深層次的企業(yè)國際化，一定是企業(yè)有超越同行的技術(shù)產(chǎn)品，掌握現(xiàn)代高端技術(shù)、同時還能提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，這是國際化的首要條件。簡單建個廠、出點產(chǎn)品，不能說是真正的國際化企業(yè)，那是簡單的國際化

董明珠認(rèn)為，目前國內(nèi)一些企業(yè)在國際化進行中存在一些認(rèn)識上的誤區(qū)，譬如盲目熱衷于海外收購、為占領(lǐng)市場份額不惜賠本等。在董明珠看來，與其為宣傳企業(yè)品牌大費周章，不如著力打造企業(yè)核心競爭力，以“內(nèi)涵”烘托企業(yè)品牌。

以下為董明珠觀點摘錄。

對于國際化，很多企業(yè)都有自己的看法和想法，作為格力電器來說，我們認(rèn)為一個產(chǎn)品、一個產(chǎn)業(yè)真正能夠國際化，支撐它的是一個國際化的品牌，就是用它的產(chǎn)品的技術(shù)、質(zhì)量和服務(wù)來確認(rèn)它是否是國際化品牌。而不是說你在世界各地有工廠就是國際化，那個是簡單的國際化。

深層次的國際化，一定是把自己的優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、現(xiàn)代的高端技術(shù)、超越你同行的技術(shù)產(chǎn)品，同時還有優(yōu)質(zhì)服務(wù)，對消費者負(fù)責(zé)，我覺得這是國際化的首要條件。如果沒有這些，簡單是建個廠、出點產(chǎn)品，不能說是真正的國際化企業(yè)。它是百年企業(yè)，它不是做一年。怎樣保證它持續(xù)發(fā)展，保證它是一個真正的國際化品牌，前面講的3點：技術(shù)、品質(zhì)、服務(wù)，我認(rèn)為，這是國際化的標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)在全球一體化了，經(jīng)濟也是國際化了，我們現(xiàn)在逐步?jīng)]有國界概念了。

當(dāng)然并不是說打破國界， 比如我是中國產(chǎn)品我就是好，美國產(chǎn)品就是好或就是壞，沒有這個概念。可能我的產(chǎn)品在美國、在全世界，作為一個空調(diào)產(chǎn)品，它是最好的。比如說電視機，日本的最好，或者汽車----我是假設(shè)，可能美國最好，所以很難說國際化就是一個產(chǎn)品在全世界范圍內(nèi)都被認(rèn)可。這是我們格力走的一個方向。前一陣我去美國做了一個調(diào)研，從渠道當(dāng)中，從消費者感受當(dāng)中(看)，他們對格力還是非常尊重、認(rèn)可我們這個品牌，我們的質(zhì)量確實讓他們滿意，所以我覺得這是我們走國際化最重要的一步，已經(jīng)邁出去了。

我們現(xiàn)在也在國際一些地方建立了工廠，這些不是為了要國際化而建工廠，是因為那邊有了我們的市場。比如在美國，我現(xiàn)在有可能去投資建廠，因為美國人喜歡我們的產(chǎn)品。我剛才說了，我們用產(chǎn)品沒有國界概念，哪個產(chǎn)品好就用哪個，我想格力國際化的方向就是要堅持在這三個條件下。

我之前說了，這個投廠，很多人希望找勞動力成本低一些的地方去投廠，但是我覺得我是走品質(zhì)路線、技術(shù)路線的，不一定要在勞動力低的地方建廠，當(dāng)然也不是說不建，我不是以這個作為唯一的條件，而是以市場需求作為條件。

出口占到四分之一吧，它是同步增長，國內(nèi)國外都在增長，國外增長最大的……說實話，空調(diào)生產(chǎn)，90%都來自中國，只是品牌不同。在中國的企業(yè)我們最注重品質(zhì)和技術(shù)，如果我們就是沒寫國際品牌的話，沒貼牌的話，它不是在我一家，還有其他家。可能消費者使用過程中覺得有差異化，覺得這批空調(diào)不錯啊，那批怎么不怎么樣啊?可能是廠家不同，這個是一個原因。最主要的是研發(fā)新技術(shù)，我覺得落腳點還是想到消費者，如果我們循規(guī)蹈矩按照日本的發(fā)展來看，變頻空調(diào)，除了同等條件我們可以達(dá)到它們的標(biāo)準(zhǔn)，在一些單項技術(shù)上已經(jīng)超越(日本)，我覺得這就是先進技術(shù)。我們在美國家用市場需求量也很大，全球家電行業(yè)家用空調(diào)我銷量也是最高的。沒有理由不去為美國公民服務(wù)，這是徹底打破人與人的隔閡，這個是一種奉獻的理念。

