲覀兊暮诵母偁幜Σ⒉辉谟阢y行卡支付。做了這個決策以后，我們要投入很多的人力、財力和精力去做這個事 情。而我們當(dāng)時正確的決定應(yīng)該是要把服務(wù)細(xì)節(jié)做得更完善一些。

    我認(rèn)為，作為初創(chuàng)型的創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)你競爭對手進(jìn)入你這個領(lǐng)域的時候，你一定要注意市場份額與利潤的平衡，要做好選擇。

    第四個教訓(xùn)，貪多和貪大。2008年開始創(chuàng)立錢袋網(wǎng)時，我們就把自己定義為中國移動支付的小中市場的領(lǐng)先者。之 后，我們發(fā)現(xiàn)移動支付市場空間非常大，機(jī)會非常多，我們不停的去增加我們產(chǎn)品線，最多的時候，我們把現(xiàn)在第三方支付公司的產(chǎn)品線全都做了。當(dāng)時，整個公司 300多員工被分?jǐn)偟酱蟾帕邨l產(chǎn)品線上，每個產(chǎn)品線的人可能也就20到30個人，但是大的競爭對手卻有上千員工在做這么多產(chǎn)品線。

    后來我發(fā)現(xiàn)，把300個員聚焦在一件事兩件事的時候，無論從研發(fā)和服務(wù)都有很大的優(yōu)勢，所以我們就砍掉了很多的產(chǎn)品線。目前，我們的移動支付就聚焦在一個細(xì)微的市場中，就是為小微商戶去解決問題。而在這個探索過程，我們大概付出了兩三千萬元投資成本和2年多的時間成本。