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文化被認為是所有企業獲得成功的關鍵因素，但它與組織的變革和領導力有什么關系？

Edgar Schein 認為，文化、變革和領導力是一個相互融合的整體，不能將它們視為三個獨立主題。

Edgar H. Schein是MIT斯隆商學院教授、社會心理學家，長期在組織文化領域進行深入研究，著有《新職業錨》（Career Survival）一書，提出了許多關于組織和職業發展的獨到見解。他的兒子Peter Schein是OCLI.org（提供組織發展與設計服務）創始人兼COO，也加入了Edgar的研究。

在今天的文章中，他們分析并描述了很多企業都在經歷的管理變革，并且分享了如何通過認清3種職場關系，構建更高效的企業文化。

文化、變革和領導力

是一個整體

文化、變革和領導力應該放到一個完整的進程中來探討，而不能將它們視作三個獨立的重要話題。

在當今職場，人們基本都認可文化的重要性。不論組織是否有特別的戰略，文化都是它的基底，帶有一定的強制性，并能賦予人權利。

組織的文化問題在不同的發展階段各不相同。初創公司可能會擔憂如何建立正確的文化；發展到中期的組織，可能更會關心如何緩解組織中的文化沖突或解決目標不一致的問題；更成熟的組織，則可能聚焦于如何建立具有創新性的文化，或創建鼓勵員工敬業的文化，因為過度的穩定會導致員工進步停滯、態度冷漠。

文化存在于組織的不同成長階段，文化也存在于不斷變化的世界。微觀、宏觀經濟形勢以及工作流程都在不斷變化，因此也需要不斷調整文化以適應這些變化。

與過去完全不同，如今大多數的數據采集和決策都在網絡中發生，信息以光速傳播。如果我們還將變化視作線性進程，也就是說，認為當事情發生時我們有時間按下“暫停-變化-重啟”鍵，那我們就會落后。

我們或許應將變革視作一種沒有等候狀態的波形，我們需要做的是盡力管理變化的起伏。包含層次結構、工作描述和工作流程的新的工作模型和組織設計，會隨著環境的變化而演變，逐漸成為可以持續適應這些變化的流動性過程。

組織在走向成熟的過程中，也會衍生出一系列亞文化。受環境影響，這些亞文化又會反過來改變組織的流程。這些變化將重塑所有組織的領導體系。

領導力

是一個具有流動性的過程

領導力不再以正式職位的頭銜、個人才能或性格為特征，它已經演變為一個具有流動性的過程。

今天很多人的工作是在團隊和成員不斷變化的項目中完成的，并且隨著任務變得越來越復雜、越來越相互依賴，工作中的新成員會不斷增加，對領導力的挑戰也不斷增大。

我們可以將領導力視作，由新的更好的做事方式所創造與實現的。這種做事方式，可能是一個新的策略、一個新產品或服務，也可能是一個組織召開會議或做決定的新方法。

你看到了一個需求、建立了某種可以創造新事物的關系，并接納了來自組織或某個小組的點子，在某種意義上說，領導力就是源自這個過程。

在各種正式與非正式的組織或者生態體系中，我們都看到了創造這種關系的重要性。它的蓬勃發展可以促進組織的開放與信任，讓信息傳遞效率最大化，最終促進決策的優化。

3種職場關系

要創造這種關系首先需要對員工的不同層次、類型，以及他們的工作方式做深入的了解。我們發現存在3種職場關系，這也基本反映了社會中出現的所有關系類型。

? 關系level -1：支配關系

當某人擁有絕對控制權時，他們之間的關系是支配關系。

? 關系level 1：角色關系

在這類關系中，我們嘗試扮演不同角色，以便與他人和諧相處，并管理我們的日常事務。在工作中，這一級關系通過組織設計得到強化。員工因為他們擁有的技能，成為被明確定義的角色，與無論職級高低的同事保持適當的社會、職場距離。

我們非常熟悉與此相關的管理文化，也很容易接受它。因為，即使它有時看上去不夠人性化，但卻是行之有效的。

但它的根本弱點在于，角色之間的距離使得員工很容易缺乏溝通與信任。甚至在嚴格設計的等級體系中，職位競爭被視為理所當然，這會讓保持沉默變為更容易和安全的選擇。這使組織容易在質量、安全、客戶滿意度和創新層面受到影響。

上述兩種關系都不會在將來發揮太多積極作用，我們需要的是關系level2。

? 關系level 2：個人關系

在一些非正式組織中，員工與管理者形成了一種緊密的聯系，建立了更有效的溝通，并且彼此間有更多的信任。

在這種關系中，人們選擇將彼此視作一個完整的個體，而不只是一種角色，這有效消除了心理距離，甚至跨越了階層的邊界。這種關系幫助人們認清組織中真正發生的事情。

隨著工作變得越來越復雜、相互依賴度越來越高，組織文化成為團隊中有機、靈活的組成部分。

當事情出問題時，所有組織中的成員都應當敢于發言。而當他們看到有解決問題的更好方法時，他們也應當能發揮領導力，敢于說出來。好的領導者和管理者應當讓這種文化成為組織的根基。

文化重塑

通過近距離觀察很多創業公司是如何建立一套價值體系的，我們發現，如果組織取得成功，那么最初成為創始人價值觀的東西，很快就會被視為組織成功的基礎，并且在此之后確立為組織文化。

我們意識到，員工的社會化本質上和向新員工灌輸群體文化是同一個過程。從這個意義上說，文化和領導力一直是相互聯系的。

創始人和企業家在創建組織時就定下了基調，因此文化一開始就被領導者明確地塑造出來。整個團隊對在這種環境中應該具備的領導力形成了非常清晰的共識。

一個年輕的組織通常會雇傭各種各樣的人才，來獲得成功，但隨著組織的發展和成熟，人才需求的類型會越來越確定，并在工作描述中體現出來。于是公司只招募那些同時符合專業要求和企業文化的人。

但當外部環境或宏觀文化發生變化時，組織就會面臨一個現實：我們需要創新，但我們卻無法讓員工實現它！這時人才管理需要走進一個文化重塑的微妙過程。

事實上一些大型組織已經想出創新的辦法，比如允許他們的研發部門自由發展自己的技術和文化；服裝電商Zappos也在改變傳統規范、給予員工和部門更大的自由度方面做出了努力。

實際上，對于年輕的創新公司，要想成為長期贏家，如何處理適當管理與保持員工自由度的關系，是一項應該永遠被重視的核心問題。