我覺得不一定是美國，在全球，當(dāng)中國產(chǎn)品走出去，確實有兩部分背景，一部分是外資產(chǎn)品在中國貼牌，由于過分壓榨價格，導(dǎo)致企業(yè)承受不起，它未必能給你按照很好的標(biāo)準(zhǔn)給你生產(chǎn)產(chǎn)品，可能會偷工減料，也會導(dǎo)致問題。還好，企業(yè)都希望走出去。我們對國際化的理解和他們不一樣的是，可能別人認(rèn)為產(chǎn)品賣到國外就是國際化，其實不是這樣，不能簡單這樣看。就是所謂出口，這個過程中又想拿市場份額，想多拿一點，寧可不賺錢，或者又想賺又想占據(jù)市場，互相之間就有個價格競爭。這可能導(dǎo)致了我們一些小產(chǎn)品、小工藝品到了英國、美國，都是中國制造，這是企業(yè)家不正確的判斷。

中國在美國投廠的真的不多，可能是成本太高吧。就說我在美國生產(chǎn)一個產(chǎn)品，一個員工，如果2000美金，一年是2萬4，在中國就是2000人民幣。對企業(yè)來說就不一樣的，所以很多人不愿意去。特別是當(dāng)你不是擁有世界領(lǐng)先技術(shù)、核心技術(shù)的時候，更不敢去。你在那里成本這么高，自己又沒辦法和別人競爭，勢必導(dǎo)致要降低成本，就流向那些低成本國家。

海爾這個品牌比較早，曼哈頓有個總部，在那里建了工廠。我覺得很難說它對和錯，其實美國也有市場，也有需求，在美國建的話可能就要提高速度，在這里可能只能一天10臺，在美國就是一天100臺，用這個來改變高成本的差異，也是一個辦法。但是不管怎樣，它想走國際化沒有錯，但是結(jié)果怎樣我們就很難知道。

我的技術(shù)可以領(lǐng)先于我干的這個行業(yè)，我就有這個能力去做。很多人放棄那個地方的時候，我們?nèi)ミx擇，可能是最好的時候。

作為我個人來講我覺得是無限大，因為成熟的市場也到了換代的時候了，差不多10年了，該換了。這是一個需求，還有一個需求是我們現(xiàn)在去新興國家發(fā)展，像非洲、印度，有很大空間。很多人不看好美國，因為美國是成熟市場，第二是美國的消費習(xí)慣比起中國要復(fù)雜一些，美國對服務(wù)的要求要高，有一些消費者有這樣的條件，其實不一定是商家錯，但是會帶來很多后遺癥，很多人不太看好。但是我們?nèi)タ戳诉€是覺得有希望的，我覺得我推一個品牌，不僅僅是一個品牌，而是消費者內(nèi)心對你品牌的尊重，這個非常重要。

我在國內(nèi)1997年就提出“8年不回頭”，就是消費者買了你的產(chǎn)品，可以8年不來找你，這是我們內(nèi)部提出的目標(biāo)。接下來我們就提出“6年免費服務(wù)”，8年是對內(nèi)部員工說，6年是對市場、消費者說，6年免費服務(wù)，付出的代價就是必須質(zhì)量好，質(zhì)量不好加上剛才說的海爾是售后服務(wù)好，他在1997年提出這個理念打動了消費者，售后理念好，進入了哈佛。所以我和他們講，真正好的企業(yè)追求的目標(biāo)是沒有售后服務(wù)。因為消費者很希望售后服務(wù)好，他怕壞了，他擔(dān)心，作為我們來說，作為制造業(yè)，不能站在消費者角度看你企業(yè)。所以堅持到這樣的，完美的思想，今天不一定100%的好，但是明天一定會，因為你堅持這個原則去做，我們空調(diào)以前也有維修，但現(xiàn)在其實6年免費維修聽不到消費者說你的空調(diào)壞了，維修的都是用了好多年的。我現(xiàn)在設(shè)定的零部件都是10年以上不會壞的。

