十一年前，海爾提出“人單合一”模式，受到很多質疑。十一年后，俄羅斯最大的商業銀行CEO來學習“人單合一”管理模式；哈佛商學院將“人單合一”列為經典案例；倫敦政治經濟學院教授稱“人單合一”或將成為下一個社會模式……面對質疑，你會怎樣接招？
1月14日，在2017年海爾生態人單合一引爆物聯網創新交互大會上，張瑞敏借用西漢劉向的一句話回應：“君子之治，始于不足見，而終于不可及”。
我們經歷過很多質疑
首先理論上，前些年都質疑說你人單合一，首先是不符合科斯定律。（科斯定律：所有的企業是有邊界的，企業內部不可以有交易。）
為什么科斯說企業內部的費用大于外部的費用這一件事兒不要干？干了要賠錢，何必要干。如果內部干的費用比外部低，成本競爭力高，就該擴大企業邊界。但是現在世界是我的研發部、人力資源部，我為什么一定要有這一個邊界？我們沒有養雞廠，沒有養牛場，蛋，奶在全國占有很高位置。企業在互聯網時代是沒有邊界的。
科斯說不應該有交易，這才是為什么要產生企業。但是科斯當時提的不能有交易的理由現在不存在了。為什么不能有交易？因為你的摩擦力太大，各個部門在一個企業里面摩擦力很小，但是如果變成一個交易的主體摩擦力就太大，現在零距離了為什么不可以？所以不是科斯有問題，而是互聯網時代下科斯的理論可能有很多不再適用。
另外我們去掉了一萬多名中間層，當時質疑很大。2015年11月份我在維也納參加管理大會時講了這件事，會議上都是歐美的企業家，他們覺得不可思議，這不可能做到，沒有這些中層管理者企業怎么運行。但是去年，2016年的11月，同樣在維也納的一次會議上，專家們卻認為海爾的模式可能會解決歐洲的官僚主義，海爾的模式有可能成為一個社會模式。
再一個質疑比較多的，是我們做的過程中沒有出現高速增長，所以人家很可能拿我們跟別人比。有一些企業不搞轉型，業績也不錯，你們海爾的模式并不怎么樣，但實際上真有質的不同。比方說我們從來不做出口品牌的代工，有些企業業績不錯，營業收入、利潤率都不小，但是它主要是靠代工。另外，我們在國內不搞壓貨，不搞價格戰，所以在短期可能對于業績有一些影響，但是從長期來看這恰恰是轉型必須要付出的代價。
現在外部比較肯定
哈佛商學院案例，也是哈佛商學院受師生歡迎的案例，主要的原因是海爾人單合一模式會成為互聯網時代的一個發展方向。倫敦政治經濟學院的布施教授說：海爾不僅會成為下一個商業模式，還可能會成為下一個社會模式。不僅工業，其他行業都可以用。
俄羅斯最大的、具有一百多年歷史、三十多萬員工的銀行，主動到海爾來，覺得他內部現在官僚主義各個方面很難管理，希望采用海爾的人單合一模式管理。 很多美國工業的國際化公司都到海爾來。
人民日報有一個中央廚房欄目，他們的頭兒見了我說我們的中央廚房就是學習你們海爾的人單合一模式建立起來的。上海的永慈醫院，在上海本來已經干不下去了，我們把他們收購之后采用我們的人單合一模式。原來醫院分科，大家進了醫院會有體會，一看檢驗說這個不行不是我們科管，告訴你到哪里去。現在全科，患者為中心，這些科整合起來滿足你的要求。這一個醫院現在發展的非常好。
? 對人單合一模式打造的創客所有制的自信
這個模式在激勵機制方面，我們總結為“創客所有制”。這個機制和國內外的企業都不一樣。
我們的激勵機制不一樣
像國際化的公司，從股權方面就是委托—代理激勵機制。所謂的委托—代理激勵機制，“委托人”是股東，“代理人”是職業經理人；股東給職業經理人期權，職業經理人給股東完成利潤來使期權變現，這就是通俗所說的“金手銬”。薪酬叫做“寬帶薪酬”，根據人的級別、職能分成一級一級的，七級、八級、九級。我們原來學習IBM的，也用過這個，但它完全是靜態的。國內公司有國有、集體、民營。股權這方面，有一些公司有股權激勵，但第一，不是全員；第二，不和個人成果掛鉤，基本上還是薪酬加福利、獎金、津貼。
總之，這些機制共同的缺陷是兩條。第一，薪源的決定權不在用戶，而在領導，領導決定是多少就是多少；第二，激勵的對象是少數人而不是全體員工。
