進入新時代，執行力對一個企業的發展起著越來越重要的作用，可以說是構成企業競爭力的重要組成部分，是決定企業成敗的一個重要因素。如果沒有執行力，無論戰略藍圖多么宏偉或者組織結構多么科學合理，都無法發揮其本身的威力。現階段，執行力不強、執行標準不高、執行效果不好等問題，已成為企業跨越式發展的“隱形絆腳石”。“提升執行力，塑造競爭力”成為企業所關注的問題，也對企業文化建設提出了更加務實的要求。

一、執行力和執行文化的內涵

        執行力原創美國，通俗地說就是執行并完成任務的能力，檢驗執行力的標準即是否能按時、按質、按量完成任務，其中人員流程、戰略流程和運營流程是執行力的三個核心。執行力有兩個不同的層次，一個是個人執行力，另一個是企業執行力，執行力要求由上而下貫穿每一個環節。執行力問題，歸根結底就是“做”的問題，加強執行力建設，就是要解決好“做什么”“如何做”和“做得怎么樣”等問題。

        執行力文化就是把“執行力”作為所有行為的最高準則和終極目標的文化，其關鍵在于透過企業文化塑造和影響企業所有員工的行為，進而提升企業的執行力。企業執行力文化是新經濟時代特征對企業管理的影響，是企業戰略管理思想發展的要求，是對管理人員素質變化的需要，也是培植與保護核心競爭力的驅使。企業領導在通過各種手段強化執行力的過程中，營造好的企業文化，潛移默化將執行者的意識改變，與管理者達成一種共識。企業執行力文化的魅力就在于能透過無形中的滲透力和感染力，影響企業全體員工的行為，創造共同信念，引導執行者向一致的目標努力。因此，企業領導者最大的任務之一就是營造企業執行力文化。

二、企業執行力不強的表現和原因

        觀察許多執行力不強的企業，其領導往往不具備挑選人才的能力，缺乏對人才的信任，不注重也不開發他們的價值。其人員對執行力的態度多半是：對執行偏差沒有感覺，也不覺得重要；個性上，不追求完美；在職責范圍內，不會自己盡責處理一切問題；對“要求標準”不能也不想堅持。員工不愿發現問題、思考問題和解決問題，這些必然導致企業執行力的遺失。

        （一）執行力差的基本表現形式

        執行無效，該做的沒做。少數員工日常工作、生活、學習中要求不嚴格，對制度、規章掌握不透，規章制度形同虛設，在制度執行上是你講你的，我做我的，導致工作質量下降，違章現象發生。

        執行低效，做了沒有做好。一些基層管理者在貫徹上級重要指示、重要制度時，鑒于自身綜合能力存在差距，心有余而力不足，只見樹林不見森林。有的雖然也執行了，但只是輕描淡寫，支鱗片爪，對工作的安排缺乏溝通，不能充分發揮激勵作用。

        執行負效，做了不該做的。少數員工麻痹思想嚴重，認為制度是束縛，漠視制度、逃避制度、違反制度，造成制度難以完全貫徹執行，致使結果大相徑庭。

        （二）剖析執行力差的原因

        沒有形成積極的執行力文化氛圍。精準執行的理念僅僅停留在面上宣傳，短時間的學習或訓練造就不出一支執行力強大的員工隊伍。

       部分管理者的綜合素質不高。工作上有布置無檢查，有時檢查前緊后松，有時執行制度不能善始善終。

        監督考核不力。監督檢查機制不完善，雖然有一些管理制度，但成為束之高閣的擺設，無法發揮其激勵約束功能。

三、構建企業執行力文化應秉持的態度 

        企業執行力文化是團隊文化，以其滲透組織團體的方方面面，轉變全體員工的行為，使之將目標和任務落實到本職崗位與日常工作中，形成追求集體價值超過個人價值的價值觀，在組織中發揚團隊精神。 

        構建執行力文化不是短期的事情，需要長年累月的堅守并融入到企業所有員工的精神之中，成為一種制度化下的習慣。 

        構建企業執行力文化的根本是以人為本，造就具有強大執行力的員工隊伍是執行力文化的建設根本，也是企業健康運作的根基。 

四、構建企業執行力文化的關鍵 

        溝通。溝通是執行力提升的基礎，企業領導（特別是中層領導）應該和員工進行坦誠的交流和溝通，建立良好的匯報的方式和習慣，通過反饋與溝通確保了解工作中存在的問題及時處理。 

        以身作則。執行力文化的關鍵在于最高領導者，在于最高領導者身邊的有執行力的管理團隊,在于整個管理層，也在于領導者的以身作則。

        管理制度。執行力文化要常抓不懈，并建立健全一套合理、可行、具有針對性、嚴謹的管理制度，不能朝令夕改，使員工無所適從，影響熱情和積極性。

        監督考核機制。執行力文化需要有科學的監督考核機制，有相應的落實和檢查機制。 培訓機制。提升執行力文化，還要求不斷地對員工進行思想與心態的改造培訓，不是流于形式。 

五、建設有效的執行力文化

        營造執行力文化的關鍵在于領導班子成員和中層干部，領導班子成員和中層干部應把執行力的培養看成是動態漸進的過程,對執行中遇到的問題不斷加以調整以提高執行的有效性。這就印證了許多單位所提出的80/20原則一樣，如果工作中出現了問題，目標是正確的，只是執行力出現或存在了問題，80%的工作未達成則應追究管理層和中層干部的執行力問題上，所以管理層和中層干部的執行力尤為重要。

        （一）創建理念

        理念已經成為企業人格化的一種根本體現，是企業員工共同信守的企業皙學，沒有理念，企業的員工隊伍就只能是烏合之眾、散兵游勇。也許我們會看到一個員工就是一只燈泡，成千上萬的員工只是一片巨大的燈泡群而已，雖然燦爛，但缺乏力量。在建設執行力文化的時候，企業要導入“制度至上，精準執行和知道是前提，做到是關鍵”執行理念，然后通過查正思想，規范塑形，建章立制，使得企業執行力建設取得明顯成效。

        （二）科學的程序是執行的保障

        其一，目標本身一定要清晰，可度量、可考核、可檢查；其二，要有明確的時間表；其三，要有順序的概念，事情要分輕重緩急；其四，指令一定要明確簡明；其五，班子領導成員要具備領悟能力、計劃能力、指揮能力、協調能力、授權能力、判斷能力和創新創造能力等方面的能力；其六，要跟進；其七，執行要有反饋機制。

        （三）培育一個執行力強的團隊

        執行終究靠的是人，要選拔和重用執行力強的員工，不僅要給予寬闊的舞臺，還要把這些人搭配好。使他們能夠有權力，達到責權結合；讓他清晰地認識到個人的未來，有更大的發展空間，不斷補充新的決策權利。要提高團隊自身執行力，使之樹立正確的執行力態度，形成一個執行力培育體系，授之于執行的科學方法。

        （四）提升執行力的知與行

        制定科學合理的綜合管理目標；擇時推行業務流程和管理模式再造；操作系統的優化整合；建立有效的激勵約束機制；有計劃地開展執行力培訓。

        由上可以看出，文化的執行要上下一致、步調統一，需要強有力的執行文化作為保證，而且它需要決策者、管理者及基層員工共同參與和長期打造。領導者是第一執行力，樹立領導威信是前提。中層管理者是第二執行力，增強責任心是關鍵。基層員工是最終執行力，執行質量直接關系成果的質量。只有這樣才能建立一個暢通的、強大的執行文化，實現人、物、系統、制度“四大要素”的和諧統一。