所以我們這么多年的經(jīng)營理念，一直堅持。而且我不允許我的員工犯錯誤，摸索過程中可能會犯錯誤，但是我不允許我員工犯低級錯誤，每個人都要有完美的追求，最大的痛苦是自己不是別人，他總是覺得自己不滿足，總是不斷挑戰(zhàn)自己，每個人都有這種精神，這個企業(yè)就會有活力。像我們?nèi)ツ甑浇衲辏蟾旁鲩L180億，就是空調(diào)，沒有其他的，(有人說)你做了那么多年空調(diào)，空調(diào)到了天花板了，我說沒有，一個企業(yè)只有沒有技術(shù)沒有思想的時候，才會到天花板，任何行業(yè)都不會有天花板，你必須有新產(chǎn)品去替代它。你怎么可能到天花板，現(xiàn)在空調(diào)家家戶戶要用，但是我們空調(diào)對資源和環(huán)境污染、不能節(jié)能，就是不可取了，如果我生產(chǎn)的產(chǎn)品又能節(jié)能又能環(huán)保，為什么不是好產(chǎn)品。總的來說，要不斷地超越，要有新的理念，要讓中國制造成中國創(chuàng)造。我認(rèn)為中國制造，這個制造本身就是還有基礎(chǔ)，為什么會談創(chuàng)造呢，我們企業(yè)家很多沒有意識到，依附于別人，拿別人的技術(shù)來生產(chǎn)一下能賺錢，好像也是個企業(yè)，其實真正的優(yōu)秀企業(yè)要有創(chuàng)造精神。

按照我們自己的評估，在中國(空調(diào)業(yè)務(wù))市場占有率達(dá)到40%，甚至還多，全球，如果按照總量8000萬臺算的話，應(yīng)該20%了。

我們購并兼并的空間一直有，我一直沒有兼并是因為我覺得企業(yè)的文化需要時間和團隊培養(yǎng)和沉淀出來的，如果簡單的收購，無非是我買了人家的東西，便宜了一些，占了點小便宜，但是你買過來要對那些員工負(fù)責(zé)，他們能不能接受你的文化，有沒有能力去改變他。如果是簡單的買個東西那么很容易，關(guān)鍵在于文化的傳遞，是很重要的。我一直不收購的原因是，第一，我們還要在專業(yè)化上走下去，第二，我們認(rèn)為企業(yè)之間還是有文化差異。比如說，科隆，對海星，買去以后基本也有幾任了，一個企業(yè)基本上沒有什么競爭力生命力了，這個過程中損失了很多，可能是別人無法體會，也無法看到的東西。我覺得如果我們收購一定有把握改變它的話，那我們會去做。如果沒有這個能力，就不要去做，害了別人也害了自己。我看了一下，收購別的企業(yè)似乎也不太成功，我總是希望能通過自己的力量去改變別人，那樣比較好。

品牌也是一樣的，你看中國很多品牌，華寶、科隆、春蘭，很多，在中國也是落地有聲的，沒有了。可是你說明明也是品牌啊怎么會沒有了，應(yīng)該在的啊，我認(rèn)為，這個品牌不是靠廣告，而是靠內(nèi)涵支撐，就像一個人穿得再漂亮，可是一身的病，每天要打針，或者快病危了，那你穿再好看的衣服也沒用。品牌就像是衣服一樣，還是要有內(nèi)涵，當(dāng)然我們?nèi)撕芷粒淮┢烈路陀行┛上Я恕Ｔ偌右患烈路@個氣質(zhì)就更好，當(dāng)然這是我個人意見，不一定正確。所以我們要去打造一個品牌，維護一個品牌，兩方面都要做，格力這么多年來，國內(nèi)媒體經(jīng)常批評我們，說你們格力什么都做好了，就是一條：媒體沒做好。我也承認(rèn)，因為我覺得制造業(yè)也講，它更多的精力應(yīng)該是投入到技術(shù)上，產(chǎn)品研發(fā)上，如果顛倒過來把80%精力放到媒體上，可能說得天花亂墜很漂亮，但20%支撐不了80%。但倒過來，80%在制造業(yè)，20%在(媒體)就錦上添花了。當(dāng)然格力在20%里面的確做得不夠完美，所以我也自己檢討。

作為一個企業(yè)家，要悟出一個道理，怎樣才是一個負(fù)責(zé)任的企業(yè)家。別人表揚我與否我沒關(guān)系，不是說別人表揚你，你就好。用戶用不用你才是最好。特別是最近網(wǎng)絡(luò)上，利用網(wǎng)絡(luò)編造謊言詆毀啊，什么事情都有。作為企業(yè)家你是和他們同流合污做流氓活動還是走自己的路呢，我和他們說我們要走自己的路，自己做到最完美，讓他沒辦法攻擊你。我說在中國我有一億的消費者，你再說我不好，這些消費者證明我是好的，這就是最好的回?fù)簟?/span>