而我們的創客所有制，和它們都不一樣，第一個，薪酬來源是用戶，是用戶付薪；第二個，是面對所有的創客，無一遺漏。
我們解決了諾貝爾獎獲得者的難題
創客所有制的薪源是用戶付薪，每個創客的薪酬和自己創造的用戶價值相對應。另外，創客有一些跟投，創造了價值就自然要跟投。跟投多少跟創客自身的價值對應，并以跟投的形式實現利益共享、風險共擔。非常重要的一個，它是動態的，不像很多企業得到股份就永久獲得，而我們是“按單聚散”，要隨著單在引領目標下優化，不斷散聚。
如果一個創客，這一個目標能跟上，就留下，但引領目標會不斷提升，跟不上單的發展，就要離開，股份也不再存在，可以把它變現，退你錢。要跟上目標，跟不上就要淘汰掉！
獲得2016年諾貝爾經濟學獎的哈特教授有一本經典的著作，《企業合同與財務結構》。他為什么能獲得諾貝爾獎？因為他提出了不完全契約理論。這本書是不完全契約理論的經典著作。書里面有一段話，“經濟學文獻出現了一個委托—代理理論分支”——剛才我說的委托—代理激勵機制就是這一個理論——“但是，它仍然沒有解決企業邊界的決定因素這個基本的問題。”
企業邊界的決定因素是什么？就是誰對企業說了算。最后的基本問題是，“剩余收入與剩余控制權并不一定一一捆綁在一起”。“剩余收入”是什么？剩余的可分配財富，“剩余的控制權”就是產權。誰有產權，誰決定自己的財富怎么分配，但沒有辦法叫它們一一對應起來。但是，創客所有制解決了這個問題：每個人都有用戶，每個人都可以創造用戶價值，都可以與自己創造的用戶價值一一對應起來。
我覺得，我們解決了諾貝爾獎獲得者哈特提出的不完全契約理論里面一個非常大的難題。
人是目的，不是工具
以“人是目的”的價值觀取代強勢兼并。國際化兼并失敗率大概80%以上。為什么？兼并了誰，誰就必須用我那一套理論，我那一套模式。
我們的理念是“人是目的”——這是德國哲學家康德提出來的。馬克思也提出來不同意把人當成工具，對人是目的也有描述，說“理論只要徹底，就能說服人”，所謂的徹底就是抓住事物的根本，而人的根本就是人本身，就是人是目的，就是要一切都把人放在第一位。
“人單合一”生根、開花、結果
我們希望，2017年，在新的海爾精神、海爾作風指引下，是人單合一生根、開花、結果的元年。“生根”是什么？可以操作。現在，每年到海爾來學習的企業有幾千家，大家都說“你這個很好，能不能給我一本資料？我回去照著做！”我們現在希望變成一個可操作的流程，像當年日本的全面質量管理或者美國的六西格瑪管理，回去照著做就可以做起來。今年一定要有這個。
所謂“開花”是一定要引爆。引爆的最大問題不光在中國，包括我們兼并的日本三洋、新西蘭F&P、美國的GEA都應該引爆。
第三個“結果”，是持續引爆。所謂的持續引爆，就是引爆、引領、再引爆。像雷神的硬件已經引爆了，兩年多以前就成為全國第一了，現在進入到軟件方面，做游戲軟件。能不能再引爆？要不斷地戰勝自我、挑戰自我！其實，所有企業都有壽命，所有產品都有壽命，做到最好、在拋物線最頂端一定會下降，所以在引爆的時候就要想到下一個要進入的領域是什么。
七年時間再增加2000億，達到4000億
具體的數字，首先在市場，還是按照傳統的損益表來說。我們的創業元年是1984年，那時候資不抵債；到2004年，這二十年，我們實現了1000億銷售收入；從2004到2016年這十二年，增加了1000億，到了2000億。
我們希望，從2016到2023年七年時間再增加2000億，達到4000億。換句話說，這七年要達到的水平，應該是原來三十二年的兩倍，或者說這七年要增加的數，就是再來一個前面的三十二年。
我這里說的是營業收入，其中包括利潤，也應該是在10%以上。這樣我的銷售收入和銷售利潤，都翻一番。這十二年，年平均增長6.1%。12年正好是72%。一般來講，每天增長1%，累計72天就翻一番。
當時我們不是想的十二年，希望更短，但沒有辦法，主要有兩個原因。第一個，我們從2005年開始提出人單合一，在整個過程中不斷試錯，做各種工作，使得業績受到了一定影響；另外，整個家電領域的空間不大，想再來一個兩千億，到四千億，其實很難。
