移動互聯(lián)時代，也是客戶主導型經(jīng)濟的時代，企業(yè)更加關注客戶端到端價值訴求和客戶體驗，對以科層制管理思想為主導的傳統(tǒng)企業(yè)管理提出了巨大的挑戰(zhàn)。
如果說科層制管理解決了組織分工及專業(yè)能力塑造，實現(xiàn)了自上而下行政命令式的縱向管理模式，那么流程管理則是以客戶為中心，以實現(xiàn)客戶端到端價值訴求為目的的橫向管理模式。流程為客戶而生，流程為跨組織橫向協(xié)同而生，流程為實現(xiàn)客戶端到端價值訴求而生，總之，流程管理是一門圍繞客戶價值實現(xiàn)而存在的科學。
流程管理已經(jīng)被很多企業(yè)所接受，但是流程管理在企業(yè)的發(fā)展還存在很多誤區(qū)，比如仍有很多企業(yè)認為流程管理就是制度文件管理，是一些操作層面的事務性工作，這當然不是流程管理的本質(zhì)。但可喜地是，近幾年，隨著客戶主導型經(jīng)濟的到來，越來越多的企業(yè)對流程管理的認識更加理性，也越來越重視流程管理的價值應用，流程管理迎來了發(fā)展的春天，下面我就總結一下，未來10年流程管理的發(fā)展趨勢。
趨勢1:以客戶為中心的經(jīng)營理念將重組企業(yè)管理模式
企業(yè)管理當前面臨最大的挑戰(zhàn)，就是如何轉型為以客戶為中心的運營管理模式。面對客戶，很多企業(yè)很迷茫，不知道如何才能服務好客戶。現(xiàn)在，很多企業(yè)，包括很多國企或前期高利潤粗放型發(fā)展的企業(yè)，都已經(jīng)意識到轉型的重要性和急迫性，這是被客戶主導型經(jīng)濟倒閉的結果，這也是很多企業(yè)開始重視和推動流程管理的原因之一，或者說流程管理未來10年發(fā)展的動力和方向就是圍繞客戶做到使命必達。
趨勢2:
流程將被作為重要管理對象
企業(yè)將越來越重視流程管理工作，把流程作為重要管理對象。比如我們?nèi)ゾ〇|買東西，作為顧客，我們一點都不關心京東的組織架構是如何設計的，京東的電商平臺是如何開發(fā)的，京東和銀行是如何合作的，京東物流是如何布點的，京東是如何做人力資源管理的等，我們只關心，我們在京東電商平臺上，是否很容易查找到我們想購買的商品，是否能夠很簡便地下單，是否能很方便的支付，是否能隨時了解配送信息等，所以，對于客戶而言，流程的貫通順暢才是最重要的，流程才是完成客戶價值創(chuàng)造及輸送的載體。
未來，流程的組織職責將持續(xù)得到加強，從**崗位到設置專職崗位，再到成立流程管理部門，可以預見流程管理職能將成為未來每一個企業(yè)的標配，流程管理團隊的職業(yè)通道也將逐步打通。
移動互聯(lián)時代，組織將更加扁平化。流程管理職能的發(fā)展，將逐漸影響企業(yè)組織的設計，越來越多的企業(yè)將會把戰(zhàn)略、計劃、組織、組織績效、授權、流程與IT職能進行整合或更緊密地協(xié)同，以實現(xiàn)戰(zhàn)略的執(zhí)行落地。
趨勢3:
價值將成為流程管理的核心
過去很多年，一些企業(yè)在流程管理工作上做了很多探索，教訓也很多，比如為了推進流程體系建設，激進式地進行全面流程文件梳理，生成了很多文檔也裝訂成冊，但最后發(fā)現(xiàn)沒什么價值。
價值回歸將成為未來流程管理工作的重心，流程管理的本質(zhì)是業(yè)務管理，為公司戰(zhàn)略目標服務，解決公司發(fā)展及業(yè)務運營中產(chǎn)生的問題。企業(yè)建立流程優(yōu)化長效機制將是流程管理最重要的工作，流程管理團隊80%的工作精力應該放在業(yè)務改善上。
趨勢4:
端到端流程管理刻不容緩
雖然流程管理對于企業(yè)也不是什么新鮮事物，存在組織就存在協(xié)同，存在協(xié)同就有流程，但以往很多企業(yè)的流程多為各部門所有，各部門站在專業(yè)管控的視角制定和發(fā)布流程，在為客戶服務的過程中，部門墻很厚，中間斷點比較多，客戶無法獲取很好的體驗。
現(xiàn)在，越來越多的企業(yè)意識到，以客戶為中心，端到端拉通和管理幾個關鍵業(yè)務流程的重要性。端到端不再停留在概念層面，很多企業(yè)各層級已經(jīng)深刻意識到端到端流程管理的必要性和急迫性，也在著手推進，但在方法上還不夠成熟，同時受制于傳統(tǒng)管理模式，因為流程的端到端管理，需要理念、組織、流程、規(guī)則、標準、數(shù)據(jù)、知識、系統(tǒng)、績效等多管理要素多層面端到端打通。
趨勢5:
基于績效指標進行流程管理將成為主要手段
現(xiàn)在很多企業(yè)流程優(yōu)化僅僅圍繞各層級提到的零散問題開展，這種優(yōu)化就像給衣服打補丁，甚至在舊補丁上再打新補丁，結果流程被一個個補丁覆蓋，為了優(yōu)化而優(yōu)化，并不能有效支撐業(yè)務發(fā)展。[NextPage]
流程績效管理越來越被企業(yè)所提及，最直接的原因，就是企業(yè)意識到流程的持續(xù)優(yōu)化首先應基于端到端流程績效目標的管理，通過績效指標牽引，這樣流程優(yōu)化才更聚焦業(yè)務本質(zhì)。但是，現(xiàn)在流程績效管理還處于探索階段，倒不是因為流程管理方法本身有多難，而是流程績效管理的前提條件非常難達到，所以很多企業(yè)是心有余而力不足。因為如果要實現(xiàn)流程績效管理，首先需要企業(yè)有較為成熟的流程管理基礎，并且能夠以端到端視角管理核心業(yè)務，系統(tǒng)支撐能力也要很強，同時和組織績效系統(tǒng)進行融合，這些對企業(yè)都提出了極大挑戰(zhàn)。
趨勢6:
以流程為主線進行綜合管理體系建設
很多企業(yè)有多個管理體系，比如ISO質(zhì)量管理體系，比如風控體系等，有的企業(yè)制度和流程甚至還區(qū)分為兩個體系，這樣給企業(yè)管理帶來極大的困擾。
現(xiàn)在越來越多的企業(yè)意識到綜合管理體系整合的重要性和必要性，因為所有的管理體系都要以過程管理為基礎，只有好的過程管理才能有好的結果，而流程管理就是過程管理，所以綜合管理體系將以流程為主線，把組織、質(zhì)量、風控、知識、財務、授權等管理要素進行集成管理。
流程將成為運營管理的主線和抓手，沿著流程建組織，沿著流程建制度，沿著流程建風控體系，沿著流程建質(zhì)量體系，沿著流程建知識體系，沿著流程建能力體系等，流程將成為企業(yè)運營變革的驅動器。
趨勢7：
流程架構設計及建立流程責任體系
企業(yè)有組織架構，因為組織代表職能，職能管理很重要。企業(yè)有崗位清單，因為崗位代表專業(yè)能力，專業(yè)能力管理很重要。企業(yè)有人員花名冊，因為企業(yè)需要以人為本，對人的管理很重要。企業(yè)有資產(chǎn)清單，因為資產(chǎn)是企業(yè)價值的一部分，資產(chǎn)管理很重要。企業(yè)還有很多清單，但很多企業(yè)沒有真正的流程架構，因為仍有很多企業(yè)還未真正把流程作為重要管理對象。
近幾年，隨著以客戶為中心的轉型，很多企業(yè)意識到流程架構的重要性。傳統(tǒng)企業(yè)管理以部門及人管理為主，未來企業(yè)則需要以事為主，這就需要梳理流程架構，并建立流程責任體系。雖然很多企業(yè)已經(jīng)做了很多工作，但成效不大，因為流程架構設計及流程責任體系建設工作也是需要很多前提條件的，企業(yè)中高層流程意識和較強的流程建設基礎是必備條件。很多企業(yè)認為流程架構設計，就是對流程清單做一個全面梳理，然后進行分級分類即可，這是一個極大誤區(qū)，流程架構設計核心是公司中高層對業(yè)務模式進行充分研討并達成共識，并真正改變經(jīng)營的意識和行為。
趨勢8：BPM技術將得到普及
目前很多企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)OA，傳統(tǒng)OA對不同業(yè)務系統(tǒng)的集成支持不足，而且面對客戶及市場日新月異的需求也不夠敏捷，企業(yè)內(nèi)部信息孤島現(xiàn)象仍然很嚴重，未來BPM技術將得到進一步發(fā)展和普及應用。
小結
從傳統(tǒng)組織向流程型組織轉型，將成為眾多企業(yè)未來10年面臨的巨大挑戰(zhàn)，流程能力將成為企業(yè)核心競爭力之一。這是一個必選項，一切都始于客戶主導型經(jīng)濟的到來
